2013.11.07

기고 | PMO, 프로세스 아닌 서비스 문화를 창조하라

Corinne Forrest, Matthew Rowe | CIO Australia
프로젝트 관리실(PMO: Project Management Offices)이 제공할 수 있는 편익은 다양하다. 그 중 의외로 가장 덜 언급되고 있는 것이 있다면 바로 ‘고객 서비스’다.

고객 서비스란 흔히 다양한 고객을 모객하고 제품이나 서비스를 구입할 잠재고객을 유치해 매출을 늘리려 노력하는 데 초점을 맞추고 있다. PMO 또한 비슷하지만 매출보다는 비용 경감을 중시해야 하고, 고객 획득보다는 가치 전달에 초점을 맞춰야 한다.

PMO는 관리 프레임워크, 부문별 PMO, 더 중요하게 (프로젝트 창시자인) 비즈니스 및 IT 부서 등 제품과 서비스를 고객에게 판매하는 서비스 주체다.

PMO는 프로세스 판매자가 돼서는 안 된다. 여기에는 이유가 있다. 프로세스에 초점을 맞추는 것은 좋지 않다. 프로세스를 중시하면, PMO를 컴플라이언스에만 지나치게 집중을 하고, 실행 능력은 없으며 가치를 전달하지 못하는 이로 비쳐지게 된다.

실행 능력 부족은 PMO에게 큰 문제이다. 우리는 모든 것에 대해 프로세스를 적용시키려는 PMO를 많이 목격해왔다. 이들은 이 모델이 모든 사람을 만족시킬 것이라고 혼자 희망을 품는다. 그러나 현실에서는 단 한 사람도 만족을 시키지 못한다. PMO가 가치를 창출하기 위해서는 프로젝트와 관련된 것만 전달하려 노력해야 하고, 고객 부문에 제품과 서비스를 전달하는 데만 중점을 둬야 한다.

그렇게 해야만 직접 부가가치를 창출할 수 있다. 또 그래야만 관계를 통해 개발한 리더십으로 궁극적인 편익을 구현할 수 있다.

효과적인 PMO의 특징
효과적인 PMO의 존재 이유는 단 하나다. 고객들을 위해 많은 것을 개선하고, 이들의 일상을 더 편하게 만들어주고, 생산성을 높여주는 것이다. 이를 위해서는 명확하면서도 잘 연결된 가치 제안을 해야 한다.

성공한 PMO는 고객에게 전달하는 제품과 서비스라는 직접적인 결과로 명확하고, 식별 가능한 가치를 전달한다. 이들은 더 나은 프로젝트 실행, 더 큰 가치, 객관적인 가치 기반의 투자 결정, 효과적인 거버넌스, 위험과 비용 경감, 더 큰 프로젝트 환경 생산성 등 여러 값진 성과를 견인한다.

또 제품이나 서비스를 기준으로 고객을 부문화, 각 부문의 요구사항을 충족하는 솔루션을 제공하거나 판매한다. 이래야만 하는 이유는 간단하다. PMO의 고객들은 각자 다른 니즈를 갖고 있기 때문이다.

프로젝트 투자 위원회의 관심사가 프로젝트 투자를 통해 경쟁 우위를 확보하는데 있다면 이들과 실행 문제에 대해 이야기를 나누는 것은 무의미하다. 이와 유사하게 포트폴리오 전달 그룹 책임자에게 프로젝트 투자 모델을 전달하는 것은 중복이다. 투자 결정이 기정 사실이 되었기 때문이다. 프로젝트 관리자는 프로젝트를 더 용이하게 전달할 수 있는 구체적인 방법과 툴을 원할 뿐이다.

PMO는 제품을 정확한 고객 부문에 판매하는 것을 목표로 삼아야 한다. PMO들이 프로세스에 중점을 두고, 많은 비용을 들이고, 프로젝트 투자, 이행, 가치 구현 노력을 가로막는 원인 중 하나는 산탄총과 같은 방식을 택하기 때문이다.

PMO는 자신들의 솔루션 제안을 표준화하고, 적정 크기로 조정함으로써 프로젝트 환경 및 개인 프로젝트의 간접비를 효과적으로 낮추면서, 동시에 고객과의 관계를 강화 또는 확대할 수 있다.

튼튼한 프레임워크와 원가 모델 구축
PMO가 직면하는 가장 기본적인 도전은 견실한 가치 제안에만 매달리게 된다는 것이다. 그러나 제품과 서비스로 묶여진 베스트 프랙티스를 튼튼한 프레임워크(PPM 운영 모델) 안에서 통합하는 것이 필요하다. 이렇게 해야만 프로젝트 투자에서 이행, 가치 실현까지 PPM 수명 주기 전반에 걸쳐 조직에 편익이 발생한다.

