2020.05.29

‘예측 분석부터 3D프린팅, 애자일까지’··· 美 의료기관의 코로나19 대응 사례 

Martha Heller | CIO
미국 비영리 의료법인 배너 헬스(Banner Health)의 CIO 디나 와이즈는 코로나19 사태와 같은 위기 상황에서도 더욱 강력하고 민첩한 팀이 구축될 수 있다고 주장한다.

2019년 1월 배너 헬스의 CIO로 취임한 디나 와이즈가 IT 조직 개편을 마친 지난 2월, 갑작스럽게 코로나19 사태가 터졌다. 그는 "전화 시스템 교체나 데이터 거버넌스 개선과 같은 일반 업무를 처리하던 중에 갑자기 비상 지휘 본부를 세워야 했다. 만약 코로나19가 6개월 더 일찍 발생했다면 조직이 제대로 구성되지 못한 상태였기 때문에 혼란에 빠졌을 것이다"라고 말했다.

그렇다면 개편된 지 한 달도 채 안 된 팀이 어떻게 빨리 단합할 수 있었을까? 와이즈는 “내가 직장생활을 시작한 이래로 처음 있는 일이었다. 우리 팀은 한 가지 목표를 중심으로 똘똘 뭉칠 수 있었다. 위기관리는 그 어떤 우선순위보다도 긴급한 사안이었다”라고 설명했다.
 
ⓒBanner Health

첫 번째 난관: 데이터 및 예측 분석
와이즈와 그의 팀은 병상 수부터 개인보호장비 재고, 의료인력 배치에 이르기까지 데이터 제공이 최우선 과제라는 것을 알고 있었다. 미국 질병관리본부(CDC)는 코로나19 확진자 정보를 요구했고, 의사들은 인공호흡기 재고 현황을 파악하고자 다음과 같은 질문을 던졌다.

산소가 충분한가? FDA 승인을 받지 않은 인공호흡기가 있는가? 부품을 구해서 손볼 수 있는가? 인공호흡기 1대에 2명의 환자를 연결할 수 있는가? 이를 위해 인력을 어떻게 배치해야 하는가?

이러한 질문에 답을 찾는 것이 당시 과제였다. 그는 “데이터가 문제였다. 과거 데이터가 있긴 했지만 예측 분석은 이제 막 시작 단계였다. 하루라도 빨리 예측 분석 기능을 구축해야 하는 상황이었다”라고 전했다. 이어서 와이즈는 이에 대응하고자 가능한 한 어떤 데이터든 제공한다는 전략을 취했다고 덧붙였다. 

와이즈에 따르면 새롭게 개편된 IT 조직에는 임상 데이터 관련 전문지식을 갖춘 관리자가 있었고, 배너 헬스에는 실력 있는 데이터 과학자들로 구성된 팀도 있었다. "그러나 코로나19 사태 전까지는 이러한 인력들을 효과적으로 활용하지 못했다"라고 그는 지적했다. 

그는 산소호흡기 등 의료장비와 관련된 내용을 수기로 적어 관리 중인 경우도 태반이었다고 밝히면서, “과거에는 이러한 방식으로도 충분했지만 이제는 적합하지 않다”라고 언급했다. 

현재 와이즈의 팀은 주요 데이터 관리 프로세스를 자동화해 제공하고 있다. 하지만 그는 자동화는 물론 도입 과정에서 어려움이 있었다고 토로하면서 다음과 같이 말했다.  

“데이터를 자동화해야 하고 적절한 방식으로 제공하기도 해야 한다. 사람들에게 데이터를 보는 법을 알려줘야 한다. 데이터를 얻는 것도 중요하지만 그 의미를 이해하는 것도 중요하기 때문이다.”

독창적인 접근
와이즈와 그의 팀은 최대한 많은 직원이 재택근무를 할 수 있도록 관련 시스템을 지원하기 시작했다. 새롭게 조직된 재택근무 지원팀은 재택근무용 장비 설정 방법을 소개하는 영상을 제작했고 VPN 용량을 확대했다. 

그러나 병원에 남아 근무해야 하는 직원들도 있었다. 바로 임상 담당 직원들이었다. 여기서 배너 헬스의 IT 팀은 여러 새로운 아이디어를 내놨다. 이를테면 병원에 있는 TV를 모니터링 장비로 활용했다. TV에 카메라를 부착해 누가 병실에 들어오는지 확인할 수 있도록 한 것이다. 

