2012.12.24

블로그 | 돌파해야 할 CIO 역할의 3대 패러독스

Martha Heller | CIO
CIO란 쉽지 않은 자리다. 역할이 명백하면서도 모호하고 기술적이면서도 비즈니스적이다. CIO는 어때야 한다는 주장도 이에 따라 천차만별이다. CIO 역할이 처한 역설 중에서도 가장 난감한 3가지를 정리했다.  

1. 미래학자 vs. 기록 보관자
기업의 미래에 CIO의 역할이 점차 중요해지고 있다. 소비자화 트렌드가 확산되고 분석 기술이 발달하면서 특히 그렇다. 그러나 동시에 CIO는 기록 보관자이다. 15년 전 회사가 내린 기술 결정을 파악하고 있어야 한다. 무엇을 해야 할까?

- 파는 법을 배워라. CIO는 IT의 섹시하지 못한 측면을 팔아야 할 필요가 있다. 쉽지 않은 과제인 것은 분명하다. 그러나 기업 동료들이 앱이나 제품, 기기를 갈구하고 있다면 이 기술은 필수적이다.

- 단순화하라. 종합건설 전문기업 벡텔(Bechtel)의 CIO 게일 라믈레스는 다음과 같이 말했다. "IT 분야에서는 늘 복잡성이 문제가 된다. 단순성의 중요성을 간과하는 경향이 크다." 그는 속도란 혁신 곱하기 단순성이라고 정리했다.  

- 비즈니스 교차로를 관리하라. 현업 부문에서 직접 기술 솔루션을 구매하기가 쉬워지고 있다. 이러한 상황에서 CIO가 현업과 긴밀히 연결되어 있을수록 상황은 개선된다. 현업과 IT의 경계에 놓인 이들이 CIO의 성공을 정의하게 된다. 이 위치에 최적의 인물들을 포진시켜야만 한다.

2. 의무 vs. 오너십
"우리 기업에 IT 프로젝트란 없다. 비즈니스 프로젝트만 있을 뿐이다"라고 자랑스럽게 말하는 CIO들이 있다. 그러나 프로젝트에 문제가 생길 때 손가락이 가르키는 인물은 CIO일 따름이다. 최고위층에서 투자를 약속한다 하더라도 현업 리더들은 약속만큼 참여하지 않곤 한다. 한 CIO는 현업 파트너들이 IT 프록트에 참여하도록 하는 작업에 대해 "마치 밧줄을 미는 것과 같다"라고 표현했다.

그렇다면 CIO들은 이러한 진퇴양난의 상황에 어떻게 대처해야 할까?

-현업 스폰서를 명확히 하라. 모든 IT 계획들에 현업 리더들이 참여하고 있는가? 그들이 책임감 있게 프로젝트들을 이끌고 있는가? 만약 CIO가 실질적인 리더라면 문제가 있는 상황이다. 지휘봉을 넘겨야 한다.

- 인내심을 길러라. CIO는 현업 리더들이 제대로 작업할 때까지 기다릴 수 있어야 한다. 물론 속도가 필요한 상황에서 제트기 엔진을 끄라고 말할 수 있는 대담함은 기르기 어려운 기술이다. 그 사이의 균형을 잡아야 함은 물론이다.

3. 후계자
후계자를 육성해야 한다는 사실은 모든 CIO가 안다. 그러나 이를 제대로 행하는 CIO는 드물다. 문제는 선임 IT 직원에게 가르쳐야할 기술이다. 헤드헌터로서 필자가 자신할 수 잇는 하나는 기술과 비즈니스를 모두 이해하는 인력에 대한 수요가 넘친다는 사실이다. 제대로 키워내지 못하면 인력 전쟁에서 패배하게 된다.

- 순환시켜라. HR팀이 리더십 개발 프로그램을 마련할 때까지 기다려선 안된다. 현업 동료와 접촉해 핵심 선임 직원들을 순환 근무시켜라. 기업의 임원으로서 CIO는 이를 해내야만 한다.

