2011.03.08

IT의 고질병 '영웅 증후군'···아웃소싱 갈등유발자

Stephanie Overby | CIO

모든 사람들은 영웅을 사랑한다. 특히 IT가 그렇다. 인재들은 사용자를 기쁘게 하기 위해 희생을 감수한다. 그리고 업무를 완수하기 위해 초과근무도 마다하지 않는다. 대부분의 기업 IT 조직은 반복적으로 발생하는 기술지원 업무를 기꺼이 수행할 인재들을 채용해 이들에게 적절한 보상을 제공하고, 이들의 고용을 유지하려고 한다.

하지만 아웃소싱 컨설팅 기업인 TPI와 컴파스 매니지먼트 컨설팅(최근 TPI의 모회사에 합병)의 컨설턴트들에 따르면, 기업 내부 IT 조직들은 이러한 영웅 문화로 인해 상당한 비용을 지불하고 있다.

외부 아웃소싱과의 관계에서는 특히 그렇다. 영웅 문화는 프로세스 원칙과 예측성, 일관성에 가치를 두는 서비스 제공기업의 문화와 충돌할 수밖에 없기 때문이다.

TPI의 운영 전략 실행 부문 파트너인 토드 드레거와 컴파스의 컨설턴트인 밥 매더스는 "아웃소싱을 하지 않는 IT 조직들도 수퍼맨 신드롬에 시달리기는 마찬가지"라고 지적했다.

CIO닷컴은 '영웅' 문화의 기원과, 이에 저항하는 공급업체의 가치, 문화가 충동할 때 발생하는 문제들을 놓고 드레거 및 매더스와 이야기를 나눠봤다.

CIO닷컴: 여러분은 기업 IT 부문의 상당수가 '영웅' 문화를 구축하고 있다고 지적했다. 영웅 문화는 신속한 대응, 품질 서비스에 대한 헌신, 사용자의 문제를 해결하기 위한 개인의 이니셔티브에 가치를 부여한다. 이런 문화가 내부 IT에 잘 부합하는가?

토드 드레거:
일반적으로 영웅 문화는 우연하게 개발되곤 한다. 포춘지 선정 500대 기업의 IT 부문 중 상당수는 아주 뛰어난 인재들을 채용하고자 노력한다. 구체적으로 야망과 추진력, 고객 서비스에 대한 열정을 갖고 있는 사람들을 찾는다. 이들 인재들은 요구가 아주 많은 일을 처리하는 경향이 있다. 문제나 요청에 빠르게 대응해야 하고, 밤을 새워 가며, 또는 주말에도 일을 해야 하는 경우도 있기 때문이다. 비즈니스와 IT 부문의 임원들은 이들의 이런 업무 태도를 칭찬하고, 선물이나 승진을 통해 보상하곤 한다.

그리고 이러한 방법이 성공하면, IT 직원들은 비즈니스 팀의 일원이 된다. 그러나 부정적인 결과도 초래한다. IT 인력이 프로세스를 통하기 보다는 직접 문제를 해결해, 문제 자체가 드러나지 않도록 하는 것이다. 이들을 뭐라고 부르는지 추측해보기 바란다. 바로 영웅이다. 성공과 보상은 좋은 동기부여가 된다. 그리고 다른 사람들이 이런 행동을 모방하면, 그 결과 영웅 문화가 만들어지는 것이다.

비즈니스 사용자의 기대치를 관리하고, 프로세스에 충실하며, 문제를 사전에 관리하는 것은 이런 문화와 모순된다. 비즈니스와의 관계는 IT관점에서 바람직할 수 있지만 비즈니스와 부합하지 않는 경우가 많기 때문이다. 프로젝트는 주기적으로 예산과 일정을 초과하고, 비즈니스 부문은 IT가 제공하는 혁신이 부족하다고 종종 언급한다. 그리고 비용구조를 부풀리곤 한다.

CIO닷컴: 영웅 문화는 IT 외주업체(outsourcer) 문화와 어떤 방식으로 충돌하는가? 이런 충돌이 약해지는 방식과 시점은?

