2014.08.19

칼럼 | IT 벤더에게 물어야 할 6가지 질문

Rob Enderle | CIO

우리는 상품을 기준으로 벤더를 찾고, 해당 상품에 대한 평가를 토대로 벤더를 선정하는 경향이 있다. 그러나 이로 인해 100% 솔루션을 배치하지 못하거나, 솔루션이 기대에 미치지 못하는 상황이 발생하곤 한다. 더 나아가 문제를 정기적으로 진단하는 경우가 드문 것도 상당 부분 이러한 경향으로 인한 탓이 크다.

필자는 지난 몇 년 동안 상당한 실패로 밝혀진 프로젝트들을 연구했다. 그 결과 새 벤더를 선정하거나, 기존 벤더와의 관계를 갱신할 때 참고할 만한 몇몇 영역들로 공통된 문제들을 분류할 수 있었다. 다음은 벤더 선정에 앞서 고려해야 할 6가지 사항이다.



벤더 스스로 자신의 제품을 이용하는가?
벤더 스스로 자신의 제품을 이용하는가? 사실 이는 단순한 '예'나 '아니오'를 넘어서는 질문이다. 그러나 벤더가 어떤 방법으로 이를 성공적으로 활용하고 있는지 알아둘 가치는 크다. 또 독립적으로 해당 제품이 벤더의 재무제표에 미친 영향을 파악해두는 것도 좋다.

대다수의 대형 솔루션은 비용을 절감하는 동시에 생산성을 높일 수 있다고 강조한다. 그러나 해당 제품을 도입해 배치한 기업의 재무제표에 반영이 되어 있는지 확인하는 절차가 필요하다.

만약 그리고 벤더가 자신의 제품을 이용하고 있다면. 먼저 배치를 하고, 최선의 노력을 기울인 상태이며 재무성과에 긍정적인 결과가 반영되어 있을 것이다.

이에 대해 대답해줄 최적의 인물은 벤더의 CIO다. CIO들은 대개 거짓말에 능숙하지 않기 때문에 더욱 그렇다.

이러한 과정을 벤더의 세일즈 팀이 이 모든 것들을 '만든 것'이 아닌지 판단을 내릴 수 있다. 만약 만들어낸 실적이라면, 이 제품을 피해야 한다.

필자가 일했던 회사의 CEO는 최상의 제품을 시장에 출시하면서 고객에게 초점을 맞추고 있다고 주장하곤 했다. 그러나 회사에는 그 제품을 도입하지 않았다. 필자는 감사 부서에서 근무했기 때문에 그 이유를 알고 있었다. 우리 회사의 CIO가 비용대비 효과가 없다고 도입을 거부했기 때문이다. 벤더 스스로 자신의 제품을 정당화 할 수 없다면, 고객 역시 마찬가지이다.

직원 실적 평가에 강제배분 평가 제도를 활용하고 있는가?
대다수의 벤더들이 강제배분 평가 제도(forced ranking)를 없애기 위해 노력하고 있다. 그러나 쉽게 성과가 거두지 못하고 있는 것이 현실이다. GE의 잭 웰치에게는 서운한 이야기일 수도 있겠지만, 마이크로소프트가 추락한 가장 큰 원인은 강제배분 평가제도인 것으로 분석되고 있다.

이는 직원들이 서로 경쟁을 하도록 유도해, 사실상 공통의 목표를 달성하지 못하도록 만든다. 또 강제배분 평가제도는 '최고의 제품과 서비스' 대신 내부 '권력 투쟁'에 집중을 하도록 만든다. 이로 인해 서로 반목하는 고립된 조직이 형성되면서, 기업의 효율성이 저하되는 문제가 발생한다.

몇 년 전만 하더라도 선택권이 없었다. 사실상 모든 기술 기업들이 이런 불행한 결과를 가져오는 방법으로 직원들의 성과를 측정했어야 했다. 그러나 지금은 다른 선택권이 있다.

