2016.12.22

연 1회 성과 리뷰를 대체··· 상시 피드백 문화가 뜬다

Sarah K. White | CIO
성과 리뷰(Performance review)는 직원과 관리자 모두에게 그리 달가울 것 없는 절차다. 이 전통적 관행을 버리고 상시 피드백 문화를 수용하는 기업이 늘어나는 현상은, 그래서 한편으로 당연해 보인다.

그 누구도 직장에서의 성과 검토를 좋아하지 않으며, 하는 관리자나 받는 직원 모두 마찬가지이다. 그리고 이 관행은 전혀 새롭지 않다. 뉴요커(The New Yorker)가 지적했듯이 성과 검토에 대한 불만족은 3세기 중국에서도 찾아볼 수 있다. 하지만 고용주들은 이 오래된 관행을 없애는데 성공하지 못했다.

실시간 직원 성과 관리 소프트웨어를 개발하는 기업 리플렉티브(Reflektive)의 CEO 라지브 베헤라는 "지금껏 만나 본 많은 HR임원 및 CEO들이 성과 검토를 싫어했지만 보상 증가 등 다른 과정과 복잡하게 얽혀 있기 때문에 이를 없애는 방법에 대한 확신이 없었다. 하지만 지난 2년 동안 기업들이 성과 검토에서 탈피하는 추이을 보였다"라고 전했다.

딜로이트, 액센추어, 마이크로소프트, 자포스, 핀터레스트 같은 기업들이 전통적인 성과 검토 또는 직원들의 순위를 매기는 기타 시스템을 포기했다. 베헤라는 "대신 이런 기업들은 모두 연중 지속적인 피드백을 제공하도록 개발된 민첩한 시스템으로 전향하고 있다"라고 말했다.

의사소통 구축
성과 리뷰는 흔히 직장에서 문제가 커질 가능성을 차단하려는 의도로 진행되곤 했다고 뉴욕 타임즈(New York Times)의 4회 연속 베스트셀러 기고가 겸 기업교육 및 리더십 개발기업 바이탈스마츠(VitalSmarts)의 공동 설립자 조셉 그레니가 전했다.

그는 "11월에 의견을 개진해야 한다는 사실을 관리자들이 안다면, 그 이전에 미리 만성적 문제를 해결하려 할 가능성이 높다는 생각이 바탕이었다. 하지만 현실은 그렇지 않았다. 대신 관리자들은 일년 내내 편안하게 지내다가 11월에 해치우는 방안을 찾으려 했던 것이다"라고 말했다.

그는 자신의 경험상 기업의 전반적인 ‘건전성’은 종종 "문제 확인과 논의 사이의 지연 시간"과 관련되어 있는 경우가 있다고 말했다. 관리자들이 직장에서 문제를 해결하기 위해 기다리는 시간이 길수록 참여, 직원 만족, 생산성 등에 대한 부정적인 영향이 더 커진다.

그레니의 해결책은 기업 문화에 정기적이고 일관된 의사소통을 정착시킴으로써 직원들이 경영진에 내부 문제 또는 개인적인 문제에 관해 알리는데 소요되는 시간을 줄이자는 것이다.

그에 따르면 문제를 해결하는 대신 옆으로 치워놓는다면 해당 문제가 부서 내에서 더욱 빠르게 커질 수 있다. 그리고 성과 리뷰가 이루어질 때 즈음에는 문제가 너무 커져서 해결하기 어려울 수 있다. 최고의 해결책은 관리자가 조기에 자주 조치를 취하여 직원들의 일일 참여도에 대한 규칙적인 관리를 유지하는 것이다.

방어적 태도 양화
그러나 관리자가 지속적 문제를 성과 리뷰 기간에 꺼내고, 그것이 해당 직원에게도 알려지게 되면 불편한 상황이 초래될 수 있다. 1년 내내 어떤 문제를 모르고 있었다면 공격 당했다고 느끼고 방어적으로 행동하는 것이다. 그레니는 직원이 일관된 피드백을 받는데 익숙하지 못한 경우 더욱 그렇다고 말했다. 그는 "항상 실시간으로 진행되는 피드백이 풍부한 문화를 구성되면 이러한 방어적 태도가 약화된다"라고 말했다.

