2012.09.17

업무, ‘재미’를 만나다··· 게임화 기법 따라잡기

Maria Korolov | Network World
배지와 리더보드만 가지고, 즉 추가 급여에 대한 부담 없이 더 창의적이고 열심히 근무하게 만들 수 있을까?

혹 업무 프로세스를 '게임화' 하는데 시간과 돈을 낭비하게 되는 건 아닐까?

또 '게임화'라는 일시적 열풍이 사그라들면 다시 모든 것을 원위치로 돌려야만 하는 처지가 되지는 않을까?


가트너의 엘리스 올딩 애널리스트에 따르면, 2015년까지 재설계되는 업무 프로세스의 25%는 일종의 '게임화'의 형태를 띌 전망이다.

또 M2 리서치는 지난 가을 기준 1억 달러로 추정되는 게임화 시장의 규모가 2016년에는 28억 달러를 넘어설 것이라고 분석하며, 기업 고객 부문이 전체의 25% 이상을 차지해 가장 큰 시장 부문이 될 것이라고 전망하고 있다.

그러나 기업들은 기업 게임화 기법이 갖는 단점을 피하기 위해 만전을 기할 필요가 있다.

배지? 굳이 '배지'를 고집할 필요는 없다!
시애틀에 본사를 두고 있는 슬라롬 컨설팅(Slalom Consulting)은 미국 전역에 2,000명의 직원을 두고 있다. 이 회사는 내부 커뮤니케이션을 개선하기 위해 직원들이 동료의 이름과 얼굴에 익숙해지는데 도움이 되는 모바일 애플리케이션을 개발하기로 결정했다. 이 애플리케이션에는 직원들의 참여를 장려하기 위해 누가 가장 높은 점수를 올렸는지 보여주는 리더보드가 포함됐다.

그러나 이 회사의 브래드 잭슨 CEO는 이런 전술은 실패로 끝났다고 말했다. 그는 "리더보드 상단에 이름을 올리는데 관심을 갖는 직원은 전체의 5%에 불과했다. 상품권을 상품으로 내걸었지만 이 또한 큰 효과가 없었다”라고 말했다.

그러나 팀을 구성하자 변화가 시작됐다. 부서 또는 무작위로 팀을 지정한 경우 모두 게임 참여도가 높아졌다. 사람들은 자신이 속한 팀에 피해를 주는 것을 원하지 않았기 때문이었다. 참여율이 5%에서 90%로 증가했고, 서로를 알아보는 비율도 45%에서 89%로 치솟았다.

잭슨은 "협업이 핵심 업무인 경우에서 큰 효과가 있었다. 또 신입 직원들의 이름을 불러줬는데 회사 행사에 입장할 때 자신을 알아보는 사람이 있다는 것은 아주 좋은 경험이 된다. 이는 커리어 만족도를 높이는 효과를 갖는다"라고 말했다.

게임화 프로젝트에 따라 배지, 리더보드, 기타 보상들이 전혀 필요하지 않을 수도 있다.

대형 보험 회사인 올스테이트(Allstate)는 캘리포니아 플레즌톤 소재의 소셜 이노베이션 툴 개발사인 스피지트(Spigit)가 개발한 툴을 이용해 직원들을 대상으로 매달 2~3차례 혁신적인 아이디어를 공모하고 있다.

올스테이트의 매트 만젤라 기술 혁신 디렉터는 " 이 툴의 보상 시스템을 사용할 때도, 사용하지 않을 때도 있다.  과거에는 무조건 사용했다. 그러나 사람들이 아무런 보상 없이도 기꺼이 참여하는 경우가 있다"라고 말했다. 핵심는 직원들에게 '먹히는' 도전을 고르는 것이다.

만젤라는 "우리는 아이디어를 뒤집었다. 예를 들어, 제시한 도전 과제에 직원들이 충분히 들떠 하지 않는다면 이를 폐기했다. 그리고 더 나은 과제를 가지고 오라고 요청했다"라고 설명했다.

성공적인 캠페인 가운데 하나로는 특정 사무실에서 클레임 일정을 수립하는 방법을 바꾼 것이 있었다.

그는 "평범한 프로세스로 들릴 수 있다. 그러나 경영진은 이 프로세스가 얼마나 복잡한지, 직원들이 이로 인해 얼마나 많은 스트레스를 받는지 제대로 알지 못했다"고 말했다. 올스테이트는 이 프로세스를 바꿔 1,800만 달러에 해당하는 손해 사정인의 시간을 절약할 수 있었던 것으로 분석하고 있다.

또 다른 성공 사례는 기업 모바일 앱에 포함될 기능을 제안하는 것이었다. "사람들은 일반적인 업무 범위 이상의 무언가를 기여하고 싶어한다. 그러나 지루한 프로세스를 개선하기 위한 기여는 원하지 않는다. 모바일 앱은 따먹기 쉬운 열매이다. 미칠 듯이 참여하곤 했다"고 전했다.

경영진의 인정을 받는 것과, 결과를 창출할 수 있는 방향으로 일을 진행하는 것 또한 중요하다.

올스테이트는 4년간 이런 캠페인을 추진해 5,000개의 아이디어를 창출해냈다. 툴 방문 횟수는 100만 회를 넘겼다. 참여 직원들은 아이디어를 생각해내는 동시에, 다른 아이디어가 쓸만한지 평가를 하는 투표를 할 수 있었다. 또 기존 아이디어에 대한 의견을 남길 수 있었다.

여기에서 유일한 보상은 흥미로운 문제를 풀었다는 자기 만족뿐이다. 그러나 만젤라는 결과를 인정해주는 기능을 추가할 것을 고려하고 있다고 덧붙였다. 그는 "스피지트에서 평판 관리 시스템과 점수 시스템을 더 많이 사용할 계획"이라고 말했다.

이러한 사례들이 시사하는 바는 뭘까? 게임화 프로젝트와 기업 문화에 맞는 보상 체계를 도입하는 것이 중요하다는 것이다.




2012.09.17

업무, ‘재미’를 만나다··· 게임화 기법 따라잡기

Maria Korolov | Network World
배지와 리더보드만 가지고, 즉 추가 급여에 대한 부담 없이 더 창의적이고 열심히 근무하게 만들 수 있을까?

혹 업무 프로세스를 '게임화' 하는데 시간과 돈을 낭비하게 되는 건 아닐까?

또 '게임화'라는 일시적 열풍이 사그라들면 다시 모든 것을 원위치로 돌려야만 하는 처지가 되지는 않을까?


가트너의 엘리스 올딩 애널리스트에 따르면, 2015년까지 재설계되는 업무 프로세스의 25%는 일종의 '게임화'의 형태를 띌 전망이다.

또 M2 리서치는 지난 가을 기준 1억 달러로 추정되는 게임화 시장의 규모가 2016년에는 28억 달러를 넘어설 것이라고 분석하며, 기업 고객 부문이 전체의 25% 이상을 차지해 가장 큰 시장 부문이 될 것이라고 전망하고 있다.

그러나 기업들은 기업 게임화 기법이 갖는 단점을 피하기 위해 만전을 기할 필요가 있다.

배지? 굳이 '배지'를 고집할 필요는 없다!
시애틀에 본사를 두고 있는 슬라롬 컨설팅(Slalom Consulting)은 미국 전역에 2,000명의 직원을 두고 있다. 이 회사는 내부 커뮤니케이션을 개선하기 위해 직원들이 동료의 이름과 얼굴에 익숙해지는데 도움이 되는 모바일 애플리케이션을 개발하기로 결정했다. 이 애플리케이션에는 직원들의 참여를 장려하기 위해 누가 가장 높은 점수를 올렸는지 보여주는 리더보드가 포함됐다.

그러나 이 회사의 브래드 잭슨 CEO는 이런 전술은 실패로 끝났다고 말했다. 그는 "리더보드 상단에 이름을 올리는데 관심을 갖는 직원은 전체의 5%에 불과했다. 상품권을 상품으로 내걸었지만 이 또한 큰 효과가 없었다”라고 말했다.

그러나 팀을 구성하자 변화가 시작됐다. 부서 또는 무작위로 팀을 지정한 경우 모두 게임 참여도가 높아졌다. 사람들은 자신이 속한 팀에 피해를 주는 것을 원하지 않았기 때문이었다. 참여율이 5%에서 90%로 증가했고, 서로를 알아보는 비율도 45%에서 89%로 치솟았다.

잭슨은 "협업이 핵심 업무인 경우에서 큰 효과가 있었다. 또 신입 직원들의 이름을 불러줬는데 회사 행사에 입장할 때 자신을 알아보는 사람이 있다는 것은 아주 좋은 경험이 된다. 이는 커리어 만족도를 높이는 효과를 갖는다"라고 말했다.

게임화 프로젝트에 따라 배지, 리더보드, 기타 보상들이 전혀 필요하지 않을 수도 있다.

대형 보험 회사인 올스테이트(Allstate)는 캘리포니아 플레즌톤 소재의 소셜 이노베이션 툴 개발사인 스피지트(Spigit)가 개발한 툴을 이용해 직원들을 대상으로 매달 2~3차례 혁신적인 아이디어를 공모하고 있다.

올스테이트의 매트 만젤라 기술 혁신 디렉터는 " 이 툴의 보상 시스템을 사용할 때도, 사용하지 않을 때도 있다.  과거에는 무조건 사용했다. 그러나 사람들이 아무런 보상 없이도 기꺼이 참여하는 경우가 있다"라고 말했다. 핵심는 직원들에게 '먹히는' 도전을 고르는 것이다.

만젤라는 "우리는 아이디어를 뒤집었다. 예를 들어, 제시한 도전 과제에 직원들이 충분히 들떠 하지 않는다면 이를 폐기했다. 그리고 더 나은 과제를 가지고 오라고 요청했다"라고 설명했다.

성공적인 캠페인 가운데 하나로는 특정 사무실에서 클레임 일정을 수립하는 방법을 바꾼 것이 있었다.

그는 "평범한 프로세스로 들릴 수 있다. 그러나 경영진은 이 프로세스가 얼마나 복잡한지, 직원들이 이로 인해 얼마나 많은 스트레스를 받는지 제대로 알지 못했다"고 말했다. 올스테이트는 이 프로세스를 바꿔 1,800만 달러에 해당하는 손해 사정인의 시간을 절약할 수 있었던 것으로 분석하고 있다.

또 다른 성공 사례는 기업 모바일 앱에 포함될 기능을 제안하는 것이었다. "사람들은 일반적인 업무 범위 이상의 무언가를 기여하고 싶어한다. 그러나 지루한 프로세스를 개선하기 위한 기여는 원하지 않는다. 모바일 앱은 따먹기 쉬운 열매이다. 미칠 듯이 참여하곤 했다"고 전했다.

경영진의 인정을 받는 것과, 결과를 창출할 수 있는 방향으로 일을 진행하는 것 또한 중요하다.

올스테이트는 4년간 이런 캠페인을 추진해 5,000개의 아이디어를 창출해냈다. 툴 방문 횟수는 100만 회를 넘겼다. 참여 직원들은 아이디어를 생각해내는 동시에, 다른 아이디어가 쓸만한지 평가를 하는 투표를 할 수 있었다. 또 기존 아이디어에 대한 의견을 남길 수 있었다.

여기에서 유일한 보상은 흥미로운 문제를 풀었다는 자기 만족뿐이다. 그러나 만젤라는 결과를 인정해주는 기능을 추가할 것을 고려하고 있다고 덧붙였다. 그는 "스피지트에서 평판 관리 시스템과 점수 시스템을 더 많이 사용할 계획"이라고 말했다.

이러한 사례들이 시사하는 바는 뭘까? 게임화 프로젝트와 기업 문화에 맞는 보상 체계를 도입하는 것이 중요하다는 것이다.


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