2016.08.01

'나 떨고 있니?' 직장 내 공포를 다스리는 방법

Sarah K. White | CIO
직장 스트레스는 보편적이다. 누구나 인생의 일정 시점이 되면 직업 생활을 유지하는 것에서 오는 압박감을 느낀다. 그러나 이러한 압박감은 종종 모두에게 좋지 않은 영향을 준다. 특히 지속적인 불안으로 이어지면 성과 저하로 나타나고 직원과 동료, 관리자 사이의 관계가 틀어지곤 한다.


Image Credit: Getty Images Bank

베스트 셀러 '스스로를 위해 일에 변화를 주라(Make Change Work for You)'의 저자 스콧 슈타인버그는 사람들이 직장에서 느끼는 7가지 유형의 공포에 관한 연구 결과를 소개했다. 그는 "이런 공포는 업무 전문성을 키우는 데 문제가 될 뿐만 아니라 창의력과 혁신, 기업 성장을 방해한다"고 지적했다.

인재 관리 전문업체 키스톤 파트너스(Keystone Partners)의 관리 파트너인 엘레인 베어라스는 "실패에 대한 공포 때문에 실제로 완전히 실패하는 직원도 있다. 직원과 관리자 모두가 이런 직장내 공포를 해결하기 위해 힘을 모아야 한다"고 말했다.

실패에 대한 공포
우리는 이상적인 세계에 살고 있지 않다. 그래서 매출이 떨어지거나 계획이 실패하거나 목표를 충족하지 못하는 경우가 발생한다. 그러나 실패했다고 해도 여기서 배울 것이 없는 것은 아니다. 베어라스는 "사실 기업은 성장과 학습의 한 방법으로 실패 시나리오를 의도적으로 활용한다. 따라서 이에 적절하게 대응해 결국 실패를 극복하는 것이 기업 전체의 성공으로 이어질 수 있다"고 말했다.

실패에 대한 공포가 전적으로 직원 개인의 몫인 것도 아니다. 실패 책임의 일부는 관리자에게도 있다. 베어라스는 "관리자는 직원에 새로운 업무나 프로젝트를 부여하기 전에 준비가 돼 있는지 확인해야 한다. 직원의 기술이 업무를 처리하기에 적절한지, 현재의 업무량을 버거워하고 있지 않은지 봐야 한다"고 말했다.

이어 "관리자는 직원이 항상 도움이나 조언을 요청할 수 있는 의사소통의 장이 열려 있다고 느낄 수 있게 해야 한다. 또한, 실패한다고 해도 이를 학습 경험이자 성장의 기회로 볼 수 있도록 해야 한다"라고 말했다.

창피
누구도 창피를 당하고 싶지 않고, 특히 직장에서는 더 그렇다. 베어라스는 "직장에서의 창피한 경험은 때때로 집이나 친구와의 파티에서 느끼는 것보다 더 크게 다가올 수 있다. 직원 누구도 관리자와 동료 앞에서 창피당하고 싶지 않으며, 때로는 이를 회복할 수 없다고 생각하기도 한다. 결국 창피한 상황에 놓이지 않기 위해 위험을 피하고 새로운 것을 배우는 것을 가능한 줄이게 된다"고 말했다.

하지만 일부 연구 결과를 보면, 창피함은 오히려 직장에서 좋은 역할을 하거나 최소한 긍정적인 결과로 이어질 수 있다. JPSP(Journal of Personality and Social Psychology)의 연구 결과를 보면, 창피함은 인간 관계에서 신뢰를 강화하는 데 도움이 된다.

실험에 참여한 사람들은 창피함을 표현한 사람에게 더 큰 신뢰감을 보였고 심지어 그와 친해지고 싶다는 응답이 더 높았다. 창피한 순간을 받아들여 친구, 동료와 이에 관해 웃어넘기며, 궁극적으로 실수를 통해 배울 수 있다면 많은 것을 얻게 될 것이다.

