2015.06.10

박승남의 畵潭 | 당근과 채찍 – 우리는 당나귀가 아니에요

박승남 | CIO KR

리더십 3

‘에이~ 이제부터는 정시 퇴근해야겠다…’
낮은 평가를 받은 직원의 볼멘 목소리가 제 방까지 들려옵니다.
매년 인사고과를 할때마다 고민에 빠집니다. 상대평가라 운신의 폭도 없고, 낮은 등급을 받은 직원들은 불만이고, 좋은 평점을 받은 직원은 당연한 듯 여기고…

마이크로소프트는 2013년에 직원들의 성과에 서열을 매겨 상대평가하는 스택 랭킹(Stack Ranking) 제도를 직원간 협력을 해치고 창의적인 문화를 약화시킨다고 판단하여 폐지했다고 하고, 이에 대하여 새뮤얼 컬버트 UCLA 앤더슨 경영대학원 교수는 마이크로소프트의 결정을 환영하며 “상사가 할 일은 직원 평가가 아니라 모든 직원들이 최고의 성과를 내도록 만드는 것이다”라고 했다는데,
과연 기존의 이런 인사고과 제도가 기업의 성과 향상에 유용한 것인지 의문이 듭니다

기업은 늘 어떻게 해야 직원들이 동기 부여되어서 더 열심히 일하고 더 뛰어난 성과를 낼 수 있을까를 고민해왔습니다. 지금까지 기업에서 택해왔던 동기유발방법은 ‘당근’과 ‘채찍’이었습니다. ‘당근과 채찍’이론은 성과에는 보상을, 반대의 경우는 불이익을 주어 동기를 유발시키는 방법으로 산업화 시기였던 20세기까지는 성장에 일정부분 기여해온 것은 사실입니다. 하지만 21세기에 들어서서, 단순하고 명확한 작업에서 창의적인 접근이 필요한 일들이 늘어나면서 ‘자발적 내적 동기부여’가 기업의 성과와 지속성장에 더 유효하다는 의견이 늘고 있습니다.

한 예로, 다니엘 핑크는 그의 저서 ‘드라이브’에서 배고픔, 졸림, 성욕 등 생물학적 욕구를 '동기 1.0', 보상은 추구하고 처벌은 피하려는 외부로부터의 동기부여를 '동기 2.0'이라 규정하였습니다. 그리고 즐거움에 기초하는 동기, 즉 스스로 일하고 일에서 의미를 찾는 자발적 내재 동기를 ‘동기 3.0’이라고 정의했습니다. 지난 수세기 동안 산업화의 성장에서 '당근과 채찍' 이론으로 대변되는 동기 2.0이 생산성과 효율성을 높이는 데 중추적인 역할을 했지만, 21세기에 들어서는 창의적인 사회 시스템과 종종 충돌을 일으키고 있다고 저자는 주장하고 있습니다.

기업에 따라 동기 2.0이 맞는 조직도 있고, 3.0이 효율적인 조직도 있을 것입니다.
이는 인간에 대한 가치관과 업무의 성격에 따라 정해진다고 생각합니다.

먼저 가치관적인 측면입니다.
사람이 본원적으로 ‘이기적’존재라 생각하면 동기 2.0을, ‘이타적’존재라고 생각하면 3.0을 선호하게됩니다.

여러분은 사람이 본질적으로 이기적이라고 생각합니까? 이타적이라고 생각합니까? 아마 여러분 대부분은 본인은 ‘이타적’이라고 생각하실 겁니다. 다만 본인의 상사나 부하직원은 ‘이기적’이라고 생각하는 비율은 높을 것 같습니다. 본인 기준의 Data만 취합하면 인류사회는 ‘이타적’사회입니다.
그리고, 인간이 본래 이타적이라는 것은 실험을 통해서도 증명되고 있습니다.

바르네켄과 토마셀로의 실험에서, 사회적 영향을 아직 받지 않은 유아들을 대상으로 성인 남성이 펜이나 빨래집게를 실수로 떨어뜨리고 손이 안 닿는 척하거나, 손에 물건이 가득 있어서 문을 열지 못하는 척했을 때 그 방안에서 놀고 있던 유아들의 행동을 관찰했습니다. 거의 대부분 유아들이 그 남자를 도와주는 행동을 보였고, 이는 인간이 남을 도우려는 이타심을 본성으로 타고났다는 것을 증명하였습니다.


