2020.01.30

4인의 CIO에게 듣는 '도전 과제 성공기'

Clint Boulton | CIO
변혁적인 프로젝트, 문화 변화, 새로운 역할, 신기술은 오늘날 CIO에게 어려운 도전 과제다. 하지만 이러한 과제를 완수한 에퀴닉스, 프록터앤드갬블, 84럼버, BP의 IT리더들은 경영진의 신임을 얻을 수 있었다. 
 
ⓒGetty Images Bank

IT리더는 감내해야 할 일이 많다. 그러나 IT리더에게 도전적 과제보다 더 어려운 일은 아마 없을 것이다. 즉, 자신의 안전지대를 넘어 리더십 기술을 증명하도록 강요하는 야심 찬 프로젝트다. 

도전적 과제란 매우 어려운 프로젝트를 맡는다거나, 인접 업무 분야에서 추가적 역할을 맡는 것을 뜻한다. 이러한 과제는 흔히 변혁적이거나 포괄적인 성격이라서, CIO가 회사 내 동료와의 관계를 함양하는 데 매우 중요하다. 이러한 임무를 완수한 IT리더는 새로운 길을 열 가능성이 생긴다. 

도전적 과제는 여러 형태와 기능을 갖지만, 모두 CIO가 현재 위치를 얻거나 보강하는 데 유익하다. 

비즈니스 트랜스포메이션 
ⓒEquinix
밀린드 웨이글(왼쪽 사진)이 에퀴닉스의 글로벌 IT부사장으로 일하고 있을 때 CIO인 브라이언 릴리가 그에게 에퀴닉스의 QTC시스템(Quote-To-Cash Systems)을 정비하도록 주문했다. 이는 가격 견적, 청구서, 여타 고객 및 채널 파트너(유통 업체)를 위한 기록을 생성하는 프로세스를 망라한다. 이 글로벌 트랜스포메이션은 과거 16개 국가에서 지역적으로 운영되던 15개의 IT시스템을 6개의 전략적 시스템으로 축소하였다. 이로써 에퀴닉스는 일관된 고객경험을 생성했다고 웨이글은 말했다. 

웨이글은 <CIO닷컴>에 “그 과제는 내가 맡은 최대이자 가장 복잡한 전문 프로젝트였다”면서 QTC시스템은 어떤 식으로든 회사의 90%와 관련된다고 덧붙였다. 

프로젝트의 실무 책임자로서 웨이글은 여러 업무 분야와 소통하였고, 과거에는 가능하지 않았던 경영팀과도 접촉했으며, 당시 CEO인 스티브 스미스와도 매주 접견하였다. 프로젝트는 상당한 변화 관리를 포함했고, 제시간에 예산을 초과하지 않고 완료되었다. 이러한 성과를 인정받은 웨이글은 2016년 릴리의 뒤를 이어 CIO가 됐다.  

2010년 에퀴닉스에 합류해 회사의 애플리케이션을 관리했던 웨이글은 “IT전문가로서 나는 비즈니스 트랜스포메이션을 운영하였다”라면서 “이는 내가 CIO 직무를 준비하는 데 도움이 되었다”라고 말했다. 그리고 그는 이제 기회를 나누어주고 있다. CIO가 된 후 웨이글은 자신의 애플리케이션팀과 인프라팀 내의 임원들에게 도전적 과제를 맡겨 경험을 쌓게 했다. 

문화 변화 
ⓒProcter & Gamble
때에 따라 도전적 과제는 CIO에게 문화 변화를 선도하도록 요구한다. 이는 프록터앤드갬블(P&G)의 CIO로서 3년의 임기를 최근 끝마친 재비어 폴리트에게 해당하는 경우이다. 그곳에서 그가 이룬 최대의 업적은 아마도 회사의 디지털 유창성을 강화한 한 가지 도전적 과제일 것이다. 

P&G는 오랫동안 유서 깊은 회사가 으레 그렇듯이 기능했다. 다시 말해 업무 쪽에서 기술 요구사항을 작성하고, 이를 IT에게 전달하는 식이었다. 그러나 이는 디지털이 IT와 비즈니스의 경계를 넘나드는 시대에서는 통하지 않는다. 그래서 폴리트는 글로벌 프로젝트인 ‘핸즈-온 키보드’의 선봉에 섰다. 그는 IT직원을 업무 부서와 공동 배치하여 애널리틱스, 데이터 과학, 인공지능 등의 핵심 기술 분야를 전반적으로 교육했다. 

