IT의 고질병 '영웅 증후군'···아웃소싱 갈등유발자

CIO닷컴: 서비스 제공기업들이 기업 내부의 IT 문화에 순응해서는 안 되는 이유는? IT 아웃소싱 고객들은 신속하게 대응하고 탄력적인 서비스 벤더들을 바라지 않는가?

매더스: 벤더 자원의 상당 부문을 고객 지원에 투입하는 계약 초기 단계일수록 순응하고자 하는 욕구가 높아진다. 벤더들은 고객을 위해 일했었다. 그리고 지금은 이들이 벤더들을 위해 일하고 있다. 하지만 이들은 새로운 프로세스 기반의 모델에 충실하면서 항상 그랬던 것처럼 모두가 계속 행복할 수 있는 방법을 모색하기 위해 노력하는 중이다.

그러나 임기응변으로 개별 고객에 대응하고, 지원하면 당초 약속했던 아웃소싱 가치와 전혀 다른 결과에 직면할 수 있다. 만약 고객들이 내부적으로 해왔던 방식 그대로 벤더들이 서비스를 지원한다면, 굳이 아웃소싱할 이유가 있을까? 아웃소싱을 결정할 당시를 떠올려 보면, 규모의 경제와 효율성을 달성하고, 비용을 줄여 혁신을 위한 새로운 IT에 투자하는 등 많은 가치를 얻을 것으로 기대했을 것이다. 지난 1~2년 동안, 우리는 시장이 서비스 및 프로세스 표준화로 옮겨가고 있음을 관찰했다. 고객과 벤더 모두 이것이 바로잡아야 할 문제임을 인식하고 있기 때문이다.

CIO닷컴: 영웅 환경이 한편으로는 비효율적이지만, 고객과 벤더 사이에 긍정적이고 협력적인 업무 관계를 제공하는 경우도 많다고 언급했다.  이유가 뭔가?

드레거: 영웅 문화의 특징인 동지의식은 팀웍과 협력관계를 창출한다. 예를 들면, 고객과 벤더가 함께 팀을 이뤄 밤을 새서 문제를 해결하고, 고위 임원들이 중간 관리자들의 업무에 뛰어드는 식이다. 그러나 이러한 긍정적인 팀 정신이 개선의 기회를 가로막기도 한다.

이들은 밤을 새는 대신, 사람들이 밤을 새서 해결해야 하는 문제를 사전에 방지할 방법을 찾아야 한다. 그리고 상사가 부하직원의 업무를 하게 되면, 지식과 역량의 격차를 더욱 키우는 셈이 되기도 한다.

CIO닷컴: 아웃소싱 고객이 지불해야 하는 대가와 그 정도는?

매더스: 상사가 부하직원의 업무를 하는 사례는 아마도 가장 기본적인 문제에 불과할 것이다. 이는 생산성 저하와 비용 증가로 이어진다. 또 노력이 중복된다는 문제도 있다. 만약 모든 사람들이 서로를 돕는데 열중한다면, 각자의 역할과 책임이 불분명해진다. 즉 활용도와 생산성이 떨어지는 것이다.

영웅 문화가 비용에 미치는 영향을 정량화하기란 매우 어렵다. 하지만 프로세스 비효율성, 업무 중복, 모호한 역할과 책임처럼 문화에서 비롯되는 문제들은 총 비용에서 10~20%를 추가 발생시킬 수 있다.

CIO닷컴: IT 아웃소싱 고객들이 이러한 문화 충돌을 조기에 피하는 방법은?

매더스: 아웃소싱을 시작하기 전, 프로세스 기반 모델이 이미 기업내부에 정착해 있을 때 아웃소싱의 효과는 극대화된다. IT 인력들과 비즈니스 인력들이 영웅에 의존하기보다는 프로세스에 의존하는 것으로 바꾼다는 것은 이 과정에서 비롯되는 어려움을 이미 극복했음을 의미하기 때문이다.

아웃소서들이 한층 엄격한 프로세스를 보유하고 있을 수도 있다. 하지만 최소한 고객들은 표준화된 환경을 기반으로 업무를 수행하는 것이 의미하는 바가 무엇인지, 그리고 어떤 혜택이 있을 수 있는지 인식해야 한다. 이러한 인식을 하지 않는다면, 아웃소싱 모델로의 전환이 고통스러울 수 있다. 또 아웃소서들을 융통성이 없고 어려운 존재로 간주하게 된다. 이러한 관점은 관계에 해가 되며, 이를 바로잡으려면 오랜 시간이 걸린다.

CIO닷컴: IT 서비스 제공기업들이 이를 해소하기 위해 할 수 있는 일은?

드레거: 양 당사자 모두가 협력해 노력해야 한다. 또 경영진의 지원이 있어야 한다. 흔히 볼 수 있는 아웃소싱 사례를 보면, 서비스 전환이 이뤄진 후, 프로세스 원칙에 대한 이행이 이뤄지기도 하고, 성숙하기도 한다. 하지만 이내 정체기로 접어 들어 버린다. 이 시점에서 해야 할 일은 현재 기업이 어느 위치에 있는지 확인하고, 양 당사자가 프로세스 원칙에 대한 필요성을 재평가하고, 다시 헌신하는 것이다. 변화에 따른 혜택을 정량화하는 역량 또한 필수적이다.

또 프로세스 원칙 이행을 맡을 영웅들에게 제공할 개인과 그룹 단위의 인센티브와 보상 대책을 만드는 것도 중요하다. 일관성과 반복성이 주입된 이니셔티브에서 이들의 존재감이 사라지는데 대해, 위협을 느끼고 있을 수 있기 때문이다.

CIO닷컴: 기업 IT 부문들이 표준화를 도입하는데 어려움을 겪는 이유는? 이와 관련, 변화가 있는가?

매더스: 고객들은 혜택이 분명히 가시화 되지 않는 한, 표준화를 일종의 제약으로 간주할 수 있다. 이들은 표준화가 업무 방식을 어떻게 바꾸는지를 이해해야 하고, 이런 변화에 따른 혜택이 무엇인지에 대해서도 알아야 한다.

고객들은 표준화된 서비스 모델이 어떠한 파급효과를 가져다 주는지 파악하기 위한 시간을 가져야 한다. 유틸리티 기반의 서비스를 활용하는 방법, 수요 관리, 적절하게 긴장된 가격 메카니즘 또한 여기에 포함된다.

혜택은 상당할 수 있다. 비용을 30~40% 절감한 기업도 있다. 기업이 추구해야 하는 절감 수준은 변화에 대한 의지에 따라 달라진다. 일부 보수적인 기업들은 15~20%의 비용 절감을 목표로 할 수 있다. 그리고 사용자에게 서비스를 전달하는 방법과 사용자가 이들 서비스를 소비하는 방식을 바꿀 수 있는 역량과 의지를 갖춘 기업들이 가장 큰 절감 효과를 달성해낼 수 있다. ciokr@idg.co.kr