이런 방식으로, 크게 간소화된 프로세스, 비즈니스 규칙, 보고 기준, 요건을 기준으로, 그리고 비용효과적으로 다양한 PMO 고객군에 제품이나 역량을 모듈화해 판매할 수 있다.

PMO는 비용을 써야 한다. 아주 많은 비용이 들 수 있다. 가트너와 맥킨지 모두 프로젝트나 프로그램 별 PMO 관리 비용의 8%가 적당하다는 점에 동의하고 있다 (거버넌스, 방법론, 툴, 리더십). 그러나 호주 시장에 한정에 조사해보면 대다수 PPM 환경의 관리 비용 비율은 18~45%에 달한다. CIO를 중심으로 많은 경영진들이 PMO가 지나치게 많은 비용을 낭비한다고 생각하는 이유가 여기에 있다.

운영 모델에서 간소화되고, 크게 효율적인 모듈식 솔루션을 판매한다면, 프로젝트 환경과 관련된 간접비가 크게 줄어들 수 있다.

PMO가 고객 서비스/제품이라는 접근법을 도입하고 나면, 제품과 서비스의 비용을 규정하는 것이 PMO가 전달하는 가치를 이해시키는데 도움이 된다. 이는 경영진과의 대화 주제가 '비용에 대한 근거'에서 PMO가 전달하는 '가치'로 바뀌는 것이다.

좋은 리더십
가치 있는 고개들에게 솔루션을 제공하는 강력한 PMO를 개발하기란 쉽지 않다. PMO는 프로젝트를 정확히 이행하고, 고객이 자신들의 방향 제시 아래 더 나은 성과를 구현할 수 있음을 입증할 필요가 있다.

올바른 제품과 서비스를 최상의 방법으로 적절한 고객 부문에 전달하면 PMO가 조직에 전달하는 가치를 크게 향상시킨다. PMO는 자신들의 가치를 고객에게 판매해야 한다. 그것도 효율적으로 가능한 저렴한 비용에 판매해야 한다.

PMO가 고객이 원하는 바를 제공하는 것과 이에 대한 보상에는 균형점이 존재한다. 단순히 프로세스를 전달하는 것만으로는 이를 구현할 수 없다.

* Corinne Forrest는 PPM 스트래티지 대표이며 Mattew Rowe는 PPM 글로벌 컨설팅 IT 전략 대표다. ciokr@idg.co.kr



2013.11.07

기고 | PMO, 프로세스 아닌 서비스 문화를 창조하라

Corinne Forrest, Matthew Rowe | CIO Australia
프로젝트 관리실(PMO: Project Management Offices)이 제공할 수 있는 편익은 다양하다. 그 중 의외로 가장 덜 언급되고 있는 것이 있다면 바로 ‘고객 서비스’다.

고객 서비스란 흔히 다양한 고객을 모객하고 제품이나 서비스를 구입할 잠재고객을 유치해 매출을 늘리려 노력하는 데 초점을 맞추고 있다. PMO 또한 비슷하지만 매출보다는 비용 경감을 중시해야 하고, 고객 획득보다는 가치 전달에 초점을 맞춰야 한다.

PMO는 관리 프레임워크, 부문별 PMO, 더 중요하게 (프로젝트 창시자인) 비즈니스 및 IT 부서 등 제품과 서비스를 고객에게 판매하는 서비스 주체다.

PMO는 프로세스 판매자가 돼서는 안 된다. 여기에는 이유가 있다. 프로세스에 초점을 맞추는 것은 좋지 않다. 프로세스를 중시하면, PMO를 컴플라이언스에만 지나치게 집중을 하고, 실행 능력은 없으며 가치를 전달하지 못하는 이로 비쳐지게 된다.

실행 능력 부족은 PMO에게 큰 문제이다. 우리는 모든 것에 대해 프로세스를 적용시키려는 PMO를 많이 목격해왔다. 이들은 이 모델이 모든 사람을 만족시킬 것이라고 혼자 희망을 품는다. 그러나 현실에서는 단 한 사람도 만족을 시키지 못한다. PMO가 가치를 창출하기 위해서는 프로젝트와 관련된 것만 전달하려 노력해야 하고, 고객 부문에 제품과 서비스를 전달하는 데만 중점을 둬야 한다.

그렇게 해야만 직접 부가가치를 창출할 수 있다. 또 그래야만 관계를 통해 개발한 리더십으로 궁극적인 편익을 구현할 수 있다.

효과적인 PMO의 특징
효과적인 PMO의 존재 이유는 단 하나다. 고객들을 위해 많은 것을 개선하고, 이들의 일상을 더 편하게 만들어주고, 생산성을 높여주는 것이다. 이를 위해서는 명확하면서도 잘 연결된 가치 제안을 해야 한다.