강제배분 평가 제도를 고수하는 기업들을 피해야 하는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 그 회사에서 일을 하는 사람들에게 옳은 일이기 때문이다 (또 당신의 회사에서 이런 관행을 없애는데 도움이 될 수 있다). 둘째, 이런 관행을 고수하는 회사들은 고객보다는 내부 정치에 초점을 맞춘다.

록인(Lock-in) 전략을 사용하고 있는가?
대형 IT 기업에서 일하면서 또렷이 기억에 남는 경험 중 하나는 마케팅 부사장에게 비윤리적인 기업 활동을 하고 있는지 질문했던 것이었다. 우리는 정부 고객들에게 투자를 중단한 제품을 구축해주겠다고 말을 했었다. 필자는 당시 그로 인한 악영향이 클 것이라고 생각했다.

그러나 당시 마케팅 부사장은 "이해 못하겠어요, 로브? 이건 공기를 파는 거나 마찬가지입니다. 그 고객은 우리가 판매를 하는 물건을 구입하고, 우리가 부과한 가격을 지불할 것입니다"라고 말했다.

필자는 지금도 마찬가지이지만, 이런 전략이 '회사 폐업을 자초하는 전략'이라고 생각했다. 그리고 예상대로, 그 회사는 대화가 끝나기도 전에 급추락했다.

벤더는 제품을 구축할 때 두 가지 중 한 가지 전략을 사용할 수 있다. 이질적인 환경에서도 제품을 이용할 수 있음을 보증하는 '상호운영성' 전략, 동일 환경에서만 제품을 이용할 수 있음을 보증하는 '록인' 전략이다.

물론 동일한 환경에서 운용을 하면 장점이 있다. 그러나 동시에 명백한 단점도 존재한다. 벤더는 고객이 자신들이 책정한 가격을 지불할 것임을 안다. 또 고객 유지보다는 획득에 전력을 기울인다. 이미 꼼짝달싹 할 수 없는 '록인' 상태이기 때문이다. 이는 고객 불만으로 이어진다. 종국에는 고객이 빠져나갈 방법을 찾기 때문에 벤더도 실패를 한다.




2014.08.19

칼럼 | IT 벤더에게 물어야 할 6가지 질문

Rob Enderle | CIO

우리는 상품을 기준으로 벤더를 찾고, 해당 상품에 대한 평가를 토대로 벤더를 선정하는 경향이 있다. 그러나 이로 인해 100% 솔루션을 배치하지 못하거나, 솔루션이 기대에 미치지 못하는 상황이 발생하곤 한다. 더 나아가 문제를 정기적으로 진단하는 경우가 드문 것도 상당 부분 이러한 경향으로 인한 탓이 크다.

필자는 지난 몇 년 동안 상당한 실패로 밝혀진 프로젝트들을 연구했다. 그 결과 새 벤더를 선정하거나, 기존 벤더와의 관계를 갱신할 때 참고할 만한 몇몇 영역들로 공통된 문제들을 분류할 수 있었다. 다음은 벤더 선정에 앞서 고려해야 할 6가지 사항이다.



벤더 스스로 자신의 제품을 이용하는가?
벤더 스스로 자신의 제품을 이용하는가? 사실 이는 단순한 '예'나 '아니오'를 넘어서는 질문이다. 그러나 벤더가 어떤 방법으로 이를 성공적으로 활용하고 있는지 알아둘 가치는 크다. 또 독립적으로 해당 제품이 벤더의 재무제표에 미친 영향을 파악해두는 것도 좋다.

대다수의 대형 솔루션은 비용을 절감하는 동시에 생산성을 높일 수 있다고 강조한다. 그러나 해당 제품을 도입해 배치한 기업의 재무제표에 반영이 되어 있는지 확인하는 절차가 필요하다.

만약 그리고 벤더가 자신의 제품을 이용하고 있다면. 먼저 배치를 하고, 최선의 노력을 기울인 상태이며 재무성과에 긍정적인 결과가 반영되어 있을 것이다.

이에 대해 대답해줄 최적의 인물은 벤더의 CIO다. CIO들은 대개 거짓말에 능숙하지 않기 때문에 더욱 그렇다.