성과 저하
성과는 때때로 주관적으로 평가된다. 겉으로 보기에는 다른 직원보다 성과가 높아 보여도 자신의 실적을 너무 걱정해 매일 밤과 주말에 3시간씩 추가로 근무한다면 온전한 성과로 볼 수 없다. 마찬가지로 숙련된 직원과 여전히 신입이면서 전문가가 되기 위해 배우는 사람의 성과를 단순 비교할 수도 없다.

하지만 이런 불확실성을 고려해도 분명한 것은 결국 모두가 실적에 대해 걱정하고 있다는 점이다. 따라서 관리자는 직원에 일관되고 신뢰할 수 있는 피드백을 제공해 항상 자신의 상황을 알 수 있도록 해야 한다. 심지어 성과가 뛰어나더라도 직원이 무리하고 있는지 확인하고 이를 예방해야 한다.

베어라스는 "직원이 직장에서 편안함과 자신감을 느껴야 새 프로젝트를 시작할 때 주저하지 않고 뛰어들 수 있다. 또한 새로운 기술은 마치 근육과 같다. 직원이 새로운 것을 배울 때 자신감을 얻기까지 얼마나 걸릴지 현실적인 시간을 제공해야 한다"고 말했다.


거절
거절의 공포는 기본적으로 창피함과 같다. 직원이 잠재력을 완전히 발휘하지 못하도록 한다. 베어라스는 "거절의 공포는 직장에서 과소평가받거나 자신의 위치를 정확히 모른다는 느낌에서 비롯되는 경우가 많다. 이런 공포에 사로잡힌 직원은 자신의 아이디어 또는 의견이 중요하게 고려될 것이라는 확신이 들지 않으면 입을 다물어 버린다"고 말했다.

따라서 관리자는 거절의 공포가 생기지 않도록 신경 써야 한다. 설사 신입 직원의 아이디어나 의견이라고 해도 서로 지지해 줄 수 있는 협업 문화를 만들어야 한다. 또한 관리자가 선호하는 일부 직원에게만 기회를 주지 않도록 경계해야 한다. 모든 직원은 회사 내에서 성장할 수 있도록 자신의 가치를 확인할 기회를 누릴 수 있어야 한다.

변화와 불확실성
기업 내부의 큰 변화는 직원을 놀라게 하는 경우가 많다. 특히 갑작스럽고 빠른 변화는 자신에 미칠 영향 혹은 앞으로 어떻게 진행될지 몰라 불안감을 조성할 수 있다.

유일한 해결책은 적극적인 의사소통과 투명성이다. 베어라스는 "관리자는 어떤 변화에 대한 의사결정을 하기 전에 상당 기간 동안 논의하는 과정을 거친다. 따라서 직원을 안심시키기 위해 이 과정에서 조직의 변화에 관해 투명하게 정보를 공유해야 한다. 같은 질문이 반복돼도 짜증 내지 말고 잘 대답해야 한다"라고 말했다.

불화
갑자기 사무실 내에서 불화가 생기면 업무 공간이 좁게 느껴질 수 있다. 관리자 또는 직급이 높은 사람과 갈등이 생기면 더 그렇다. 베어라스는 "관리자는 모든 갈등 상황을 가능한 비공개로 처리해야 한다. 동료 앞 또는 개방된 환경에서 직원을 부르지 말아야 하며, 이러면 오히려 상황이 악화할 뿐이다. 직원을 불러 불편한 대화를 나누기 전에 언제나 냉정하게 판단해야 한다"라고 말했다.

고립
모든 직원이 다르므로 그들이 업무에 참여하거나 동료와 소통하는 수준도 다를 수밖에 없다. 누군가는 문을 열고 들어와 회사의 문화에 잘 적응하지만 누군가는 무관심한 관계를 유지한다. 따라서 관리자는 팀의 누구도 고립되지 않도록 신경써야 한다. 모든 직원이 중요한 통화 또는 회의뿐만 아니라 새로운 기회와 심지어 관리자와 다른 부서 사이의 비공식적인 대화에도 참여하도록 해야 한다.

