2018.12.11

불량 상사가 보이는 '유독한' 특징들

Josh Fruhlinger | CIO
무엇이 조직과 개인 발전에 ‘유독한’ 상사를 만들까? 때론 유독한 상사를 곧바로 알아볼 수 있다. 정부 조달 사업에 참여하고 있는 도급업체 직원 한 명으로 들은 사례가 있다. 익명을 요구한 이 취재원은 새로 부임한 프로젝트 매니저의 호출을 받고 회의실로 갔다. 1:1 미팅 자리였다. 그는 하고 있는 일의 장점과 단점을 설명하려 애를 썼다. 그런데 프로젝트 매니저는 그 동안 입으로 이빨로 손톱을 씹고 뜯어 허공에 내뱉고 있었다. 손톱은 오크 나무 회의 테이블 위로 떨어졌다.

그는 “지옥 같은 한 해를 알리는 ‘전조’였다”라고 말했다.

그러나 나쁜 상사인 것이 잘 드러나지 않는 경우도 있다. 이에 나쁜 상사를 분별하는 데 도움이 되는 사례 몇 가지를 소개한다. 그리고 이 글을 읽는 독자가 관리자 직위로 승진했을 때 이런 나쁜 상사가 되지 않기를 희망한다. 아래 내용을 읽으면서 자신의 상사가 연결될지 모르겠다. 그렇지만 그런 사람은 당신 한 명 만이 아니다.

 
Image Credit : Getty Images Bank


오해를 한다
대부분의 리더는 부하 직원에게 자신의 의도를 이해시켜야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 한 가지를 더 인식해야 한다. 직속 부하가 말하는 것을 자신 또한 이해해야 한다는 점이다. 나쁜 커뮤니케이션은 관계를 엉망진창으로 만들 수 있다. 

금융기관에 근무하는 IT 매니저 한 명은 자신의 상사는 대화를 비틀거나, 엉뚱하게 잘못 기억하는 경향이 있다고 말했다. 그래서 대화를 하고 나면, 매번 대화한 내용에 대한 서면 기록의 형태로 팔로우업 이메일을 보내야 했다. 그는 방금 나눈 대화에 대해서도 이메일을 통해 이야기할 필요성을 느끼는 경우도 있다고 덧붙였다. 

어느 날, 그의 상사는 그에게 매주 현황 보고서를 보내기 시작하라고 요구했다. 현황 보고서에는 통상 많은 ‘설명’이 필요했다. 따라서 그는 마치 자신이 상사인 것처럼 보고서를 작성하는 것이 더 낫다고 판단했다. 그러면 상사가 자신의 상사에게 제출하는 보고서에 해당 내용을 복사/붙여넣기 할 수 있기 때문이다.

가혹하게 ‘평가 절하'한다
리더는 부하 직원의 성과에 솔직해질 필요가 있다. 그러나 냉혹하게 부정적으로 평가하는 것, 폄훼하는 것을 좋게 받아들이는 사람은 단 한 명도 없다. 이는 ‘망가진 관계’를 알려주는 신호이기도 하다. 

애슐리 헴스는 지역의 작은 IT회사에서 일할 때 만난 상사에 대한 사례를 들려줬다. “항상 자신이 옳다고 생각하는 사람, 모든 것이 자신의 아이디어야 한다고 생각하는 사람이었다. 내가 생각하는 ‘최상의 것’을 하라고 말한다. 그런데 이후 내 아이디어가 잘못되었다면서 온갖 이유를 제시한다. 그러면서 그것이 대신 자신의 아이디어를 채택한 이유라고 말한다. 또 끊임없이 부하 직원들에게 비즈니스가 잘 안 되는 이유가 직원들 때문이라고 말했다.”

이후 헴스와 동료 직원은 디지털 마케팅 대행 업체를 창업하기 위해 회사를 그만뒀다. 그러자 그의 상사는 지역 상공회의소에 전화를 걸어, 헴스와 동료 직원의 편의를 봐주지 말라고 요청했다.

