재무SW 기업 인튜이트 사례로 본 CTO-CIO '협업의 가치'

인튜이트(Intuit)는 유능한 IT 임원 2인조의 협업을 통해 자사의 재무 소프트웨어 제품에 인공지능(AI) 기능을 통합하고 있다. 이 회사의 CIO와 CTO는 내부 시스템에 사용하기 위해 이 기술을 개발했지만 결국 협업을 통해 자사 제품에도 이 기술을 활용할 수 있게 됐다.



인튜이트의 CTO인 마리애너 테슬은 시가총액 67억 달러에 달하는 그 거대안 기업의 기술 전략과 방향을 이끌고, 여러 사업 단위와 협력해 터보택스(TurbTax), 퀵북(QuickBooks) 등의 제품을 개발한다. 도커, VM웨어, 아리바에서 기술 책임자 역할을 했던 그는 인튜이트에서 제품 정보를 고객에게 전달하고, 고객의 응답을 기초로 제품 완성도를 높이는 일도 맡고 있다. 한편, 인튜이트의 CIO인 애티커스 타이슨은 내부 기술 개발과 비즈니스 업무 및 프로세스를 총괄한다.

테슬과 타이슨은 고객 서비스 부분에서 서로 빈번히 마주치고, 타이슨은 제품을 지원할 중요 기술 자원을 제공한다. 테슬은 “세계는 융합하고 동시에 충돌하고 있다. 전통적으로 내부 시스템이라 할 것들이 이제는 회사의 오퍼링과 제품의 일부가 되고 있다”라고 말했다.

CIO와 CTO의 협력
CTO-CIO의 협력은 디지털 기술이 촉발한 와해를 심층 분석해보면 한층 빛을 발한다. 가트너의 애널리스트인 사만다 설과 애런 챈드레세카란이 지난 8월 출간된 보고서에 따르면, CTO는 갈수록 혁신과 신기술을 추구하며 비즈니스 트랜스포메이션을 가속한다. 실제로, CTO 44%가 고객 및 파트너와 교류하며 제품 개발에서 영향력을 발휘한다.

CIO는 내부 IT를 계속해서 운영하지만, 그 와중에 IT 전략, 툴, 프로세스를 개선하는 데도 신경을 써야 한다. 설과 챈드라세카란은 “성공하기 위해 CIO는 CTO와 협력할 필요가 있다. CTO는 비즈니스 트랜스포메이션을 지원할 적절한 기술을 결정하는 책임과 권한을 가졌기 때문이다”라고 말했다. 때에 따라, CIO가 개발한 툴이 고객용 툴로 바뀌기도 한다.

바로 이것이 실제 인튜이트에서 일어난 일이다. 타이슨의 팀은 회사의 제품과 접촉하는 여러 소프트웨어를 개발한다. 예를 들어, 타이슨은 인튜이트 터보 택스 라이브(Intuit TurboTax Live)에 통신 기능을 추가해 고객과 재무 전문가를 포함한 화상 회의를 지원한다. 타이슨은 "고객과 회사를 음성, 채팅, 영상으로 연결해 더 좋은 이용자 경험을 만들려 노력하고 있다"라고 말했다.

또한, 타이슨은 회의가 중간에 중단됐다가 재개돼도 원래 대화의 맥락과 내용이 연결되도록 지원한다. 이는 소비자가 리테일에서 기대하게 된 것과 유사한 경험을 고객과 기업 간의 통신에서 제공하는 것이다. 예를 들어, 이른바 옴니채널 모델에 의해 쇼핑 고객은 온라인으로 물품을 구매한 후 이를 매장에서 받거나, 또는 매장에서 물품을 주문하고, 이를 자신의 집으로 배송시킬 수 있다.

맥락에 따른 AI의 이용
또한 CTO-CIO 협업을 통해 인튜이트의 소프트웨어는 한층 스마트해지고 있다. 머신 러닝 알고리즘을 이용해 적절한 재무 전문가와 고객을 연결해 질문에 답하거나 문제를 해결한다.

예를 들어 소프트웨어가 적절한 재무 전문가를 찾으면, 해당 전문가를 고객에게 연결한 후 고객이 인튜이트를 접촉한 이유에 관한 정보를 보여준다. 개인 세금 보고 데이터나 고객이 사용하는 제품에 관한 데이터 등 잠재적으로 중요한 맥락을 함께 제시한다. 고객이 세금 공제 자격이 있는 경우, 알고리즘은 서로 연결된 동안, 전문가가 고객에게 통지하도록 알려준다. AI가 더 많은 지원이 필요하다고 판단한 경우, 고객을 더 높은 직급의 직원에게 연결할 수도 있다.

타이슨은 이런 작업의 이면에서 최신 툴을 개발하고 비즈니스 운영과 직원 경험을 개선한다. 그는 인튜이트가 아마존 웹 서비스의 퍼블릭 클라우드로 마이그레이션하는 것을 이끌었고, 파일 관리를 위해 박스(Box)를 도입했다. 그는 클라우드 소프트웨어에 대해 “제품을 설계할 때 더 기민하고 신속해질 수 있고, 탁월한 가용성과 탄력성을 제공한다”라고 말했다.

타이슨은 현재 로봇 프로세스 자동화(Robotic Process Automation, RPA)를 테스트 중이다. 지출 보고서를 승인하는 등의 잡무를 제거하기 위해서다. 그는 "엇비슷한 기능을 제공하는 여러 플랫폼으로 산만해지는 대신 직원과 회사에 가장 유익한 제품을 선택하려고 한다"라고 말했다.

노련한 CTO와 CIO가 충돌하는 것은 흔한 일이다. 테슬과 타이슨은 정기적으로 만나 기술 전략을 논의한다. 테슬에 따르면, 서로가 조언을 요청하고 다른 동료와 상세히 의논한다. 예를 들어 타이슨이 인튜이트가 AI를 통해 직원의 생산성을 높일 수 있다고 하면 테슬은 데이터 과학팀, 제품 매니저, 설계자 및 엔지니어를 모아 상세히 논의한다. 테슬은 “누구나 자신만의 한계가 있다. 따라서 때로는 깊이 있는 영역 전문성을 가진 전문가에게 위임해야 할 부문이 있다”라고 말했다.

CTO-CIO 관계를 활성화하는 방법
테슬은 CTO가 CIO 및 여타 동료와 유익한 협력을 이행할 수 있도록 몇 가지 조언을 내놓았다.

- 자신의 역할을 파악하라. 건전한 CTO-CIO 관계의 열쇠는 자신의 역할을 이해하는 것이다. 누가 무엇을 책임지는가를 명확히 정의해 각자가 하는 일에 관해 혼란을 없애라. 테슬과 타이슨은 정기적으로 만나기 때문에 '예상하지 못했거나, 새삼스러울 일이 없다'. 이렇게 해야 회색 지대를 신속히 해소할 수 있다. 테슬은 “임원 수준에서 불통이 있다면, 이것이 확산해 전사적인 부조화가 발생할 수 있다”라고 말했다.

- 불일치와 위임. CTO는 최종 결정을 내리는 사람이지만 각 분야 전문가에게 위임할 필요도 있다. 테슬은 회사의 과금 소프트웨어, 여타 기업 시스템 등 내부 IT 문제를 대부분 타이슨에게 맡긴다. 반대로, 타이슨은 회사 전략에 관한 부분을 테슬에게 위임한다. 테슬은 “우리가 어떤 주제에 동의하지 않는 경우는 별로 없다. 서 특정 문제를 처리하는 방법을 놓고 서로에게 자주 조언을 구한다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr