가트너 VP에게 듣는 'CX, CMO-CIO 관계, 디지털 변혁'

CMO : CX를 구현할 때 외부 측정과 내부 측정의 비율은 어느 정도인가? 
쉐이벤레이프 : 상황에 따라 달라질 것이다. 서비스 집약적인 기업은 직원 참여에 더 집중해야 한다고 생각한다. 사람은 브랜드 가치 제안을 위한 주된 제공 수단이다. 반면에 제품 지향적인 기업일수록 품질 지표가 중요해진다. 

가트너는 매슬로(Maslow)의 계층구조와 유사한 지표의 계층구조를 구성했으며, 임원 수준에서 1~2개를 선택하고 운영 수준에서 몇 개를 선택한 후 추가로 전략적인 조치를 몇 개 선택해 균형을 유지하는 것이다. 우리가 보는 모든 것을 통해 CX 개선점을 측정할 수 있음을 알 수 있다고 생각한다. 노력이 필요하긴 하지만, 가능한 일이다. 

자금 다음의 걸림돌은 문화다. 우리는 CIO 설문조사 연구를 통해 디지털 변혁의 가장 큰 장벽이 문화임을 발견했다. 사람들이 더 나은 경험을 제공할 수 있다고 생각하도록 만든다고 해서 목표가 달성되는 것이 아니다. 

CMO : CX를 기업의 디지털 변혁과 혼동해서는 안 된다... 지금은 디지털 변혁을 어떻게 생각해야 할까? 
쉐이벤레이프 : 디지털 비즈니스란, 정보와 기술이 없었다면 존재하지 않았을 기업을 구성하는 것이라고 생각한다. 디지털 변혁은 최신 기술을 이용해 디지털 기업이 되어가는 과정이다. 이런 예를 과도하게 사용하고 있지만 우버는 디지털 기술이 없었다면 존재할 수 없다. 하지만 여전히 택시도 존재한다. 

가트너에서 혁신에 관해 이야기할 때 우리는 기술을 넘어 업무수행 방식을 혁신하거나 더욱 잘 처리할 수 있도록 도우며 이를 활용해 완전히 새로운 비즈니스 모델을 구성하는 것에 이야기한다. 모든 컨설팅 그룹과 기술 기업들이 모든 제품을 '디지털 변혁'이라고 부르고 있기 때문에 사람들이 혼동하는 것이다. 혁신하는 사람은 극히 드물며, 대부분은 최적화를 한다. 

CMO : 보통 최적화로 시작한 다음 디지털 변혁을 진행하나? 
쉐이벤레이프 : 자동차 등의 일부 산업에서는 둘 다 해야 하지만 그렇다고 생각한다. 예를 들어, 포드는 승용차 대부분을 두 가지 모델로 분류하고 있으며, 이런 최적화 활동이 이후에 혁신 활동의 재정을 지원할 수 있다. 대부분 산업은 여전히 최적화 영역 안에서 안전하지만 아마존 같은 기업이 시장 진입을 결정하는 경우 이에 대해 다르게 생각해야 한다. 

'디지털 포부에 관해 논의'하기를 추천한다. CEO와 CEO에게 직접 보고하는 임원들이 한곳에 모여 ‘디지털 변혁이 기업의 미래에 디지털은 어떤 의미가 있을까?’를 논의하고 결론을 내야 한다. 일종의 암묵적인 합의에 도달하지 못하면 디지털 변혁에 관한 해석이 부서마다 달라질 것이다. 그렇게 되면 옳고 그름을 떠나 CIO가 모든 현업 임원들에게 휘둘릴 수밖에 없게 된다. 

임원 수준의 논의가 없는 상황이라면, CIO와 CMO는 디지털이 조직에 어떤 의미인지에 관해 다르게 생각할 수밖에 없다. 둘 다 CEO 및 동료들과 한자리에 모여 이를 해결하려 할 때 효과가 있는 모습을 목격했다. 이를 통해 한 번 더 도약하는 것이다. 

CMO : 우리가 지금 이야기하고 있는 CX와 비교하여 디지털 변혁의 위치는 어디라고 생각하나? 
쉐이벤레이프 : CX 전략은 기업 디지털 전략의 결과물이어야 한다. CX는 디지털 전략과는 다르다. 분명 CX는 기업 디지털 전략과 일치해야 하지만 앞서 언급했듯이 대부분 조직은 그것이 없다. 그들에게는 일련의 프로젝트가 있을 뿐이다. 여기에 CX를 연계시키는 디지털 기업 전략이 있는 조직은 괜찮다. 여전히 고립된 조직들은 여전히 엉망이다. 금융 서비스 및 의료 부문이 최전방에 서 있다. 

CMO : CX 측면에서 어떤 기술이 특히 흥미로운가? 
쉐이벤레이프 : 코타나, 알렉사, 아멜리아, 가상 개인 비서의 아이디어 등 대화 플랫폼들이 가장 흥미롭다. 우리가 이런 기술에 적응하고 있는 것보다 이런 기술이 우리에게 적응하고 있다는 것이 더 큰 문제다. 영화 <스타트랙>에나 나올 법한 이야기처럼 들리지만 기술과 우리의 관계가 매우 흥미롭게 발전하고 있다.   

CX에 관해 생각할 때 이런 가상 비서들이 우리의 삶 속에서 담당하는 역할과 우리가 고객으로서 어떻게 결정하는지 생각하게 된다. 알렉사에게 무엇인가를 부탁하면 하나의 정보 조각을 생성한 후 이를 다른 일에도 활용할 수 있다. 그리고 사람들이 이런 유형의 기술에 익숙해질수록 더 똑똑해진다. 

앞으로는 '사물'이 고객이 되면 어떻게 되는가를 생각해야 한다. 점차 많은 사물이 지능형 시스템의 지원을 받아 고객으로서 우리의 행동을 학습하고 있다. 그래서 우리는 이런 문제를 생각해 보아야 한다. 사물을 대상으로 어떤 마케팅을 할까? 

인간은 감정에 기초하여 결정을 내리지만 사물은 감정이 없는데 이에 어떻게 대응해야 할까? 우리는 고객이 사물일 때 CX가 어떻게 변화하는지에 대해 이런 측면을 연구했다. 예를 들어, 유럽 CE 인증을 받은 제조사의 경우 자신만의 고객을 위해 생산하는 특별한 기회를 얻게 될 수도 있다. 

CMO : 이러한 면에서 CMO들이 CX에 접근하는 데 도움이 될 만한 조언이 있다면? 
쉐이벤레이프 : 나는 CIO와 관계를 맺기 위해 열심히 노력했다. 서로 새로운 기술을 제공할 수 있는 공통분모와 함께 협력할 수 있는 부분을 찾자. 중요한 것은 CMO의 관리팀에 속해 있는 IT담당자 같은 적절한 연락책을 확보하는 것이다. 어렵지 않으며 CIO와 CMO의 협업을 주도하는 데 도움이 된다. 

그러면 프로세스 개선, 웹사이트, 고객 데이터, 분석 등에 집중할 수 있으며 이 중 하나를 선택하여 시작하고 팀 간 관계 및 접근방식을 발전시키면 된다. 관계를 지배하는 다양한 지표를 제시할 수 있겠지만 CMO와 CIO가 모두 이해하게 된다면 절반은 성공한 것이다. ciokr@idg.co.kr