또한 3D 프린터로 마스크와 검사용 면봉을 제작하는 방안을 검토했다. 이 밖에 배너 헬스 소속의 6개 시설에서 마스크 재사용을 위한 과산화수소 소독을 진행하기도 했다. 

그는 “중요한 우선순위가 너무 많아서 그 누구도 겪어본 적 없는 수준으로 커뮤니케이션과 업무를 진행했다. 돌아보면 정말이지 믿기지 않을 정도다”라고 말했다.
 
위기 속 희망
와이즈는 코로나19 사태가 끝나려면 아직 멀었지만 벌써 그 위기 속에서 생긴 긍정적인 변화를 확인할 수 있다고 전했다. 

1. 수직 구조의 수평화: 코로나19 사태가 발생하기 전 배너 헬스의 IT 팀은 시행 첫해 350명 지원을 목표로 외래 및 응급진료를 위한 원격의료 툴을 구축 중이었다. 팬데믹으로 인해 3주 만에 사용자가 6,000명 이상으로 급증하면서 시스템 성능 문제가 야기됐다. 

와이즈는 해결책을 논의하고자 공급업체의 CEO는 물론 직급이 낮은 엔지니어 및 기술 전문가들과 함께 컨퍼런스 콜을 진행했다. 가장 필요한 정보를 제공해 줄 사람들이라고 판단했기 때문이다. 그 결과 24시간 이내에 성능 문제를 해결할 수 있었다.

“IT 조직에서는 ‘우리 팀장님이 너희 팀장님과 먼저 이야기를 해야 한다’라고 말하는 것에 익숙하다”라면서, “그러나 위기 상황에서는 이런 단계를 거칠 시간이 없다. 직급과 관계없이 전문가에게 직접 가야 한다. 전화 한 통에 20명이 참가할 필요는 없다. 그저 업무를 끝내는 것이 중요하다”라고 그는 설명했다.  

와이즈는 코로나19 사태 이후 조직에서 직급을 의식하는 일이 줄어들 것이라고 낙관하고 있다. 그는 “수직 구조가 수평화될 때 생기는 엄청난 가치가 있다. 문제 해결 속도가 빨라지고 전 직급의 직원들이 실질적으로 리더십을 발휘해 볼 수 있다”라고 덧붙였다. 

2. 여러 부문을 아우르는 리더십: CIO가 지시나 총괄만 할 때가 있는가 하면 직접 나서야 할 때도 있다. 와이즈는 이번 팬데믹을 거치면서 여러 부문에서의 업무 처리 역량을 입증할 수 있었다. 

와이즈는 자사 코로나19 발생 현황 대시보드의 기능 범위를 설명하는 문서를 직접 작성했다. 또한 최고 의료 책임자(Chief medical officer)가 집행위원회 회의 주재를 맡게 됐을 때 대신 나서서 의료 조직을 이끌었다. "특히 이렇게 위중한 시기에는 리더가 선수이자 코치 역할을 해야 한다"라고 그는 강조했다.

와이즈는 “입사 당시와 비교하면 훨씬 더 많은 업무에 관여하고 있다”라면서, “팀원들은 내가 비상 회의를 소집하거나 기능 범위를 설명하는 문서를 작성하고 다시 팀원들과 장시간 일하는 모습을 직접 보게 됐다. 리더가 비전 설정과 계획 수립은 물론 직접 실행에 나설 수도 있음을 확인했다. 우리 팀은 이번 사태를 계기로 더욱 단합할 수 있을 것이다”라고 말했다.

3. 애자일 확대: 와이즈는 애자일 방법론을 도입하기 시작했지만 “여전히 요건을 정리하는 데 너무 많은 시간을 할애했다”라고 설명했다. 하지만 데이터가 갑자기 요구되고, 원격의료 규모를 사상 최단 시간 안에 확장해야 했으며, 마스크 살균과 3D 프린팅을 위한 기술 솔루션 개선을 반복하면서 와이즈와 그의 팀은 이제 솔루션이 처음부터 완벽할 필요는 없다는 것을 알게 됐다. 