이 전략은 위험하다. 직원이 새로운 기술을 습득하도록 강요받는다고 느끼면 반발할 수 있기 때문이다. 그러나 폴리트는 182년 된 회사를 최첨단 회사로 만들 수 있는 핵심적인 리스킬 모험으로써 프로젝트를 홍보했다. P&G의 인재 변혁을 완수하기 위해 주요 단과대학 및 종합대학 근처에 탁월성 중심을 위치시키는 ‘허브-앤-스포크 모델’을 도입했다. 이를 통해 P&G는 참신한 인재를 영입했다. 전문가 조직(COEs)은 실리콘 밸리와 포르투갈 등의 국가에 위치하고, 클라우드, AI, 머신 러닝, 여타 현재 및 미래의 핵심 기술을 평가한다고 폴리트는 말했다. 

새로운 역할에 과감하게 도전 
ⓒ84 Lumber
때에 따라 도전적 과제는 디지털 변혁이라는 어려운 과정에서 진행된다. 미국 건축자재회사 84 럼버(84 Lumber)의 CIO인 폴 야터는 이를 1년 전에 경험했다. 

협력 업체에 협력 업무 일정에 관한 정보를 알려주는 모바일 애플리케이션, 클라우드에 기업 데이터 웨어하우스 구축 등의 손쉬운 일이 끝나자, COO는 야터에게 인사부 책임자 자리를 맡고 싶은지 물어보았다. 그러면서 IT시스템과 프로세스를 현대화하라고 요구했다. 

야터는 84 럼버의 직원이 회사의 가장 중요한 자산임을 인식하고, 그 기회에 과감히 뛰어들었다. 대부분의 매니저는 초급 직무로부터 승진한 사람들이었다. 야터는 많은 시간을 할애하며 HR 직원들에게 2020년 이후에 성공하기 위해 툴, 교육, 구조 측면에서 필요한 것이 무엇인지 물어보았다. 예를 들어, 그는 부서장들에게 새로운 직원 인센티브 프로그램이 필요한지 물었다. 그 후, 그의 지휘에 따라, 야터의 IT팀은 지난해 HR 시스템을 업그레이드하여 구인, 교육, 급여, 개발 및 수습 과정을 개선했다. 

야터는 자신의 안전지대를 벗어나 움직일 의지가 여러 기회를 가져올 수 있음을 인정한다. 그는 IT리더들에게 도전적 과제를 추구하도록 조언한다. 열심히 듣고, 적절히 질문하고, 그리고 가장 중요한 점으로 “하겠다고 말한 일을 완수하라. 그러면 더 많은 일을 할 권리가 생긴다”라고 강조했다. 

신기술 수용 
ⓒBP
기업 IT현대화 전략의 일환으로 신기술을 수용하는 것은 IT리더가 어려움에 도전하는 또 하나의 방식이다. 

스튜어트 프라이는 다국적 석유 회사인 BP에서 위험한 과제를 맡으면서 27년 경력의 대부분을 보냈다. BP는 세계적으로 1만 9,000개의 주유소를 소유한다. 최근, 그는 ‘클라우드 우선 전략’을 진두지휘하였다. 이는 여러 곳의 대형 데이터센터와 아마존웹서비스(AWS)의 클라우드 소프트웨어(BP.com 운영), 그리고 머신러닝 솔루션을 위한 마이크로소프트 애저라는 하이브리드 모델을 추구한다. 

BP의 엔터프라이즈 IT서비스 및 디지털 플랫폼 담당 글로벌 부사장인 프라이는 클라우드 역량의 확대는 조직의 최적화 여력에 부담이라고 밝혔다. 제대로 하지 않으면 비용이 눈덩이처럼 불어날 수 있기 때문이다. 

프라이는 IT임원과 클라우드 엔지니어들을 대상으로 클라우드 네이티브 세계에서 디지털 제품을 관리하는 법의 교육에 일조한다. 그는 “과거와는 전혀 달라졌다. 그냥 호스팅 회사에 맡기면 되는 것이 아니다”라고 덧붙였다. 