성공한 PMO는 고객에게 전달하는 제품과 서비스라는 직접적인 결과로 명확하고, 식별 가능한 가치를 전달한다. 이들은 더 나은 프로젝트 실행, 더 큰 가치, 객관적인 가치 기반의 투자 결정, 효과적인 거버넌스, 위험과 비용 경감, 더 큰 프로젝트 환경 생산성 등 여러 값진 성과를 견인한다.

또 제품이나 서비스를 기준으로 고객을 부문화, 각 부문의 요구사항을 충족하는 솔루션을 제공하거나 판매한다. 이래야만 하는 이유는 간단하다. PMO의 고객들은 각자 다른 니즈를 갖고 있기 때문이다.

프로젝트 투자 위원회의 관심사가 프로젝트 투자를 통해 경쟁 우위를 확보하는데 있다면 이들과 실행 문제에 대해 이야기를 나누는 것은 무의미하다. 이와 유사하게 포트폴리오 전달 그룹 책임자에게 프로젝트 투자 모델을 전달하는 것은 중복이다. 투자 결정이 기정 사실이 되었기 때문이다. 프로젝트 관리자는 프로젝트를 더 용이하게 전달할 수 있는 구체적인 방법과 툴을 원할 뿐이다.

PMO는 제품을 정확한 고객 부문에 판매하는 것을 목표로 삼아야 한다. PMO들이 프로세스에 중점을 두고, 많은 비용을 들이고, 프로젝트 투자, 이행, 가치 구현 노력을 가로막는 원인 중 하나는 산탄총과 같은 방식을 택하기 때문이다.

PMO는 자신들의 솔루션 제안을 표준화하고, 적정 크기로 조정함으로써 프로젝트 환경 및 개인 프로젝트의 간접비를 효과적으로 낮추면서, 동시에 고객과의 관계를 강화 또는 확대할 수 있다.

튼튼한 프레임워크와 원가 모델 구축
PMO가 직면하는 가장 기본적인 도전은 견실한 가치 제안에만 매달리게 된다는 것이다. 그러나 제품과 서비스로 묶여진 베스트 프랙티스를 튼튼한 프레임워크(PPM 운영 모델) 안에서 통합하는 것이 필요하다. 이렇게 해야만 프로젝트 투자에서 이행, 가치 실현까지 PPM 수명 주기 전반에 걸쳐 조직에 편익이 발생한다.

이런 방식으로, 크게 간소화된 프로세스, 비즈니스 규칙, 보고 기준, 요건을 기준으로, 그리고 비용효과적으로 다양한 PMO 고객군에 제품이나 역량을 모듈화해 판매할 수 있다.

PMO는 비용을 써야 한다. 아주 많은 비용이 들 수 있다. 가트너와 맥킨지 모두 프로젝트나 프로그램 별 PMO 관리 비용의 8%가 적당하다는 점에 동의하고 있다 (거버넌스, 방법론, 툴, 리더십). 그러나 호주 시장에 한정에 조사해보면 대다수 PPM 환경의 관리 비용 비율은 18~45%에 달한다. CIO를 중심으로 많은 경영진들이 PMO가 지나치게 많은 비용을 낭비한다고 생각하는 이유가 여기에 있다.

운영 모델에서 간소화되고, 크게 효율적인 모듈식 솔루션을 판매한다면, 프로젝트 환경과 관련된 간접비가 크게 줄어들 수 있다.

PMO가 고객 서비스/제품이라는 접근법을 도입하고 나면, 제품과 서비스의 비용을 규정하는 것이 PMO가 전달하는 가치를 이해시키는데 도움이 된다. 이는 경영진과의 대화 주제가 '비용에 대한 근거'에서 PMO가 전달하는 '가치'로 바뀌는 것이다.

좋은 리더십
가치 있는 고개들에게 솔루션을 제공하는 강력한 PMO를 개발하기란 쉽지 않다. PMO는 프로젝트를 정확히 이행하고, 고객이 자신들의 방향 제시 아래 더 나은 성과를 구현할 수 있음을 입증할 필요가 있다.

올바른 제품과 서비스를 최상의 방법으로 적절한 고객 부문에 전달하면 PMO가 조직에 전달하는 가치를 크게 향상시킨다. PMO는 자신들의 가치를 고객에게 판매해야 한다. 그것도 효율적으로 가능한 저렴한 비용에 판매해야 한다.

PMO가 고객이 원하는 바를 제공하는 것과 이에 대한 보상에는 균형점이 존재한다. 단순히 프로세스를 전달하는 것만으로는 이를 구현할 수 없다.

* Corinne Forrest는 PPM 스트래티지 대표이며 Mattew Rowe는 PPM 글로벌 컨설팅 IT 전략 대표다. ciokr@idg.co.kr

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