드레거:
외주업체 문화는 프로세스 통제와 일관성, 반복성을 기반으로 구축된다. 외부의 전문업체들의 비즈니스 모델이 수익을 창출하기 위한 불가피한 방식이기도 하다. 아웃소싱은 상대적으로 경험이 부족한 사람들도 업무를 맡을 수 있을 때 그 빛을 발하기 때문이다.

기업의 문화가 번창해 있을 때. 이러한 충돌은 약해지곤 한다. 기업 내 적극적이고 재능이 넘치는 리더들이 문화 지배권을 놓고 상대적으로 경험이 부족한 외주업체들의 직원들과 경쟁을 하기 때문이다. 최근 5년 동안 고속 성장을 구가한 해외 아웃소싱 제공 기업들의 경우 그 정도가 더욱 심하다. 이들 기업의 젊지만 경험이 부족한 인재들이 고객사에게 감히 "여러분은 이 프로세스를 적용해야 합니다"라고 밀어붙이지 못하기 때문이다. 이들은 대신 영웅적인 접근법을 수용해버리고 만다.

밥 매더스: 이러한 문화 충돌에 대한 인식 수준은 상당한 편이다. 최소한 몇 차례 아웃소싱을 한 기업들의 경우는 그렇다. 인소싱에서 아웃소싱으로 서비스를 전환하는 데 앞서 해소해야 할 부분은 벤더의 결점이 아니라 조직 스타일로 발생할 수 있는 문화 충돌이다. 여전히 놀라운 사실은, 자신들의 앞에 놓인 위험을 인식하고 있는 조직들조차 이러한 위험을 문제로 직면하기까지는 어떠한 행동도 하려 하지 않거나 그럴 능력도 없다는 점이다.

이러한 충돌은 아웃소싱과 관련, 고객의 불만을 초래하는 가장 큰 요소가 되기도 한다. 벤더들은 융통성이 없고, 다루기 힘들어 보이며, 기업구조에 변화를 도모하는데 더 많은 비용이 들기 때문이다. 기업들은 이러한 구조와 원칙 때문에 아웃소싱을 하기 원했다고 언급한다. 하지만 기업들이 이런 점들에 대해 항상 만족스러워 하는 것은 아니다.




2011.03.08

IT의 고질병 '영웅 증후군'···아웃소싱 갈등유발자

Stephanie Overby | CIO

모든 사람들은 영웅을 사랑한다. 특히 IT가 그렇다. 인재들은 사용자를 기쁘게 하기 위해 희생을 감수한다. 그리고 업무를 완수하기 위해 초과근무도 마다하지 않는다. 대부분의 기업 IT 조직은 반복적으로 발생하는 기술지원 업무를 기꺼이 수행할 인재들을 채용해 이들에게 적절한 보상을 제공하고, 이들의 고용을 유지하려고 한다.

하지만 아웃소싱 컨설팅 기업인 TPI와 컴파스 매니지먼트 컨설팅(최근 TPI의 모회사에 합병)의 컨설턴트들에 따르면, 기업 내부 IT 조직들은 이러한 영웅 문화로 인해 상당한 비용을 지불하고 있다.

외부 아웃소싱과의 관계에서는 특히 그렇다. 영웅 문화는 프로세스 원칙과 예측성, 일관성에 가치를 두는 서비스 제공기업의 문화와 충돌할 수밖에 없기 때문이다.

TPI의 운영 전략 실행 부문 파트너인 토드 드레거와 컴파스의 컨설턴트인 밥 매더스는 "아웃소싱을 하지 않는 IT 조직들도 수퍼맨 신드롬에 시달리기는 마찬가지"라고 지적했다.

CIO닷컴은 '영웅' 문화의 기원과, 이에 저항하는 공급업체의 가치, 문화가 충동할 때 발생하는 문제들을 놓고 드레거 및 매더스와 이야기를 나눠봤다.

CIO닷컴: 여러분은 기업 IT 부문의 상당수가 '영웅' 문화를 구축하고 있다고 지적했다. 영웅 문화는 신속한 대응, 품질 서비스에 대한 헌신, 사용자의 문제를 해결하기 위한 개인의 이니셔티브에 가치를 부여한다. 이런 문화가 내부 IT에 잘 부합하는가?