업무적인 측면입니다.
당연한 말이지만, 일이 양이 아니라 질로 승부해야 하고 창의력이 필요한 일이라면, 자발적인 내적 동기가 더 효율적일 것 같습니다. 공장에서 기계로 물건을 찍어내는 것과는 다른 IT산업에서는 더욱 그렇다고 생각합니다.

그래서 저는 이제는 특히 IT분야에서는 ‘당근과 채찍’보다는 ‘자발적 내적 동기’를 높이는 방향이 맞는다고 생각합니다.

공자는 논어 옹야편(雍也篇)에서 '지지자 불여호지자 호지자 불여락지자(知之者 不如好之者 好之者 不如樂之者)' 잘 알고 있는 사람도 좋아하는 사람을 이길 수 없고, 좋아하는 사람도 즐기는 사람을 이길 수 없다고 하셨습니다. 마이크로소프트가 많은 자원을 투입한 디지털 백과사전인 엔카르타는 실패했지만, 아무런 보상도 없이 자발적으로 만든 위키피디아는 세계 최대 규모의 백과사전으로 성장했습니다. 또 리눅스와 같은 공개소프트웨어의 성공도 보상이 아닌 각자 본인 스스로의 성취감이 기반이었습니다.

저도 상황에 따라 당근과 채찍이 필요하다는데 동의합니다.
하지만 리더는 그와 병행해서 자발적 내적 동기를 높이는 일에도 노력을 기울여야한다고 생각합니다.
그럼 어떻게 이러한 내적 동기를 끌어낼것인가? 라는 문제가 남습니다.
분명 어려운 일입니다.
한번 여러분이 정말 열심히 일했던 일을 한번 생각해보십시요. 보상 때문에 그렇게 했을까요? 아마 내가 스스로 선택하고 주도하고 즐길 수 있던 일이기 때문일 것 입니다. 여기에 답이 있지않을까 싶습니다.

그리고,
위의 컬버트 교수의 말처럼, 사람들의 이 자발적 내적동기를 높이는 것이 리더의 본업 아닐까요?

*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr
 



2015.06.10

박승남의 畵潭 | 당근과 채찍 – 우리는 당나귀가 아니에요

박승남 | CIO KR

리더십 3

‘에이~ 이제부터는 정시 퇴근해야겠다…’
낮은 평가를 받은 직원의 볼멘 목소리가 제 방까지 들려옵니다.
매년 인사고과를 할때마다 고민에 빠집니다. 상대평가라 운신의 폭도 없고, 낮은 등급을 받은 직원들은 불만이고, 좋은 평점을 받은 직원은 당연한 듯 여기고…

마이크로소프트는 2013년에 직원들의 성과에 서열을 매겨 상대평가하는 스택 랭킹(Stack Ranking) 제도를 직원간 협력을 해치고 창의적인 문화를 약화시킨다고 판단하여 폐지했다고 하고, 이에 대하여 새뮤얼 컬버트 UCLA 앤더슨 경영대학원 교수는 마이크로소프트의 결정을 환영하며 “상사가 할 일은 직원 평가가 아니라 모든 직원들이 최고의 성과를 내도록 만드는 것이다”라고 했다는데,
과연 기존의 이런 인사고과 제도가 기업의 성과 향상에 유용한 것인지 의문이 듭니다

기업은 늘 어떻게 해야 직원들이 동기 부여되어서 더 열심히 일하고 더 뛰어난 성과를 낼 수 있을까를 고민해왔습니다. 지금까지 기업에서 택해왔던 동기유발방법은 ‘당근’과 ‘채찍’이었습니다. ‘당근과 채찍’이론은 성과에는 보상을, 반대의 경우는 불이익을 주어 동기를 유발시키는 방법으로 산업화 시기였던 20세기까지는 성장에 일정부분 기여해온 것은 사실입니다. 하지만 21세기에 들어서서, 단순하고 명확한 작업에서 창의적인 접근이 필요한 일들이 늘어나면서 ‘자발적 내적 동기부여’가 기업의 성과와 지속성장에 더 유효하다는 의견이 늘고 있습니다.

