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사례 | 화이자의 미래 생존, ‘IT 어깨’에 달렸다

2011.11.03 Kim S. Nash  |  CIO


신선한 아이디어들이 필요할 때
세상에서 가장 큰 제약회사중 한 곳의 CIO가 된 케이슬링의 경력은 일반적이지 않다. 2009년 화이자는 R&D를 위해 라이벌 기업인 위즈(Wyeth)를 인수하는데 680억 달러를 들였다. 케이슬링은 위즈에서 CIO로서 4년을 포함해 총 9년을 지냈던 인물이다.

합병 와중에 화이자의 IT 리더십은 다소 산만했다. 2008년 떠난 월드 혹크의 후임을 찾는 동안 공동 인프라 책임자였던 리치 노섹이 임시 CIO로서 근무하고 있었다. 화이자는 위즈와 인수 협상을 진행하는 중에 케이슬링에게 CIO 자리를 제안했다.

케이슬링은 비즈니스 기술을 강조할 수 있도록 IT 부문을 재구성하는 한편, 두 회사의 통합을 활용해 양사의 기술을 촉진시키겠다는 전략을 제시했다.

예를 들면, 그는 하이브리드 비즈니스 테크놀로지 매니저라는 직책을 만들어 각 현업 부서에 포진시켰다. 그는 위즈에서 좋은 결과를 낸 직원을 채용해, 새로운 프로젝트의 윤곽을 수립할 때 IT 부문이 개입할 수 있도록 조치했다.

현재 비즈니스 테크놀로지 리더라고 불리는 이들은 화이자의 9개 비즈니스 단위의 리더십 위원회의 구성원들이다. 이들 매니저들은 그들의 판매달성, 고객확보 그리고 다른 비즈니스 목표에 따라 보상받는다.

IT 부문은 또 비IT 임원을 채용하는 과정에도 개입하고 있다. 예를 들어, 케이슬링은 최근 한 핵심 업무의 후보를 인터뷰하며, 그에게 애널리틱스 활용에 대한 그의 견해를 들어보기도 했다. CIO로서 그는 “나는 의사결정을 하는 중요한 사람이므로 이를 알기를 원했다”라고 말했다.

IT와 비IT 역할의 접목은 새로운 비즈니스 아이디어를 가능하게 만든다고 하바스미디어랩(Harvas Media Lab.)의 경제학자이자 책임자인 메이어 하큐는 지적했다. 각기 다른 쪽을 배울 수 있기 때문이라는 것이다.

그는 “IT는 더 이상 효율성을 견인하지 못하고 있다”라며, IT 부문이 효율성을 다시 견인하기 위해서는 CIO가 IT 인력을 현장 부서 및 새로운 비즈니스 아이디어가 태어날 수 있는 임시 그룹에 배치해야 한다고 말했다.

열린 혁신
화이자는 2005년 큰 폭의 경비삭감을 개시한 이후 4만 9,000명 이상의 종업원을 해고했다. 지난 해 말 현재 종업원 수는 11만 600명이다. 회사의 고위 경영자들은 또 2012년 말 이전까지 70억 달러에서 65억 달러로, 다시 30억 달러로 연구개발 예산을 삭감하는 계획을 수립했다.

보다 적은 사람과 예산으로 연구하기 위해, 화이자는 가상 R&D 시스템을 사용하기 시작했다. 이 시스템은 클라우드 컴퓨팅과 SaaS 협업, 그리고 외부 500개 이상의 R&D 조직과 함께 일할 수 있는 애널리틱스 시스템을 이용하는 것이다.

케이슬링에 따르면, 초히트작을 염두에 둔 비즈니스 모델은 점점 더 안전하지 못해지고 있다. 그리고 이에 따라 제약산업은 외부 과학자와의 공조에 점점 더 적극적인 태도를 취하고 있다. 그는 한 회사에서 초히트 제품을 개발하기에는 너무 돈이 많이 들고 어렵다며 “과거처럼 돈을 벌어줄지도 미지수다. 새로운 오픈 혁신에 있어 IT는 이렇듯 중요한 역할을 하고 있다”라고 말했다.

화이자는 고객을 유인하기 위해 특별히 신흥시장에서 e카드(eCard)를 선보였다. 이는 환자들이 만성질환 처방전을 재발급받으려 화이자와 손잡은 약국을 이용했을 때 카드를 만들어주는 프로그램이다.

올해 IT를 통한 뛰어난 비즈니스 혁신 CIO 100 어워드에 선정되기도 한 e카드의 개념은, 기본적으로 고객의 데이터를 넘겨받는 대신 치료 및 관리에 대한 정보와 의약품을 할인해준다는 것이다. 이 개념은 소매점과 다른 산업에서는 오래된 것이지만 제약산업에서는 새로운 시도다.

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