2014.03.03

CIO 기고 | IT 조직의 변신… '흡인 전략' 구현

Al Kuebler | Computerworld
필자를 CIO로 채용한 CEO는 그가 경영하는 포천 500대 회사의 IT 기능을 현대화 한다는 비전을 갖고 있었다.

그는 내가 그저 제 기능을 못하고 시대에 뒤떨어진 재무 및 운영 지원 체계를 바로잡고, 레가시 IT 환경에 중복 지출이 되는 문제를 없애주는 것만을 원하지 않았다. 그는 IT 비용 경감, 서비스 개선, 향후 IT 기반 제품 및 서비스의 경쟁 입지 확보를 위해서는 IT 현대화가 불가피하며, 오히려 때 늦은 감이 있다는 사실을 인식하고 있었다.

그는 IT 현대화에 예상보다 더 많은 시간이 소요됐음에도 불구하고 이를 계속 지원해줬다. 그리고 3년 뒤 마침내 IT 단위 비용이 축소됐고, 고객 서비스가 크게 향상됐다. 또 현업 부문이 IT 서비스를 이용해 생산성을 향상하는 데 더 큰 관심을 갖게 됐다. CEO의 비전이 실현된 순간이었다.

솔직히 말해 그의 도전에 따른 성과가 나의 것이기를 희망한다. 그는 IT 기능이 크게 발전했지만 여기에 만족하지 않았다. '흡인 전략'((Attraction Strategy)을 수립해 비즈니스 부서와 관계를 강화해 줄 것을 원했다. 우리는 IT 부서가 비즈니스 및 전략 성과를 개선하는 데 도움을 줄 수 있음을 입증하는 방법으로 비즈니스 부서를 '흡인'해야만 했다.

그는 IT에 대한 투자가 향후 비용/수익 실적 개선에 최선의 방법이라고 판단했다. 동시에 IT를 통해 비용을 절감하고, 서비스를 개선하고, 매출을 높여야만 했다. CEO는 "IT 부서의 서비스에 대한 수요가 꾸준히 증가하면 IT 단위 비용 및 서비스 비용 역시 계속 감소하지 않나요? 이렇게 하면 IT 자산 관리 프로그램의 생산성이 높아질 것으로 판단합니다"는 논리 정연한 말로 내 의구심을 날려버렸다.

그리고 회의가 끝날 때면 "필요한 부분을 말하세요"라는 말로 기운을 북돋아줬다.

BPM 구현
물론 이 모두는 몇 년 전의 상황이다. 지금은 CIO가 '흡인 전략'을 필요로 하면 비즈니스 관계 관리(BRM: Business Relationship Management)에 관한 각종 정보를 구할 수 있다.

BRM의 효과성, BRM 책임자가 갖춰야 할 특별한 자질과 인재, IT를 근간으로 전략적 성과를 개선하는 데 있어 모멘텀과 초점을 제공해주는 BRM 활용 방법 등에 관한 정보들을 풍부하게 찾아볼 수 있다. 심지어는 BRM 공인 전문가도 등장했다. 그러나 당시에는 '맨땅에 해딩'을 해야만 하는 상황이었다.

그러나 필자는 이렇다 할 정보와 방향 제시 없이 독자적인 방법을 찾으면서 축적한 경험의 가치가 실로 크다고 생각한다.

IT 부서의 직원들과 함께 CEO가 제기한 도전을 헤쳐 나가면서 각종 문제들을 직면했고, 이를 해결하기 위해 애써야 했다. 예를 들어, IT 부서는 비즈니스 부서와는 운영 체계가 달랐다. 마케팅이나 커뮤니케이션을 다룰 능력도 없었다. IT 부서의 직원들은 기술 전문가들이었으며, 고객의 사업에 깊이 관여하지 않았다.

그러나 CEO의 직접 관심사를 무시할 수는 없었기 때문에 계속 회의를 갖고 문제점과 해결책을 논의해 나갔다. 잠시 동안은 파악한 문제점을 해결할 방법을 찾지 못했다. 그러나 그때마다 누군가 약점을 파악한 것 자체가 강점이라는 사실을 일깨우며 방향을 전환시켜줬다. 문제점을 제대로 파악했기 때문에 해야 할 일과 문제점 각각을 해결하기 위해 필요한 자원을 파악할 수 있었다.

또 이 과정에 "IT 부서에 대한 수요를 높이기 위해서는 IT 부서 전원이 비즈니스 부서를 IT 서비스 고객으로 간주해야 한다"는 핵심 원칙에 충실해야 함을 인식하게 됐다. 비즈니스 부서라는 고객의 품질 요건과 기대에 집중해야만, 이들이 추가로 IT 서비스 및 지원을 요구할 것으로 판단했다.

새로운 역량
점차 계획이 모습을 갖춰가기 시작했다. '계획, 구축, 실행(Plan, Build, Run)'이라는 서비스 모델을 확대해 수요 증가를 수용할 수 있다고 판단했다. 그러나 고객 관계 관리라는 새로운 영역을 탐구하기 위해서는 새로운 자원이 필요했다. IT 부서가 보유한 역량과는 다른 역량이 요구되었기 때문이다.

다음을 처리할 수 있는 새로운 역량이 필요했다.

* IT 부서가 제공한 서비스가 모든 비즈니스 부서의 요구에 즉시 반응을 하도록 유지할 수 있어야 한다.

* 비즈니스 부서의 성과 개선 이니셔티브에 적극적으로 공헌하고, 그 결과를 공동 책임져야 한다.

* 비즈니스 및 IT 부서 모두의 우선순위를 발전시키는 전략을 수립해, 상호 목표를 관리해나가야 한다.

* IT 서비스 프로비저닝을 촉진하고, 상황이 바뀌어도 비즈니스 파트너의 니즈를 최상으로 충족하는 서비스를 구현해야 한다.




2014.03.03

CIO 기고 | IT 조직의 변신… '흡인 전략' 구현

Al Kuebler | Computerworld
필자를 CIO로 채용한 CEO는 그가 경영하는 포천 500대 회사의 IT 기능을 현대화 한다는 비전을 갖고 있었다.

그는 내가 그저 제 기능을 못하고 시대에 뒤떨어진 재무 및 운영 지원 체계를 바로잡고, 레가시 IT 환경에 중복 지출이 되는 문제를 없애주는 것만을 원하지 않았다. 그는 IT 비용 경감, 서비스 개선, 향후 IT 기반 제품 및 서비스의 경쟁 입지 확보를 위해서는 IT 현대화가 불가피하며, 오히려 때 늦은 감이 있다는 사실을 인식하고 있었다.

그는 IT 현대화에 예상보다 더 많은 시간이 소요됐음에도 불구하고 이를 계속 지원해줬다. 그리고 3년 뒤 마침내 IT 단위 비용이 축소됐고, 고객 서비스가 크게 향상됐다. 또 현업 부문이 IT 서비스를 이용해 생산성을 향상하는 데 더 큰 관심을 갖게 됐다. CEO의 비전이 실현된 순간이었다.

솔직히 말해 그의 도전에 따른 성과가 나의 것이기를 희망한다. 그는 IT 기능이 크게 발전했지만 여기에 만족하지 않았다. '흡인 전략'((Attraction Strategy)을 수립해 비즈니스 부서와 관계를 강화해 줄 것을 원했다. 우리는 IT 부서가 비즈니스 및 전략 성과를 개선하는 데 도움을 줄 수 있음을 입증하는 방법으로 비즈니스 부서를 '흡인'해야만 했다.