프라이는 “무언가 잘 모르는 것을 배우는 데 있어서의 핵심은 배우려는 의지와 사업에 활용할 기회를 이해하는 것이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 



2020.01.30

4인의 CIO에게 듣는 '도전 과제 성공기'

Clint Boulton | CIO
변혁적인 프로젝트, 문화 변화, 새로운 역할, 신기술은 오늘날 CIO에게 어려운 도전 과제다. 하지만 이러한 과제를 완수한 에퀴닉스, 프록터앤드갬블, 84럼버, BP의 IT리더들은 경영진의 신임을 얻을 수 있었다. 
 
ⓒGetty Images Bank

IT리더는 감내해야 할 일이 많다. 그러나 IT리더에게 도전적 과제보다 더 어려운 일은 아마 없을 것이다. 즉, 자신의 안전지대를 넘어 리더십 기술을 증명하도록 강요하는 야심 찬 프로젝트다. 

도전적 과제란 매우 어려운 프로젝트를 맡는다거나, 인접 업무 분야에서 추가적 역할을 맡는 것을 뜻한다. 이러한 과제는 흔히 변혁적이거나 포괄적인 성격이라서, CIO가 회사 내 동료와의 관계를 함양하는 데 매우 중요하다. 이러한 임무를 완수한 IT리더는 새로운 길을 열 가능성이 생긴다. 

도전적 과제는 여러 형태와 기능을 갖지만, 모두 CIO가 현재 위치를 얻거나 보강하는 데 유익하다. 

비즈니스 트랜스포메이션 
ⓒEquinix
밀린드 웨이글(왼쪽 사진)이 에퀴닉스의 글로벌 IT부사장으로 일하고 있을 때 CIO인 브라이언 릴리가 그에게 에퀴닉스의 QTC시스템(Quote-To-Cash Systems)을 정비하도록 주문했다. 이는 가격 견적, 청구서, 여타 고객 및 채널 파트너(유통 업체)를 위한 기록을 생성하는 프로세스를 망라한다. 이 글로벌 트랜스포메이션은 과거 16개 국가에서 지역적으로 운영되던 15개의 IT시스템을 6개의 전략적 시스템으로 축소하였다. 이로써 에퀴닉스는 일관된 고객경험을 생성했다고 웨이글은 말했다. 

웨이글은 <CIO닷컴>에 “그 과제는 내가 맡은 최대이자 가장 복잡한 전문 프로젝트였다”면서 QTC시스템은 어떤 식으로든 회사의 90%와 관련된다고 덧붙였다. 

프로젝트의 실무 책임자로서 웨이글은 여러 업무 분야와 소통하였고, 과거에는 가능하지 않았던 경영팀과도 접촉했으며, 당시 CEO인 스티브 스미스와도 매주 접견하였다. 프로젝트는 상당한 변화 관리를 포함했고, 제시간에 예산을 초과하지 않고 완료되었다. 이러한 성과를 인정받은 웨이글은 2016년 릴리의 뒤를 이어 CIO가 됐다.  

2010년 에퀴닉스에 합류해 회사의 애플리케이션을 관리했던 웨이글은 “IT전문가로서 나는 비즈니스 트랜스포메이션을 운영하였다”라면서 “이는 내가 CIO 직무를 준비하는 데 도움이 되었다”라고 말했다. 그리고 그는 이제 기회를 나누어주고 있다. CIO가 된 후 웨이글은 자신의 애플리케이션팀과 인프라팀 내의 임원들에게 도전적 과제를 맡겨 경험을 쌓게 했다. 

문화 변화 
ⓒProcter & Gamble
때에 따라 도전적 과제는 CIO에게 문화 변화를 선도하도록 요구한다. 이는 프록터앤드갬블(P&G)의 CIO로서 3년의 임기를 최근 끝마친 재비어 폴리트에게 해당하는 경우이다. 그곳에서 그가 이룬 최대의 업적은 아마도 회사의 디지털 유창성을 강화한 한 가지 도전적 과제일 것이다. 

P&G는 오랫동안 유서 깊은 회사가 으레 그렇듯이 기능했다. 다시 말해 업무 쪽에서 기술 요구사항을 작성하고, 이를 IT에게 전달하는 식이었다. 그러나 이는 디지털이 IT와 비즈니스의 경계를 넘나드는 시대에서는 통하지 않는다. 그래서 폴리트는 글로벌 프로젝트인 ‘핸즈-온 키보드’의 선봉에 섰다. 그는 IT직원을 업무 부서와 공동 배치하여 애널리틱스, 데이터 과학, 인공지능 등의 핵심 기술 분야를 전반적으로 교육했다. 