베어라스는 "최악의 상황은 더 도전적인 직원을 피하고 무시하는 것이다. 직원을 관리하는 것은 언제나 쉽지 않지만 도전적인 직원을 피하는 것은 관리자와 기업 모두에게 절대 건강한 신호가 아니다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2016.08.01

'나 떨고 있니?' 직장 내 공포를 다스리는 방법

Sarah K. White | CIO
직장 스트레스는 보편적이다. 누구나 인생의 일정 시점이 되면 직업 생활을 유지하는 것에서 오는 압박감을 느낀다. 그러나 이러한 압박감은 종종 모두에게 좋지 않은 영향을 준다. 특히 지속적인 불안으로 이어지면 성과 저하로 나타나고 직원과 동료, 관리자 사이의 관계가 틀어지곤 한다.


Image Credit: Getty Images Bank

베스트 셀러 '스스로를 위해 일에 변화를 주라(Make Change Work for You)'의 저자 스콧 슈타인버그는 사람들이 직장에서 느끼는 7가지 유형의 공포에 관한 연구 결과를 소개했다. 그는 "이런 공포는 업무 전문성을 키우는 데 문제가 될 뿐만 아니라 창의력과 혁신, 기업 성장을 방해한다"고 지적했다.

인재 관리 전문업체 키스톤 파트너스(Keystone Partners)의 관리 파트너인 엘레인 베어라스는 "실패에 대한 공포 때문에 실제로 완전히 실패하는 직원도 있다. 직원과 관리자 모두가 이런 직장내 공포를 해결하기 위해 힘을 모아야 한다"고 말했다.

실패에 대한 공포
우리는 이상적인 세계에 살고 있지 않다. 그래서 매출이 떨어지거나 계획이 실패하거나 목표를 충족하지 못하는 경우가 발생한다. 그러나 실패했다고 해도 여기서 배울 것이 없는 것은 아니다. 베어라스는 "사실 기업은 성장과 학습의 한 방법으로 실패 시나리오를 의도적으로 활용한다. 따라서 이에 적절하게 대응해 결국 실패를 극복하는 것이 기업 전체의 성공으로 이어질 수 있다"고 말했다.

실패에 대한 공포가 전적으로 직원 개인의 몫인 것도 아니다. 실패 책임의 일부는 관리자에게도 있다. 베어라스는 "관리자는 직원에 새로운 업무나 프로젝트를 부여하기 전에 준비가 돼 있는지 확인해야 한다. 직원의 기술이 업무를 처리하기에 적절한지, 현재의 업무량을 버거워하고 있지 않은지 봐야 한다"고 말했다.

이어 "관리자는 직원이 항상 도움이나 조언을 요청할 수 있는 의사소통의 장이 열려 있다고 느낄 수 있게 해야 한다. 또한, 실패한다고 해도 이를 학습 경험이자 성장의 기회로 볼 수 있도록 해야 한다"라고 말했다.

창피
누구도 창피를 당하고 싶지 않고, 특히 직장에서는 더 그렇다. 베어라스는 "직장에서의 창피한 경험은 때때로 집이나 친구와의 파티에서 느끼는 것보다 더 크게 다가올 수 있다. 직원 누구도 관리자와 동료 앞에서 창피당하고 싶지 않으며, 때로는 이를 회복할 수 없다고 생각하기도 한다. 결국 창피한 상황에 놓이지 않기 위해 위험을 피하고 새로운 것을 배우는 것을 가능한 줄이게 된다"고 말했다.

하지만 일부 연구 결과를 보면, 창피함은 오히려 직장에서 좋은 역할을 하거나 최소한 긍정적인 결과로 이어질 수 있다. JPSP(Journal of Personality and Social Psychology)의 연구 결과를 보면, 창피함은 인간 관계에서 신뢰를 강화하는 데 도움이 된다.

실험에 참여한 사람들은 창피함을 표현한 사람에게 더 큰 신뢰감을 보였고 심지어 그와 친해지고 싶다는 응답이 더 높았다. 창피한 순간을 받아들여 친구, 동료와 이에 관해 웃어넘기며, 궁극적으로 실수를 통해 배울 수 있다면 많은 것을 얻게 될 것이다.