한 예로, 다니엘 핑크는 그의 저서 ‘드라이브’에서 배고픔, 졸림, 성욕 등 생물학적 욕구를 '동기 1.0', 보상은 추구하고 처벌은 피하려는 외부로부터의 동기부여를 '동기 2.0'이라 규정하였습니다. 그리고 즐거움에 기초하는 동기, 즉 스스로 일하고 일에서 의미를 찾는 자발적 내재 동기를 ‘동기 3.0’이라고 정의했습니다. 지난 수세기 동안 산업화의 성장에서 '당근과 채찍' 이론으로 대변되는 동기 2.0이 생산성과 효율성을 높이는 데 중추적인 역할을 했지만, 21세기에 들어서는 창의적인 사회 시스템과 종종 충돌을 일으키고 있다고 저자는 주장하고 있습니다.

기업에 따라 동기 2.0이 맞는 조직도 있고, 3.0이 효율적인 조직도 있을 것입니다.
이는 인간에 대한 가치관과 업무의 성격에 따라 정해진다고 생각합니다.

먼저 가치관적인 측면입니다.
사람이 본원적으로 ‘이기적’존재라 생각하면 동기 2.0을, ‘이타적’존재라고 생각하면 3.0을 선호하게됩니다.

여러분은 사람이 본질적으로 이기적이라고 생각합니까? 이타적이라고 생각합니까? 아마 여러분 대부분은 본인은 ‘이타적’이라고 생각하실 겁니다. 다만 본인의 상사나 부하직원은 ‘이기적’이라고 생각하는 비율은 높을 것 같습니다. 본인 기준의 Data만 취합하면 인류사회는 ‘이타적’사회입니다.
그리고, 인간이 본래 이타적이라는 것은 실험을 통해서도 증명되고 있습니다.

바르네켄과 토마셀로의 실험에서, 사회적 영향을 아직 받지 않은 유아들을 대상으로 성인 남성이 펜이나 빨래집게를 실수로 떨어뜨리고 손이 안 닿는 척하거나, 손에 물건이 가득 있어서 문을 열지 못하는 척했을 때 그 방안에서 놀고 있던 유아들의 행동을 관찰했습니다. 거의 대부분 유아들이 그 남자를 도와주는 행동을 보였고, 이는 인간이 남을 도우려는 이타심을 본성으로 타고났다는 것을 증명하였습니다.


업무적인 측면입니다.
당연한 말이지만, 일이 양이 아니라 질로 승부해야 하고 창의력이 필요한 일이라면, 자발적인 내적 동기가 더 효율적일 것 같습니다. 공장에서 기계로 물건을 찍어내는 것과는 다른 IT산업에서는 더욱 그렇다고 생각합니다.

그래서 저는 이제는 특히 IT분야에서는 ‘당근과 채찍’보다는 ‘자발적 내적 동기’를 높이는 방향이 맞는다고 생각합니다.

공자는 논어 옹야편(雍也篇)에서 '지지자 불여호지자 호지자 불여락지자(知之者 不如好之者 好之者 不如樂之者)' 잘 알고 있는 사람도 좋아하는 사람을 이길 수 없고, 좋아하는 사람도 즐기는 사람을 이길 수 없다고 하셨습니다. 마이크로소프트가 많은 자원을 투입한 디지털 백과사전인 엔카르타는 실패했지만, 아무런 보상도 없이 자발적으로 만든 위키피디아는 세계 최대 규모의 백과사전으로 성장했습니다. 또 리눅스와 같은 공개소프트웨어의 성공도 보상이 아닌 각자 본인 스스로의 성취감이 기반이었습니다.

저도 상황에 따라 당근과 채찍이 필요하다는데 동의합니다.
하지만 리더는 그와 병행해서 자발적 내적 동기를 높이는 일에도 노력을 기울여야한다고 생각합니다.
그럼 어떻게 이러한 내적 동기를 끌어낼것인가? 라는 문제가 남습니다.
분명 어려운 일입니다.
한번 여러분이 정말 열심히 일했던 일을 한번 생각해보십시요. 보상 때문에 그렇게 했을까요? 아마 내가 스스로 선택하고 주도하고 즐길 수 있던 일이기 때문일 것 입니다. 여기에 답이 있지않을까 싶습니다.

그리고,
위의 컬버트 교수의 말처럼, 사람들의 이 자발적 내적동기를 높이는 것이 리더의 본업 아닐까요?

*박승남 상무는 현재 세아그룹의 IT부문을 이끌고 있으며, 이전에는 대교 CIO를 역임했으며, 한국IDG가 주관하는 CIO 어워드 2012에서 올해의 CIO로 선정됐다. CIO로 재직하기 전에는 한국IBM과 시스코시스템즈코리아에서 21년 동안 근무했다. ciokr@idg.co.kr
 

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