이어서 그는 “완벽한 애자일을 구현하려면 아직은 멀었지만 그래도 예전보다는 많은 진전을 이뤘다. IT팀은 이제 고객 경험에 그 어느 때보다도 가까이 있다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr



2020.05.29

‘예측 분석부터 3D프린팅, 애자일까지’··· 美 의료기관의 코로나19 대응 사례 

Martha Heller | CIO
미국 비영리 의료법인 배너 헬스(Banner Health)의 CIO 디나 와이즈는 코로나19 사태와 같은 위기 상황에서도 더욱 강력하고 민첩한 팀이 구축될 수 있다고 주장한다.

2019년 1월 배너 헬스의 CIO로 취임한 디나 와이즈가 IT 조직 개편을 마친 지난 2월, 갑작스럽게 코로나19 사태가 터졌다. 그는 "전화 시스템 교체나 데이터 거버넌스 개선과 같은 일반 업무를 처리하던 중에 갑자기 비상 지휘 본부를 세워야 했다. 만약 코로나19가 6개월 더 일찍 발생했다면 조직이 제대로 구성되지 못한 상태였기 때문에 혼란에 빠졌을 것이다"라고 말했다.

그렇다면 개편된 지 한 달도 채 안 된 팀이 어떻게 빨리 단합할 수 있었을까? 와이즈는 “내가 직장생활을 시작한 이래로 처음 있는 일이었다. 우리 팀은 한 가지 목표를 중심으로 똘똘 뭉칠 수 있었다. 위기관리는 그 어떤 우선순위보다도 긴급한 사안이었다”라고 설명했다.
 
ⓒBanner Health

첫 번째 난관: 데이터 및 예측 분석
와이즈와 그의 팀은 병상 수부터 개인보호장비 재고, 의료인력 배치에 이르기까지 데이터 제공이 최우선 과제라는 것을 알고 있었다. 미국 질병관리본부(CDC)는 코로나19 확진자 정보를 요구했고, 의사들은 인공호흡기 재고 현황을 파악하고자 다음과 같은 질문을 던졌다.

산소가 충분한가? FDA 승인을 받지 않은 인공호흡기가 있는가? 부품을 구해서 손볼 수 있는가? 인공호흡기 1대에 2명의 환자를 연결할 수 있는가? 이를 위해 인력을 어떻게 배치해야 하는가?

이러한 질문에 답을 찾는 것이 당시 과제였다. 그는 “데이터가 문제였다. 과거 데이터가 있긴 했지만 예측 분석은 이제 막 시작 단계였다. 하루라도 빨리 예측 분석 기능을 구축해야 하는 상황이었다”라고 전했다. 이어서 와이즈는 이에 대응하고자 가능한 한 어떤 데이터든 제공한다는 전략을 취했다고 덧붙였다. 

와이즈에 따르면 새롭게 개편된 IT 조직에는 임상 데이터 관련 전문지식을 갖춘 관리자가 있었고, 배너 헬스에는 실력 있는 데이터 과학자들로 구성된 팀도 있었다. "그러나 코로나19 사태 전까지는 이러한 인력들을 효과적으로 활용하지 못했다"라고 그는 지적했다. 

그는 산소호흡기 등 의료장비와 관련된 내용을 수기로 적어 관리 중인 경우도 태반이었다고 밝히면서, “과거에는 이러한 방식으로도 충분했지만 이제는 적합하지 않다”라고 언급했다. 

현재 와이즈의 팀은 주요 데이터 관리 프로세스를 자동화해 제공하고 있다. 하지만 그는 자동화는 물론 도입 과정에서 어려움이 있었다고 토로하면서 다음과 같이 말했다.  

“데이터를 자동화해야 하고 적절한 방식으로 제공하기도 해야 한다. 사람들에게 데이터를 보는 법을 알려줘야 한다. 데이터를 얻는 것도 중요하지만 그 의미를 이해하는 것도 중요하기 때문이다.”

독창적인 접근
와이즈와 그의 팀은 최대한 많은 직원이 재택근무를 할 수 있도록 관련 시스템을 지원하기 시작했다. 새롭게 조직된 재택근무 지원팀은 재택근무용 장비 설정 방법을 소개하는 영상을 제작했고 VPN 용량을 확대했다. 

그러나 병원에 남아 근무해야 하는 직원들도 있었다. 바로 임상 담당 직원들이었다. 여기서 배너 헬스의 IT 팀은 여러 새로운 아이디어를 내놨다. 이를테면 병원에 있는 TV를 모니터링 장비로 활용했다. TV에 카메라를 부착해 누가 병실에 들어오는지 확인할 수 있도록 한 것이다. 