베헤라는 피드백 문화를 조성하는 방법이 그리 어렵지 않다며, 관리자와 직원 사이의 주간 1대 1 회의를 진행하는 것만큼 단순할 수 있다고 말했다. 이를 통해 기업이 주간 성과 검토를 수행하기로 결정하더라도 놀라는 사람이 없이 모두가 자신의 위치를 정확히 알게 될 것이다. 또한 이를 통해 직원들은 연중 일관된 피드백을 받았기 때문에 자신의 성과를 더욱 쉽게 평가할 수 있을 것이다.

"문제가 있는 직원은 항상 있게 마련이지만 직원들 중 대부분은 잘 하고 싶어한다. 관리자에게 정기적인 피드백을 제공하는 책임을 맡기면 직원들 전반에게 도움이 된다. 직원들의 사기가 떨어지는 경우 즉시 대처하여 그 이유를 파악하는 것이 중요하다. 이런 투명성의 수준이 관련된 모두에게 도움이 된다"고 베헤라가 말했다.

2차선 도로
피드백 문화에서는 단순히 관리자만이 직원에게 피드백을 제공하는 것이 아니다. 직원들도 회사 내에서 자신의 의견을 밝히고 싶어한다. 이런 환경을 구축하려면 일관되고 정기적인 의사소통이 필요하다. 또 리더들은 모범을 보여 새로운 기업 문화 구축과 의사소통 개방에 대한 의지를 입증해야 한다.

그레니는 "리더는 다른 사람들, 특히 직원들에게 영향을 끼치는 체계적인 노력에 참여해야 한다. 지속적인 동료 책임의 문화를 구성하기 위해 명령 체계 전반의 리더들은 반드시 이런 체계적이고 일관된 영향력을 발휘할 수 있는 역랑을 개발해야 한다"라고 말했다.

기업들은 정기 피드백에 초점을 두는 문화로부터 기대하는 바는 다양하다. 직원 성과 개선과 행복도 당연히 포함된다. 직원들이 업무를 즐기는 문화를 구축하면 그들이 직장에서 더욱 행복해질 것이며 기업에 더욱 오래 머무를 가능성이 높아진다고 그레니는 전했다.

그는 "피드백 문화를 통해 기업은 투명성이 제한되고 피드백이 부족한 계층적인 조직이 아니라 목표를 달성하기 위해 협력하는 하나의 팀처럼 느껴지게 된다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 



2016.12.22

연 1회 성과 리뷰를 대체··· 상시 피드백 문화가 뜬다

Sarah K. White | CIO
성과 리뷰(Performance review)는 직원과 관리자 모두에게 그리 달가울 것 없는 절차다. 이 전통적 관행을 버리고 상시 피드백 문화를 수용하는 기업이 늘어나는 현상은, 그래서 한편으로 당연해 보인다.

그 누구도 직장에서의 성과 검토를 좋아하지 않으며, 하는 관리자나 받는 직원 모두 마찬가지이다. 그리고 이 관행은 전혀 새롭지 않다. 뉴요커(The New Yorker)가 지적했듯이 성과 검토에 대한 불만족은 3세기 중국에서도 찾아볼 수 있다. 하지만 고용주들은 이 오래된 관행을 없애는데 성공하지 못했다.

실시간 직원 성과 관리 소프트웨어를 개발하는 기업 리플렉티브(Reflektive)의 CEO 라지브 베헤라는 "지금껏 만나 본 많은 HR임원 및 CEO들이 성과 검토를 싫어했지만 보상 증가 등 다른 과정과 복잡하게 얽혀 있기 때문에 이를 없애는 방법에 대한 확신이 없었다. 하지만 지난 2년 동안 기업들이 성과 검토에서 탈피하는 추이을 보였다"라고 전했다.

딜로이트, 액센추어, 마이크로소프트, 자포스, 핀터레스트 같은 기업들이 전통적인 성과 검토 또는 직원들의 순위를 매기는 기타 시스템을 포기했다. 베헤라는 "대신 이런 기업들은 모두 연중 지속적인 피드백을 제공하도록 개발된 민첩한 시스템으로 전향하고 있다"라고 말했다.

의사소통 구축
성과 리뷰는 흔히 직장에서 문제가 커질 가능성을 차단하려는 의도로 진행되곤 했다고 뉴욕 타임즈(New York Times)의 4회 연속 베스트셀러 기고가 겸 기업교육 및 리더십 개발기업 바이탈스마츠(VitalSmarts)의 공동 설립자 조셉 그레니가 전했다.

