팀원들을 '의사결정자'로 만들기··· '나무 프레임워크 활용법'

프로그램 설계와 관련된 결정, 내부 회의에서의 역할을 예로 들 수 있다. 이런 의사결정 대부분은 동료들과의 협력을 통해 내부적으로 이뤄진다. 따라서 이런 의사결정에 우려 요소나 문제가 있다는 사실을 조속히 파악할 수 있다면, 의사결정을 내린 사람들을 소집해 다시 검토하고 더 나아가 결정을 번복하도록 할 수 있다.

이와 대조적인 상황은 IT 조직 외부, 비즈니스 부서의 책임자들과 협력해 의사결정을 내린 상황이다. 이때, 결정이 내려지고 며칠 뒤 문제점을 발견했다면, 이를 바꾸기가 더 어렵다. 또 외부와의 관계가 얼마나 돈독한지에 따라 달라질 수 있다. 예를 들어, 비즈니스 부서가 이미 후속조치를 이행했을 수 있기 때문이다.

즉 중요한 자원을 되돌 수 없는 방식으로 투자한 경우를 제외한다면 내부 결정은 가지에 해당하는 의사결정이라 할 수 있다. 그리고 벤더와의 계약 같이 상당한 자원을 투자했는데 되돌릴 수 없는 상황이 초래되는 내부 의사결정은 줄기에 해당하는 의사결정이다.

조직 외부의 핵심 이해관계자가 관여된 의사결정 또한 줄기에 해당하는 의사결정이다. 관리자가 직접 결정해야 하는 뿌리에 해당하는 의사결정으로는 장기 계약, 중요한 계약, 전략 관련 업무를 들 수 있다.

의사결정 승인 및 통지 정책 결정
가지 단계의 의사결정은 관리자가 직접 승인할 필요는 없다. 그러나 의사결정이 내려진 시기에 이를 알아야 하며 따라서 직원들이 관리자에게 이를 통지하도록 해야 한다. 이는 아주 중요한 후속조치다.

직원들이 이런 가지 단계의 의사결정에 대해 이메일을 보냈는데 다른 많은 이메일에 섞여 제때 확인을 못하는 문제가 발생할 수 있다. 따라서 앞서 보낸 이메일을 봤는지 확인하는 이메일 보내도록 하거나, 처음 메일을 보낼 때 '중요한 메일'이라는 표기를 하거나, 대면 시 의사결정에 대한 자세한 이메일을 보냈다는 사실을 알리도록 해야 한다.

그래야 가능한 빨리, 의사결정을 바꾸거나 뒤집기가 어려워지기 전에 문제가 있는지 확인해 해결을 할 수 있다.

이런 모델을 도입하기로 결정을 내렸다면, 다음은 직원들을 참여시켜 모델을 이해시키고, 회사의 환경에 맞게 이를 맞춤화해야 한다. 부하직원 각자가 생각하기에 자신들이 내리는 결정이 이 4가지 단계 결정 가운데 어디에 해당하는지 사례와 함께 답을 하도록 묻는 것이 출발점이 될 수 있다. 그러면 당신과 직원 모두가 협력해 모델을 파악, 이를 바꾸거나 조정할 수 있다.

이는 모델 적용에 있어 출발점 역할을 하는 프레임워크를 제시할 것이다. 다만 이를 효과적으로 추진하기 위해서는 프로세스를 반복해야 한다는 사실에 유념해야 한다. 또 저마다 모델을 달리 해석해 실수를 저지를 수도 있다는 점을 염두에 둘 필요가 있다.

예를 들어, 직원 가운데 한 명이 결정을 내리면서 '나뭇잎'에 해당하는 결정이라고 생각해 관리자에게 이를 통보하지 않을 수 있다. 며칠 뒤 이를 알게 된 당신은 "음. 내가 알아야 할 결정 같은데요..."라고 말을 하게 된다.

그러면 당신의 부하직원은 "이런 이유에서 나뭇잎에 해당하는 결정이라고 생각했습니다."고 대답을 할 것이다. 이때 당신은 "글쎄요. 이 경우, 내가 직접 승인을 할 필요는 없지만 가능한 빨리 알아야 합니다"라면서 그 이유에 대해 설명을 할 수 있다.

이런 프레임워크와 프로세스를 통해 서로 학습을 하고, 의사결정 권한을 조정하는 것이다.

이는 내부 회의에 있어 커뮤니케이션 프레임워크도 될 수 있다. 팀원들이 회의에서 공유해야만 하는 정보, 나머지 팀원들도 관여해야만 하는 문제와 의사결정을 판단하는 방법이다.

줄기에 해당하는 의사결정에는 협력과 협업이 필요하다. 가지에 해당하는 의사결정에는 협력이 필요 없을 수 있다. 그러나 모두 알아야 한다. 잎에 해당하는 결정은 회의 자체가 필요 없을 수 있다. 부서 내부 업무와 관련된 일상 운영과 관련된 결정이기 때문이다.

IT 운용(IT Operation) 부문을 예로 설명해보겠다. 표준(기준)은 뿌리 또는 줄기에 해당하는 의사결정이다. 관리자가 이를 직접 결정하거나 승인해야 하는 결정이다. 또 직원 전부가 의사결정 과정에 참여해야 한다. 표준 결정은 모두에 영향을 미치기 때문이다.

반면 이런 표준을 기준으로 한 제품 선정은 가지에 해당하는 의사결정으로 볼 수 있다. 누구나 이를 알아야 한다. 그러나 전 부서에 걸쳐 사용되는 툴을 제외하고, 모두가 의사결정 및 승인 과정에 관여를 할 필요는 없다.

이번에는 IT 애플리케이션 개발 부문을 예로 설명해보겠다. 소스 코드 개발과 유지에 필요한 툴을 산다고 가정하자. 운영 부문에서 일하는 동료의 승인이 필요 없다.

반면 성과(Performance) 감시에 사용할 툴을 골라야 하는데, 모든 부서의 사람들이 동일한 툴을 사용하기 원한다면, 이는 모든 사람의 승인이 필요한 줄기에 해당하는 의사결정이 될 수 있다.

위의 내용과 사례는 IT 부서의 최상위 리더들, 즉 CIO를 대상으로 하고 있다. 그러나 다른 직급에서도 동일한 모델을 활용할 수 있다. 예를 들어, 팀 단계의 리더들 또한 해당 단계의 뿌리, 줄기, 가지, 잎에 해당하는 의사결정을 찾을 수 있다. 그런 후 팀원들과 함께 각자의 의사결정 권한을 판단해 이를 부여할 수 있다.