성과 저하
성과는 때때로 주관적으로 평가된다. 겉으로 보기에는 다른 직원보다 성과가 높아 보여도 자신의 실적을 너무 걱정해 매일 밤과 주말에 3시간씩 추가로 근무한다면 온전한 성과로 볼 수 없다. 마찬가지로 숙련된 직원과 여전히 신입이면서 전문가가 되기 위해 배우는 사람의 성과를 단순 비교할 수도 없다.

하지만 이런 불확실성을 고려해도 분명한 것은 결국 모두가 실적에 대해 걱정하고 있다는 점이다. 따라서 관리자는 직원에 일관되고 신뢰할 수 있는 피드백을 제공해 항상 자신의 상황을 알 수 있도록 해야 한다. 심지어 성과가 뛰어나더라도 직원이 무리하고 있는지 확인하고 이를 예방해야 한다.

베어라스는 "직원이 직장에서 편안함과 자신감을 느껴야 새 프로젝트를 시작할 때 주저하지 않고 뛰어들 수 있다. 또한 새로운 기술은 마치 근육과 같다. 직원이 새로운 것을 배울 때 자신감을 얻기까지 얼마나 걸릴지 현실적인 시간을 제공해야 한다"고 말했다.


거절
거절의 공포는 기본적으로 창피함과 같다. 직원이 잠재력을 완전히 발휘하지 못하도록 한다. 베어라스는 "거절의 공포는 직장에서 과소평가받거나 자신의 위치를 정확히 모른다는 느낌에서 비롯되는 경우가 많다. 이런 공포에 사로잡힌 직원은 자신의 아이디어 또는 의견이 중요하게 고려될 것이라는 확신이 들지 않으면 입을 다물어 버린다"고 말했다.

따라서 관리자는 거절의 공포가 생기지 않도록 신경 써야 한다. 설사 신입 직원의 아이디어나 의견이라고 해도 서로 지지해 줄 수 있는 협업 문화를 만들어야 한다. 또한 관리자가 선호하는 일부 직원에게만 기회를 주지 않도록 경계해야 한다. 모든 직원은 회사 내에서 성장할 수 있도록 자신의 가치를 확인할 기회를 누릴 수 있어야 한다.

변화와 불확실성
기업 내부의 큰 변화는 직원을 놀라게 하는 경우가 많다. 특히 갑작스럽고 빠른 변화는 자신에 미칠 영향 혹은 앞으로 어떻게 진행될지 몰라 불안감을 조성할 수 있다.

유일한 해결책은 적극적인 의사소통과 투명성이다. 베어라스는 "관리자는 어떤 변화에 대한 의사결정을 하기 전에 상당 기간 동안 논의하는 과정을 거친다. 따라서 직원을 안심시키기 위해 이 과정에서 조직의 변화에 관해 투명하게 정보를 공유해야 한다. 같은 질문이 반복돼도 짜증 내지 말고 잘 대답해야 한다"라고 말했다.

불화
갑자기 사무실 내에서 불화가 생기면 업무 공간이 좁게 느껴질 수 있다. 관리자 또는 직급이 높은 사람과 갈등이 생기면 더 그렇다. 베어라스는 "관리자는 모든 갈등 상황을 가능한 비공개로 처리해야 한다. 동료 앞 또는 개방된 환경에서 직원을 부르지 말아야 하며, 이러면 오히려 상황이 악화할 뿐이다. 직원을 불러 불편한 대화를 나누기 전에 언제나 냉정하게 판단해야 한다"라고 말했다.

고립
모든 직원이 다르므로 그들이 업무에 참여하거나 동료와 소통하는 수준도 다를 수밖에 없다. 누군가는 문을 열고 들어와 회사의 문화에 잘 적응하지만 누군가는 무관심한 관계를 유지한다. 따라서 관리자는 팀의 누구도 고립되지 않도록 신경써야 한다. 모든 직원이 중요한 통화 또는 회의뿐만 아니라 새로운 기회와 심지어 관리자와 다른 부서 사이의 비공식적인 대화에도 참여하도록 해야 한다.

베어라스는 "최악의 상황은 더 도전적인 직원을 피하고 무시하는 것이다. 직원을 관리하는 것은 언제나 쉽지 않지만 도전적인 직원을 피하는 것은 관리자와 기업 모두에게 절대 건강한 신호가 아니다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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