그는 IT에 대한 투자가 향후 비용/수익 실적 개선에 최선의 방법이라고 판단했다. 동시에 IT를 통해 비용을 절감하고, 서비스를 개선하고, 매출을 높여야만 했다. CEO는 "IT 부서의 서비스에 대한 수요가 꾸준히 증가하면 IT 단위 비용 및 서비스 비용 역시 계속 감소하지 않나요? 이렇게 하면 IT 자산 관리 프로그램의 생산성이 높아질 것으로 판단합니다"는 논리 정연한 말로 내 의구심을 날려버렸다.

그리고 회의가 끝날 때면 "필요한 부분을 말하세요"라는 말로 기운을 북돋아줬다.

BPM 구현
물론 이 모두는 몇 년 전의 상황이다. 지금은 CIO가 '흡인 전략'을 필요로 하면 비즈니스 관계 관리(BRM: Business Relationship Management)에 관한 각종 정보를 구할 수 있다.

BRM의 효과성, BRM 책임자가 갖춰야 할 특별한 자질과 인재, IT를 근간으로 전략적 성과를 개선하는 데 있어 모멘텀과 초점을 제공해주는 BRM 활용 방법 등에 관한 정보들을 풍부하게 찾아볼 수 있다. 심지어는 BRM 공인 전문가도 등장했다. 그러나 당시에는 '맨땅에 해딩'을 해야만 하는 상황이었다.

그러나 필자는 이렇다 할 정보와 방향 제시 없이 독자적인 방법을 찾으면서 축적한 경험의 가치가 실로 크다고 생각한다.

IT 부서의 직원들과 함께 CEO가 제기한 도전을 헤쳐 나가면서 각종 문제들을 직면했고, 이를 해결하기 위해 애써야 했다. 예를 들어, IT 부서는 비즈니스 부서와는 운영 체계가 달랐다. 마케팅이나 커뮤니케이션을 다룰 능력도 없었다. IT 부서의 직원들은 기술 전문가들이었으며, 고객의 사업에 깊이 관여하지 않았다.

그러나 CEO의 직접 관심사를 무시할 수는 없었기 때문에 계속 회의를 갖고 문제점과 해결책을 논의해 나갔다. 잠시 동안은 파악한 문제점을 해결할 방법을 찾지 못했다. 그러나 그때마다 누군가 약점을 파악한 것 자체가 강점이라는 사실을 일깨우며 방향을 전환시켜줬다. 문제점을 제대로 파악했기 때문에 해야 할 일과 문제점 각각을 해결하기 위해 필요한 자원을 파악할 수 있었다.

또 이 과정에 "IT 부서에 대한 수요를 높이기 위해서는 IT 부서 전원이 비즈니스 부서를 IT 서비스 고객으로 간주해야 한다"는 핵심 원칙에 충실해야 함을 인식하게 됐다. 비즈니스 부서라는 고객의 품질 요건과 기대에 집중해야만, 이들이 추가로 IT 서비스 및 지원을 요구할 것으로 판단했다.

새로운 역량
점차 계획이 모습을 갖춰가기 시작했다. '계획, 구축, 실행(Plan, Build, Run)'이라는 서비스 모델을 확대해 수요 증가를 수용할 수 있다고 판단했다. 그러나 고객 관계 관리라는 새로운 영역을 탐구하기 위해서는 새로운 자원이 필요했다. IT 부서가 보유한 역량과는 다른 역량이 요구되었기 때문이다.

다음을 처리할 수 있는 새로운 역량이 필요했다.

* IT 부서가 제공한 서비스가 모든 비즈니스 부서의 요구에 즉시 반응을 하도록 유지할 수 있어야 한다.

* 비즈니스 부서의 성과 개선 이니셔티브에 적극적으로 공헌하고, 그 결과를 공동 책임져야 한다.

* 비즈니스 및 IT 부서 모두의 우선순위를 발전시키는 전략을 수립해, 상호 목표를 관리해나가야 한다.

* IT 서비스 프로비저닝을 촉진하고, 상황이 바뀌어도 비즈니스 파트너의 니즈를 최상으로 충족하는 서비스를 구현해야 한다.


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