토드 드레거:
일반적으로 영웅 문화는 우연하게 개발되곤 한다. 포춘지 선정 500대 기업의 IT 부문 중 상당수는 아주 뛰어난 인재들을 채용하고자 노력한다. 구체적으로 야망과 추진력, 고객 서비스에 대한 열정을 갖고 있는 사람들을 찾는다. 이들 인재들은 요구가 아주 많은 일을 처리하는 경향이 있다. 문제나 요청에 빠르게 대응해야 하고, 밤을 새워 가며, 또는 주말에도 일을 해야 하는 경우도 있기 때문이다. 비즈니스와 IT 부문의 임원들은 이들의 이런 업무 태도를 칭찬하고, 선물이나 승진을 통해 보상하곤 한다.

그리고 이러한 방법이 성공하면, IT 직원들은 비즈니스 팀의 일원이 된다. 그러나 부정적인 결과도 초래한다. IT 인력이 프로세스를 통하기 보다는 직접 문제를 해결해, 문제 자체가 드러나지 않도록 하는 것이다. 이들을 뭐라고 부르는지 추측해보기 바란다. 바로 영웅이다. 성공과 보상은 좋은 동기부여가 된다. 그리고 다른 사람들이 이런 행동을 모방하면, 그 결과 영웅 문화가 만들어지는 것이다.

비즈니스 사용자의 기대치를 관리하고, 프로세스에 충실하며, 문제를 사전에 관리하는 것은 이런 문화와 모순된다. 비즈니스와의 관계는 IT관점에서 바람직할 수 있지만 비즈니스와 부합하지 않는 경우가 많기 때문이다. 프로젝트는 주기적으로 예산과 일정을 초과하고, 비즈니스 부문은 IT가 제공하는 혁신이 부족하다고 종종 언급한다. 그리고 비용구조를 부풀리곤 한다.

CIO닷컴: 영웅 문화는 IT 외주업체(outsourcer) 문화와 어떤 방식으로 충돌하는가? 이런 충돌이 약해지는 방식과 시점은?

드레거:
외주업체 문화는 프로세스 통제와 일관성, 반복성을 기반으로 구축된다. 외부의 전문업체들의 비즈니스 모델이 수익을 창출하기 위한 불가피한 방식이기도 하다. 아웃소싱은 상대적으로 경험이 부족한 사람들도 업무를 맡을 수 있을 때 그 빛을 발하기 때문이다.

기업의 문화가 번창해 있을 때. 이러한 충돌은 약해지곤 한다. 기업 내 적극적이고 재능이 넘치는 리더들이 문화 지배권을 놓고 상대적으로 경험이 부족한 외주업체들의 직원들과 경쟁을 하기 때문이다. 최근 5년 동안 고속 성장을 구가한 해외 아웃소싱 제공 기업들의 경우 그 정도가 더욱 심하다. 이들 기업의 젊지만 경험이 부족한 인재들이 고객사에게 감히 "여러분은 이 프로세스를 적용해야 합니다"라고 밀어붙이지 못하기 때문이다. 이들은 대신 영웅적인 접근법을 수용해버리고 만다.

밥 매더스: 이러한 문화 충돌에 대한 인식 수준은 상당한 편이다. 최소한 몇 차례 아웃소싱을 한 기업들의 경우는 그렇다. 인소싱에서 아웃소싱으로 서비스를 전환하는 데 앞서 해소해야 할 부분은 벤더의 결점이 아니라 조직 스타일로 발생할 수 있는 문화 충돌이다. 여전히 놀라운 사실은, 자신들의 앞에 놓인 위험을 인식하고 있는 조직들조차 이러한 위험을 문제로 직면하기까지는 어떠한 행동도 하려 하지 않거나 그럴 능력도 없다는 점이다.

이러한 충돌은 아웃소싱과 관련, 고객의 불만을 초래하는 가장 큰 요소가 되기도 한다. 벤더들은 융통성이 없고, 다루기 힘들어 보이며, 기업구조에 변화를 도모하는데 더 많은 비용이 들기 때문이다. 기업들은 이러한 구조와 원칙 때문에 아웃소싱을 하기 원했다고 언급한다. 하지만 기업들이 이런 점들에 대해 항상 만족스러워 하는 것은 아니다.


X