CIO라는 역할은 수많은 모순으로 둘러쌓여 있다. CIO 역할을 제대로 해낸다면 CIO는 비즈니스, 기술, 고객, 시장, 심지어 인간 행동의 리더가 될 수 있다. 역설을 돌파하라. ciokr@idg.co.kr



2012.12.24

블로그 | 돌파해야 할 CIO 역할의 3대 패러독스

Martha Heller | CIO
CIO란 쉽지 않은 자리다. 역할이 명백하면서도 모호하고 기술적이면서도 비즈니스적이다. CIO는 어때야 한다는 주장도 이에 따라 천차만별이다. CIO 역할이 처한 역설 중에서도 가장 난감한 3가지를 정리했다.  

1. 미래학자 vs. 기록 보관자
기업의 미래에 CIO의 역할이 점차 중요해지고 있다. 소비자화 트렌드가 확산되고 분석 기술이 발달하면서 특히 그렇다. 그러나 동시에 CIO는 기록 보관자이다. 15년 전 회사가 내린 기술 결정을 파악하고 있어야 한다. 무엇을 해야 할까?

- 파는 법을 배워라. CIO는 IT의 섹시하지 못한 측면을 팔아야 할 필요가 있다. 쉽지 않은 과제인 것은 분명하다. 그러나 기업 동료들이 앱이나 제품, 기기를 갈구하고 있다면 이 기술은 필수적이다.

- 단순화하라. 종합건설 전문기업 벡텔(Bechtel)의 CIO 게일 라믈레스는 다음과 같이 말했다. "IT 분야에서는 늘 복잡성이 문제가 된다. 단순성의 중요성을 간과하는 경향이 크다." 그는 속도란 혁신 곱하기 단순성이라고 정리했다.  

- 비즈니스 교차로를 관리하라. 현업 부문에서 직접 기술 솔루션을 구매하기가 쉬워지고 있다. 이러한 상황에서 CIO가 현업과 긴밀히 연결되어 있을수록 상황은 개선된다. 현업과 IT의 경계에 놓인 이들이 CIO의 성공을 정의하게 된다. 이 위치에 최적의 인물들을 포진시켜야만 한다.

2. 의무 vs. 오너십
"우리 기업에 IT 프로젝트란 없다. 비즈니스 프로젝트만 있을 뿐이다"라고 자랑스럽게 말하는 CIO들이 있다. 그러나 프로젝트에 문제가 생길 때 손가락이 가르키는 인물은 CIO일 따름이다. 최고위층에서 투자를 약속한다 하더라도 현업 리더들은 약속만큼 참여하지 않곤 한다. 한 CIO는 현업 파트너들이 IT 프록트에 참여하도록 하는 작업에 대해 "마치 밧줄을 미는 것과 같다"라고 표현했다.

그렇다면 CIO들은 이러한 진퇴양난의 상황에 어떻게 대처해야 할까?

-현업 스폰서를 명확히 하라. 모든 IT 계획들에 현업 리더들이 참여하고 있는가? 그들이 책임감 있게 프로젝트들을 이끌고 있는가? 만약 CIO가 실질적인 리더라면 문제가 있는 상황이다. 지휘봉을 넘겨야 한다.

- 인내심을 길러라. CIO는 현업 리더들이 제대로 작업할 때까지 기다릴 수 있어야 한다. 물론 속도가 필요한 상황에서 제트기 엔진을 끄라고 말할 수 있는 대담함은 기르기 어려운 기술이다. 그 사이의 균형을 잡아야 함은 물론이다.

3. 후계자
후계자를 육성해야 한다는 사실은 모든 CIO가 안다. 그러나 이를 제대로 행하는 CIO는 드물다. 문제는 선임 IT 직원에게 가르쳐야할 기술이다. 헤드헌터로서 필자가 자신할 수 잇는 하나는 기술과 비즈니스를 모두 이해하는 인력에 대한 수요가 넘친다는 사실이다. 제대로 키워내지 못하면 인력 전쟁에서 패배하게 된다.

- 순환시켜라. HR팀이 리더십 개발 프로그램을 마련할 때까지 기다려선 안된다. 현업 동료와 접촉해 핵심 선임 직원들을 순환 근무시켜라. 기업의 임원으로서 CIO는 이를 해내야만 한다.

CIO라는 역할은 수많은 모순으로 둘러쌓여 있다. CIO 역할을 제대로 해낸다면 CIO는 비즈니스, 기술, 고객, 시장, 심지어 인간 행동의 리더가 될 수 있다. 역설을 돌파하라. ciokr@idg.co.kr

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