어도비 CIO가 IT 조직의 정체성을 재정의한 방법

아무리 팀워크가 좋고 균형이 잘 잡힌 IT 조직이라도 CIO가 바뀌면 흔들린다. 특히 마케팅 툴과 창의적인 소프트웨어를 개발하는 업체가 수 개월 동안 노련한 IT 리더 없이 운영된다면 어떻게 될까? 십중팔구 방향을 잃을 것이다.

2016년 6월 CIO 제리 마틴 플리킹어가 스타벅스(Starbucks)로 자리를 옮긴 후 신시아 스토다드가 스토리지 업체 넷앱(NetApp)에서 이직해 어도비 시스템스(Adobe Systems)에 합류했을 때의 상황이 바로 그랬다. 스토다드는 당시에 대해 "제리가 떠난 이후 IT 조직은 목적성 없이 표류했다. 마치 목적이나 임무가 없는 것처럼 느껴졌다. CIO가 장기적으로 부재한 상황이 되면서 여러 가지 혼란이 발생했다"라고 회상했다.



새로운 기업에 합류하는 CIO는 한 가지 공통점이 있다. 많은 변화를 추구한다는 것이다. 하지만 스토다드는 달랐다. 자기만의 기준으로 기존 IT 조직을 찢고 합치지 않았다. 대신 'IT의 정체성'을 다시 구축하기로 했다. IT 부서가 존재하는 이유, 잘 운영하는 비결, 직원 관리 방법에 대해 해답을 찾는 것이 더 중요하다고 봤다. 사실 정체성의 위기를 겪는 것은 비단 어도비만의 상황이 아니다. 많은 기업이 IT 조직의 정체성 위기에 허우적대고 있는 가운데, 스토다드는 정체성을 재정의하는 것에 가장 먼저 집중하기로 했다.

이를 위해 전 세계 약 1,000명에 달하는 주요 리더와 기여자를 대상으로 기업 내에서 IT 부서의 역할을 어떻게 생각하는지 조사했다. 동시에 내부에서도 논의를 시작했다. 스토다드를 영입한 당사자인 어도비의 IT 비즈니스 계획과 운영 책임자 비노드 비시완은 당시 상황을 이렇게 회상했다. 그는 "스토다드는 캘리포니아 산호세에 있는 어도비 본사 6층 농구장에 약 25명의 IT 직원을 불러 모아 회의를 했다. IT 조직이 본래 목적 대로 운영되는지 토론하고 그 결과를 정리했다"라고 말했다.

‘셀프 서비스 IT’ 도입
이런 과정을 통해 스토다드는 IT 팀의 운영 목표와 실제 어도비내 운영 실태 간에 상당한 괴리가 있음을 발견했다. 그는 "IT 직원과의 면담에서 발견한 중요한 사실이다. 이를 고치기 위해서는 IT에 일종의 클라우드 같은 특성을 부여해 온디맨드 방식으로 제공할 수 있도록 IT 조직의 정체성을 재정의하는 것이 시급했다. 사용하기 쉬운 '셀프 서비스'를 구축하는 것으로 방향을 잡았다"라고 말했다.

이러한 변화에는 직장내 경험을 개선하는 것도 포함된다. 스토다드는 기업이 인재를 채용하고 유지하기 위해서는 컨슈머라이제이션 트렌드를 지원하는 것이 필요하다는 판단했다. 이를 위해 내부 IT의 기능 방식에 초점을 맞춘 직원 경험팀을 새로 구축했다. 협업과 생산성 툴부터 노트북과 모바일 기기까지 모든 것이 포함된 기술을 직원의 '모습' 또는 기업 내 역할에 따라 제공했다. 예를 들어 엔지니어는 '구축자'에 맞는 기술을, 스토다드 같은 직원은 '전달자'에 맞는 기술을 제공했다.

스토다드는 “예전에는 ‘여기 노트북이 있으니 내 할일 다했다'는 식이었다. 그러나 이제는 맥 또는 윈도우 컴퓨터와 아이폰 또는 안드로이드 기기를 포함해 직원이 선호하는 업무용 툴을 제공하거나 사용할 수 있도록 허용해야 한다. 특히 밀레니엄 세대는 회사에서도 소비자형 경험을 기대한다"라고 말했다.

지난 12월 어도비는 '랩 82(Lab 82)'를 출범시켰다. 어도비가 설립된 1982년에서 딴 이름이다. 이 팀의 직원은 미래의 사무 공간에 대한 실험이다. 이 연구소에는 사무 공간을 360도로 살펴보는 화상 회의 시스템이 설치돼 있다. 사람이 그 공간을 통과할 때 시스템의 소프트웨어가 그들을 추적한다. 이런 툴은 인도와 산호세에 있는 어도비의 엔지니어링팀 과의 회의 중계에 유용하다. 또한 기타 피크 같은 모양의 테이블이 있어 누구나 동등한 위치에 앉아 논의한다. 전통적인 사각형 회의실 테이블과 달리 모두가 서로를 볼 수 있다.


하둡 테스트 팩토리
데이터 분석도 이러한 변화에 큰 역할을 했다. 다른 기업처럼 어도비도 데이터 분석에 점차 집중했고 비즈니스 운영과 영업을 강화하기 위해 여러 분석 솔루션을 이용했다. 예를 들어 고객 요건과 잠재적인 시장 기회에 사후 대응하는 대신 하둡을 이용해 선제적으로 행동할 수 있는 통찰을 찾으려 노력했다.

그러나 데이터 지향 운영 모델을 구축하려는 이런 노력에도 불구하고 기존 하둡 시스템은 제약사항이 많았다. 예를 들어 스토다드는 인도 엔지니어링팀을 만난 자리에서 마케팅 캠페인과 제품 사용, 접속 경로를 분석하고 테스트하는 데 너무 많은 시간이 소요된다는 피드백을 받았다. 그는 곧 프로세스를 자동화하거나 셀프 서비스 모델을 구축할 수 있는지 확인했다. 그리고 2016년 12월 스토다드가 다시 인도 엔지니어링팀을 만났을 때 그들은 테스트 시간을 90% 절감하는 테스트 프레임워크를 개발하는 데 성공했다. 이른바 '하둡 테스트 팩토리'다.

스토다드는 지난 1년 이상의 재직 기간의 변화에 대해 만족하고 있다. 더 중요한 것은 이제 직원도 셀프 서비스를 적극 포용하고 있다는 점이다. 최근 임원 중 한면이 (스토다드가 역설했던 것처럼) 클라우드 같은 속성을 활용해 데이터센터 운영을 자동화하는 방법을 시연했다. 그는 “모든 직원이 사용자와 고객을 위해 업무 방법을 실제로 이해하고 있다. 우리 모두가 하나의 IT 조직으로 기능하기 시작했다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr