IT 인력난에 대처하기··· 재교육과 신규 채용 사이

AT&T는 직원들의 스킬 확대를 유도하기 위해, 최근 트레이닝, 미래의 트레이닝에 대한 내용 등이 포함된 내부 이력서인 '인재 프로필(Talent Profile)'을 유지하고 있다. 새로운 일자리를 알리면서, 업무 요구사항과 스킬 요구사항은 물론 트레이닝을 유도하는 세부 정보를 제공한다. 승진 비율, 해당 일자리의 시장 평균 연봉 등을 예로 들 수 있다.

스미스는 "우리는 내부 고용 변화에 대해 투명하게 정보를 제공한다. 직원들이 미래를 계획할 때 어디에 시간을 투자해야 할지 알도록 만들기 위해서다"라고 말했다.

또 회사가 대부분의 트레이닝 비용을 변제해주고 있다. AT&T의 연간 트레이닝 예산은 약 2억 5,000만 달러다.

직원들에게 '업스킬(Upskill)'을 요구하는 FINRA
회사가 비용을 부담하면서 직원들의 재교육을 유도하는 것과 비용 지원 없이 재교육을 요구하는 것 사이에는 큰 차이가 있다.

시장 감독 및 규제 기관인 FINRA(Financial Industry Regulatory Authority)는 최근 온-프레미스 프라이빗 데이터 센터를 오픈소스와 클라우드에 기반을 둔 플랫폼으로 마이그레이션했다. 약 1,100명의 직원을 관리하고 있는 사만 마이클 파르 기술 담당 SVP에 따르면, FINRA는 매일 750개의 이벤트를 처리한다. 파르는 "프로젝트를 시작한 후, 클라우드와 빅데이터 전문가가 많지 않다는 것을 깨달았다. 그래서 가능한 기존 직원을 많이 활용하기 원했다"라고 설명했다.

FINRA는 재교육에 필요한 예산이 많지 않았다. 이에 파르는 직원 스스로가 업스킬(Upskill)을 하도록 유도 및 장려했다. 파르는 트랜스포메이션 프로젝트, 이것이 필요한 스킬을 보유한 인재에 제공하는 흥미로운 기회들을 설명했다. IT 직원들은 각자 선택 아래 재교육을 받았다. 이들은 새로운 스킬 학습에 관심을 보여 많은 투자를 하고, 새로운 일자리를 놓고 경쟁을 했다. 약 500-600곳에 이르는 일자리였다.

나머지 사람들은 어떻게 되었을까? 파르는 "IT부서의 많은 중간 관리직이 회사를 떠났다. 레거시 운영 등 전문지식을 보유하고 있어, 해당 일자리에 오래 근무했던 사람들이다. 이런 사람들의 가치가 떨어졌고, 두 직급 아래 사람들이 승진을 하고, 역량을 발휘한 결과다"라고 설명했다.

FINRA는 외부 채용을 시도했었다. 그러나 찾고 있는 스킬을 보유한 인재를 찾을 수 없는 경우가 많다. 하둡이나 스파크 등 딥 빅 데이터 프레임워크 전문가들을 예로 들 수 있다. 그래서 비슷한 직무 경력을 갖고 있으며, 학습 의지가 있는 사람들을 채용했다. 예를 들면, 관계형 데이터베이스를 잘 알고 있으면서 하둡을 학습하기 원하는 사람을 채용한다. 그는 "필요한 스킬을 갖춘 사람을 찾아 채용하는 것보다 더 효율적이다. 내부에 적용한 동일한 프로세스를 사용한다"라고 설명했다.

O.C. Tanner: 추천제로 새로운 인재를 유치
규모가 작은 회사는 새로운 인재 채용, 기존 인재 재교육, 기존 인재 유지 모두가 도전 과제이다. O.C. Tanner의 닐 니콜라이젠 SVP 겸 CTO는 IT직원 180명을 관리하는데 늘 어려움을 겪었다고 전했다.

직원 인정 및 인게이지먼트 소프트웨어와 애플리케이션을 개발하는 이 회사는 소프트웨어 엔지니어링을 중심으로 IT리크루팅의 '핫 스팟'인 솔트레이크 시티에 위치하고 있다. 니콜라이젠은 "이런 점 때문에 인재 유지가 첫 번째 목표다"라고 말했다. 2015년 해당 주의 고등교육 기관과 프로그래밍 관련 학원들은 약 1,500의 IT전문가를 배출했다. 그런데 새로 창출된 IT 일자리는 1만 5,000개였다. 그는 오라클(Oracle), 어도비(Adobe), 이베이(eBay) 같은 대기업, 수 많은 신생 창업회사와 경쟁을 해야 한다.

그는 새 인재를 유치하기 위해 지역의 사용자 그룹을 후원하고, 소속 엔지니어들이 여기에 참여하도록 장려하고 있다. 니콜라이젠은 "직원들은 그룹 내 다른 사람들에게 흥미로운 프로젝트에 대해 이야기를 한다. 그러면 사람들이 공석인 일자리가 있는지 물으면서, 누구도 예상 못할 성과를 일궈내고 있다"라고 말했다.

그는 또 창조력을 발휘, 직원들이 새 스킬을 학습하도록 유도하고 있다. 니콜라이젠의 리플랫포밍 프로젝트를 시작했을 때 리포트 라이터(Report Writers, 보고서 작성기)는 4개였으며, 데이터 애널리스트가 필요했다. 그는 직원들에게 부서 예산으로 태블로(Tableau) 정식교육을 받으라고 제안했다. 니콜라이젠은 "데이터를 이미 알고 있는 사람들이었다. 새 도구 학습만 필요했었다"라고 말했다.

고급 분석 기술에 관심을 보여 트레이닝을 받은 직원들, 전문가가 되어 지식을 공유하고 싶은 직원들이 '교사'로 탈바꿈 시켰다. 예를 들어, 프론트엔드 개발 프레임워크인 Node.js 전문가가 된 직원들에게 트레이닝 과정을 개발해 진행할 시간을 줬다.

컨설턴트들이 직원 트레이닝을 지원하도록 하려는 CPFIUOE
작은 기업이나 기관에는 채용이나 교육에 필요한 자원이 충분하지 않다. 그레고리 드라우치는 CPFIUOE(Central Pension Fund of the International Union of Operating Engineers)의 정보관리 시스템 관리자다. 이 비영리 기관의 직원 수는 70명이다. 이중 IT 직원은 9명이다. 그가 지난해 초 입사한 후 가장 먼저 한 일 중 하나는 보안을 중심으로 스킬을 업그레이드 하는 것이었다.

대략 12만 5,000달러에서 15만 달러 사이의 연봉을 줘야 하는 보안 전문가를 채용할 수는 없었다. 드라우치는 관리형 보안 서비스 공급업체와 계약을 체결하자고 제안했다. 여기에 드는 비용은 연간 4만~4만 5,000달러이다. 그는 "이 정도도 계속 비용 절감을 시도하는 소규모 조직에게는 큰 돈이다"라고 말했다.

경영진은 아직까지 이 방법을 채택할지 고려 중이다. 드라우치는 또 온라인 트레이닝에 투자하고, 보안 분야 등의 컨설턴트를 채용하는 계획을 검토하고 있다. 직원들이 컨설턴트와 함께 일하면서 새 스킬을 습득하기 기대하기 때문이다. 그는 "독자적으로 학습을 시도할 때보다 더 빨리 성과를 일궈낼 수 있을 것"이라고 말했다. ciokr@idg.co.kr