그는 "11월에 의견을 개진해야 한다는 사실을 관리자들이 안다면, 그 이전에 미리 만성적 문제를 해결하려 할 가능성이 높다는 생각이 바탕이었다. 하지만 현실은 그렇지 않았다. 대신 관리자들은 일년 내내 편안하게 지내다가 11월에 해치우는 방안을 찾으려 했던 것이다"라고 말했다.

그는 자신의 경험상 기업의 전반적인 ‘건전성’은 종종 "문제 확인과 논의 사이의 지연 시간"과 관련되어 있는 경우가 있다고 말했다. 관리자들이 직장에서 문제를 해결하기 위해 기다리는 시간이 길수록 참여, 직원 만족, 생산성 등에 대한 부정적인 영향이 더 커진다.

그레니의 해결책은 기업 문화에 정기적이고 일관된 의사소통을 정착시킴으로써 직원들이 경영진에 내부 문제 또는 개인적인 문제에 관해 알리는데 소요되는 시간을 줄이자는 것이다.

그에 따르면 문제를 해결하는 대신 옆으로 치워놓는다면 해당 문제가 부서 내에서 더욱 빠르게 커질 수 있다. 그리고 성과 리뷰가 이루어질 때 즈음에는 문제가 너무 커져서 해결하기 어려울 수 있다. 최고의 해결책은 관리자가 조기에 자주 조치를 취하여 직원들의 일일 참여도에 대한 규칙적인 관리를 유지하는 것이다.

방어적 태도 양화
그러나 관리자가 지속적 문제를 성과 리뷰 기간에 꺼내고, 그것이 해당 직원에게도 알려지게 되면 불편한 상황이 초래될 수 있다. 1년 내내 어떤 문제를 모르고 있었다면 공격 당했다고 느끼고 방어적으로 행동하는 것이다. 그레니는 직원이 일관된 피드백을 받는데 익숙하지 못한 경우 더욱 그렇다고 말했다. 그는 "항상 실시간으로 진행되는 피드백이 풍부한 문화를 구성되면 이러한 방어적 태도가 약화된다"라고 말했다.

베헤라는 피드백 문화를 조성하는 방법이 그리 어렵지 않다며, 관리자와 직원 사이의 주간 1대 1 회의를 진행하는 것만큼 단순할 수 있다고 말했다. 이를 통해 기업이 주간 성과 검토를 수행하기로 결정하더라도 놀라는 사람이 없이 모두가 자신의 위치를 정확히 알게 될 것이다. 또한 이를 통해 직원들은 연중 일관된 피드백을 받았기 때문에 자신의 성과를 더욱 쉽게 평가할 수 있을 것이다.

"문제가 있는 직원은 항상 있게 마련이지만 직원들 중 대부분은 잘 하고 싶어한다. 관리자에게 정기적인 피드백을 제공하는 책임을 맡기면 직원들 전반에게 도움이 된다. 직원들의 사기가 떨어지는 경우 즉시 대처하여 그 이유를 파악하는 것이 중요하다. 이런 투명성의 수준이 관련된 모두에게 도움이 된다"고 베헤라가 말했다.

2차선 도로
피드백 문화에서는 단순히 관리자만이 직원에게 피드백을 제공하는 것이 아니다. 직원들도 회사 내에서 자신의 의견을 밝히고 싶어한다. 이런 환경을 구축하려면 일관되고 정기적인 의사소통이 필요하다. 또 리더들은 모범을 보여 새로운 기업 문화 구축과 의사소통 개방에 대한 의지를 입증해야 한다.

그레니는 "리더는 다른 사람들, 특히 직원들에게 영향을 끼치는 체계적인 노력에 참여해야 한다. 지속적인 동료 책임의 문화를 구성하기 위해 명령 체계 전반의 리더들은 반드시 이런 체계적이고 일관된 영향력을 발휘할 수 있는 역랑을 개발해야 한다"라고 말했다.

기업들은 정기 피드백에 초점을 두는 문화로부터 기대하는 바는 다양하다. 직원 성과 개선과 행복도 당연히 포함된다. 직원들이 업무를 즐기는 문화를 구축하면 그들이 직장에서 더욱 행복해질 것이며 기업에 더욱 오래 머무를 가능성이 높아진다고 그레니는 전했다.

그는 "피드백 문화를 통해 기업은 투명성이 제한되고 피드백이 부족한 계층적인 조직이 아니라 목표를 달성하기 위해 협력하는 하나의 팀처럼 느껴지게 된다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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