이러한 과정을 벤더의 세일즈 팀이 이 모든 것들을 '만든 것'이 아닌지 판단을 내릴 수 있다. 만약 만들어낸 실적이라면, 이 제품을 피해야 한다.

필자가 일했던 회사의 CEO는 최상의 제품을 시장에 출시하면서 고객에게 초점을 맞추고 있다고 주장하곤 했다. 그러나 회사에는 그 제품을 도입하지 않았다. 필자는 감사 부서에서 근무했기 때문에 그 이유를 알고 있었다. 우리 회사의 CIO가 비용대비 효과가 없다고 도입을 거부했기 때문이다. 벤더 스스로 자신의 제품을 정당화 할 수 없다면, 고객 역시 마찬가지이다.

직원 실적 평가에 강제배분 평가 제도를 활용하고 있는가?
대다수의 벤더들이 강제배분 평가 제도(forced ranking)를 없애기 위해 노력하고 있다. 그러나 쉽게 성과가 거두지 못하고 있는 것이 현실이다. GE의 잭 웰치에게는 서운한 이야기일 수도 있겠지만, 마이크로소프트가 추락한 가장 큰 원인은 강제배분 평가제도인 것으로 분석되고 있다.

이는 직원들이 서로 경쟁을 하도록 유도해, 사실상 공통의 목표를 달성하지 못하도록 만든다. 또 강제배분 평가제도는 '최고의 제품과 서비스' 대신 내부 '권력 투쟁'에 집중을 하도록 만든다. 이로 인해 서로 반목하는 고립된 조직이 형성되면서, 기업의 효율성이 저하되는 문제가 발생한다.

몇 년 전만 하더라도 선택권이 없었다. 사실상 모든 기술 기업들이 이런 불행한 결과를 가져오는 방법으로 직원들의 성과를 측정했어야 했다. 그러나 지금은 다른 선택권이 있다.

강제배분 평가 제도를 고수하는 기업들을 피해야 하는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 그 회사에서 일을 하는 사람들에게 옳은 일이기 때문이다 (또 당신의 회사에서 이런 관행을 없애는데 도움이 될 수 있다). 둘째, 이런 관행을 고수하는 회사들은 고객보다는 내부 정치에 초점을 맞춘다.

록인(Lock-in) 전략을 사용하고 있는가?
대형 IT 기업에서 일하면서 또렷이 기억에 남는 경험 중 하나는 마케팅 부사장에게 비윤리적인 기업 활동을 하고 있는지 질문했던 것이었다. 우리는 정부 고객들에게 투자를 중단한 제품을 구축해주겠다고 말을 했었다. 필자는 당시 그로 인한 악영향이 클 것이라고 생각했다.

그러나 당시 마케팅 부사장은 "이해 못하겠어요, 로브? 이건 공기를 파는 거나 마찬가지입니다. 그 고객은 우리가 판매를 하는 물건을 구입하고, 우리가 부과한 가격을 지불할 것입니다"라고 말했다.

필자는 지금도 마찬가지이지만, 이런 전략이 '회사 폐업을 자초하는 전략'이라고 생각했다. 그리고 예상대로, 그 회사는 대화가 끝나기도 전에 급추락했다.

벤더는 제품을 구축할 때 두 가지 중 한 가지 전략을 사용할 수 있다. 이질적인 환경에서도 제품을 이용할 수 있음을 보증하는 '상호운영성' 전략, 동일 환경에서만 제품을 이용할 수 있음을 보증하는 '록인' 전략이다.

물론 동일한 환경에서 운용을 하면 장점이 있다. 그러나 동시에 명백한 단점도 존재한다. 벤더는 고객이 자신들이 책정한 가격을 지불할 것임을 안다. 또 고객 유지보다는 획득에 전력을 기울인다. 이미 꼼짝달싹 할 수 없는 '록인' 상태이기 때문이다. 이는 고객 불만으로 이어진다. 종국에는 고객이 빠져나갈 방법을 찾기 때문에 벤더도 실패를 한다.


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