이 전략은 위험하다. 직원이 새로운 기술을 습득하도록 강요받는다고 느끼면 반발할 수 있기 때문이다. 그러나 폴리트는 182년 된 회사를 최첨단 회사로 만들 수 있는 핵심적인 리스킬 모험으로써 프로젝트를 홍보했다. P&G의 인재 변혁을 완수하기 위해 주요 단과대학 및 종합대학 근처에 탁월성 중심을 위치시키는 ‘허브-앤-스포크 모델’을 도입했다. 이를 통해 P&G는 참신한 인재를 영입했다. 전문가 조직(COEs)은 실리콘 밸리와 포르투갈 등의 국가에 위치하고, 클라우드, AI, 머신 러닝, 여타 현재 및 미래의 핵심 기술을 평가한다고 폴리트는 말했다. 

새로운 역할에 과감하게 도전 
ⓒ84 Lumber
때에 따라 도전적 과제는 디지털 변혁이라는 어려운 과정에서 진행된다. 미국 건축자재회사 84 럼버(84 Lumber)의 CIO인 폴 야터는 이를 1년 전에 경험했다. 

협력 업체에 협력 업무 일정에 관한 정보를 알려주는 모바일 애플리케이션, 클라우드에 기업 데이터 웨어하우스 구축 등의 손쉬운 일이 끝나자, COO는 야터에게 인사부 책임자 자리를 맡고 싶은지 물어보았다. 그러면서 IT시스템과 프로세스를 현대화하라고 요구했다. 

야터는 84 럼버의 직원이 회사의 가장 중요한 자산임을 인식하고, 그 기회에 과감히 뛰어들었다. 대부분의 매니저는 초급 직무로부터 승진한 사람들이었다. 야터는 많은 시간을 할애하며 HR 직원들에게 2020년 이후에 성공하기 위해 툴, 교육, 구조 측면에서 필요한 것이 무엇인지 물어보았다. 예를 들어, 그는 부서장들에게 새로운 직원 인센티브 프로그램이 필요한지 물었다. 그 후, 그의 지휘에 따라, 야터의 IT팀은 지난해 HR 시스템을 업그레이드하여 구인, 교육, 급여, 개발 및 수습 과정을 개선했다. 

야터는 자신의 안전지대를 벗어나 움직일 의지가 여러 기회를 가져올 수 있음을 인정한다. 그는 IT리더들에게 도전적 과제를 추구하도록 조언한다. 열심히 듣고, 적절히 질문하고, 그리고 가장 중요한 점으로 “하겠다고 말한 일을 완수하라. 그러면 더 많은 일을 할 권리가 생긴다”라고 강조했다. 

신기술 수용 
ⓒBP
기업 IT현대화 전략의 일환으로 신기술을 수용하는 것은 IT리더가 어려움에 도전하는 또 하나의 방식이다. 

스튜어트 프라이는 다국적 석유 회사인 BP에서 위험한 과제를 맡으면서 27년 경력의 대부분을 보냈다. BP는 세계적으로 1만 9,000개의 주유소를 소유한다. 최근, 그는 ‘클라우드 우선 전략’을 진두지휘하였다. 이는 여러 곳의 대형 데이터센터와 아마존웹서비스(AWS)의 클라우드 소프트웨어(BP.com 운영), 그리고 머신러닝 솔루션을 위한 마이크로소프트 애저라는 하이브리드 모델을 추구한다. 

BP의 엔터프라이즈 IT서비스 및 디지털 플랫폼 담당 글로벌 부사장인 프라이는 클라우드 역량의 확대는 조직의 최적화 여력에 부담이라고 밝혔다. 제대로 하지 않으면 비용이 눈덩이처럼 불어날 수 있기 때문이다. 

프라이는 IT임원과 클라우드 엔지니어들을 대상으로 클라우드 네이티브 세계에서 디지털 제품을 관리하는 법의 교육에 일조한다. 그는 “과거와는 전혀 달라졌다. 그냥 호스팅 회사에 맡기면 되는 것이 아니다”라고 덧붙였다. 

프라이는 “무언가 잘 모르는 것을 배우는 데 있어서의 핵심은 배우려는 의지와 사업에 활용할 기회를 이해하는 것이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 

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