또한 3D 프린터로 마스크와 검사용 면봉을 제작하는 방안을 검토했다. 이 밖에 배너 헬스 소속의 6개 시설에서 마스크 재사용을 위한 과산화수소 소독을 진행하기도 했다. 

그는 “중요한 우선순위가 너무 많아서 그 누구도 겪어본 적 없는 수준으로 커뮤니케이션과 업무를 진행했다. 돌아보면 정말이지 믿기지 않을 정도다”라고 말했다.
 
위기 속 희망
와이즈는 코로나19 사태가 끝나려면 아직 멀었지만 벌써 그 위기 속에서 생긴 긍정적인 변화를 확인할 수 있다고 전했다. 

1. 수직 구조의 수평화: 코로나19 사태가 발생하기 전 배너 헬스의 IT 팀은 시행 첫해 350명 지원을 목표로 외래 및 응급진료를 위한 원격의료 툴을 구축 중이었다. 팬데믹으로 인해 3주 만에 사용자가 6,000명 이상으로 급증하면서 시스템 성능 문제가 야기됐다. 

와이즈는 해결책을 논의하고자 공급업체의 CEO는 물론 직급이 낮은 엔지니어 및 기술 전문가들과 함께 컨퍼런스 콜을 진행했다. 가장 필요한 정보를 제공해 줄 사람들이라고 판단했기 때문이다. 그 결과 24시간 이내에 성능 문제를 해결할 수 있었다.

“IT 조직에서는 ‘우리 팀장님이 너희 팀장님과 먼저 이야기를 해야 한다’라고 말하는 것에 익숙하다”라면서, “그러나 위기 상황에서는 이런 단계를 거칠 시간이 없다. 직급과 관계없이 전문가에게 직접 가야 한다. 전화 한 통에 20명이 참가할 필요는 없다. 그저 업무를 끝내는 것이 중요하다”라고 그는 설명했다.  

와이즈는 코로나19 사태 이후 조직에서 직급을 의식하는 일이 줄어들 것이라고 낙관하고 있다. 그는 “수직 구조가 수평화될 때 생기는 엄청난 가치가 있다. 문제 해결 속도가 빨라지고 전 직급의 직원들이 실질적으로 리더십을 발휘해 볼 수 있다”라고 덧붙였다. 

2. 여러 부문을 아우르는 리더십: CIO가 지시나 총괄만 할 때가 있는가 하면 직접 나서야 할 때도 있다. 와이즈는 이번 팬데믹을 거치면서 여러 부문에서의 업무 처리 역량을 입증할 수 있었다. 

와이즈는 자사 코로나19 발생 현황 대시보드의 기능 범위를 설명하는 문서를 직접 작성했다. 또한 최고 의료 책임자(Chief medical officer)가 집행위원회 회의 주재를 맡게 됐을 때 대신 나서서 의료 조직을 이끌었다. "특히 이렇게 위중한 시기에는 리더가 선수이자 코치 역할을 해야 한다"라고 그는 강조했다.

와이즈는 “입사 당시와 비교하면 훨씬 더 많은 업무에 관여하고 있다”라면서, “팀원들은 내가 비상 회의를 소집하거나 기능 범위를 설명하는 문서를 작성하고 다시 팀원들과 장시간 일하는 모습을 직접 보게 됐다. 리더가 비전 설정과 계획 수립은 물론 직접 실행에 나설 수도 있음을 확인했다. 우리 팀은 이번 사태를 계기로 더욱 단합할 수 있을 것이다”라고 말했다.

3. 애자일 확대: 와이즈는 애자일 방법론을 도입하기 시작했지만 “여전히 요건을 정리하는 데 너무 많은 시간을 할애했다”라고 설명했다. 하지만 데이터가 갑자기 요구되고, 원격의료 규모를 사상 최단 시간 안에 확장해야 했으며, 마스크 살균과 3D 프린팅을 위한 기술 솔루션 개선을 반복하면서 와이즈와 그의 팀은 이제 솔루션이 처음부터 완벽할 필요는 없다는 것을 알게 됐다. 

이어서 그는 “완벽한 애자일을 구현하려면 아직은 멀었지만 그래도 예전보다는 많은 진전을 이뤘다. IT팀은 이제 고객 경험에 그 어느 때보다도 가까이 있다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr

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