‘코칭'없이 비판만 한다
끊임없이 비판만 하는 상사보다 더 나쁜 상사는 모호한 말로 비판을 하고, 건설적인 비판을 하지 않는 상사이다. ‘매리앤(MarryAnne, 가명)’은 자신의 첫 상사였던 ‘스티브(Steve, 가명)’에 대한 이야기를 들려줬다. 그녀가 여러 부서를 지원하는 일을 맡고 있음에도 불구하고, 그녀를 개인 비서처럼 부려먹었던 상사이다. 

“스티브는 특정한 날, 내가 잘못한 일을 모두 자세히 설명한 긴 이메일을 보낸다. 그런데 이런 것들에 대해 이야기를 하려 하면 ‘별 것 아닌 이메일’이라고 ‘축소’를 시키면서, 한 번 웃고는 ‘직원 교육에 너무 많은 시간을 투자하는 것 같아...’라고 말하곤 했다. 그는 내가 나아지는 방법에 대한 이야기를 단 한 번도 하지 않았다.”

대화하는 스타일이 그냥 ‘당혹’스러운 상사도 있다. KBC 스태핑(KBC Staffing)의 리쿠르팅 디렉터인 리치 프랭클린은 고객 한 명이 전해온 이야기를 들려줬다. 

“어느 날, VP가 회의 때 무례했다고 지적을 했다. 무엇을 잘못했는지 물었다. 그러자 그녀는 인상을 찌푸리고는 ‘무슨 일을 했는지 알 텐데요’라고 대꾸를 했다. 다시 질문을 했다. 정확히 무엇을 잘못했는지 알려달라고 했다. 그러자 ‘일일이 설명해줄 시간 없어요’라고 말하고는 회의실을 나가버렸다.”

매리앤은 “상사는 부하 직원을 성장시켜야 하고, 발전할 수 있도록 도와야 한다. 그저 마음에 들지 않는다고 표현하는 것만으로는 부족하다”라고 말했다.

지나치게 약속을 한다
다른 한 편으로는 “부하 직원의 능력에 대한 신뢰가 지나친 상사”도 좋지 않다. 다시 말해, 누군가에게 ‘노’라고 말하는 것을 두려워하는 상사이다. 특히 이러한 상사는 반복적으로 달성이 불가능한 목표를 맡기는 경향을 보인다.

비즈니스 프로세스 리엔지니어인 알레이다 디크랜드는 “지킬 수 없는 약속으로 고객을 달래는 ‘습관’이 있는 상사가 내게는 가장 유독한 상사였다. 누군가 한 사람이 불가능한 약속이라는 점을 지적하면, 벌떡 일어나 모두 이 자리에서 해고를 시켜도 금방 다른 사람을 고용할 수 있다고 고함을 지르는 상사였다. 그리고 어떤 방법으로 약속을 이행할지 설명해 달라고 요청하면 대답을 하지 않는다. 그 해 30명을 트레이닝 시켰는데, 한 달 이상 버틴 사람이 단 한 명도 없었다”라고 말했다.

‘수동 공격적’ 성향을 갖고 있다
상사들은 ‘수동 ‘공격적’인 행동을 보이곤 한다. 자신이 잘못하거나 틀렸을 때, 명분이 약할 때 특히 그렇다. 익명을 요구한 PR 및 마케팅 임원이 들려준 사례가 있다. 

그녀의 상사는 처음에는 매번 ‘좋은’ 피드백만 줬다. 그런데 그녀가 임신을 하자, 그녀를 해고하기로 결정했다. 그러나 ‘명백한 이유’ 때문에 노골적인 방식으로는 해고를 하지 않았다. 대신 ‘마이크로매니징(세세한 관리)’을 하기 시작했다. 

“상사는 내가 우리 업종에서 성공한 것에 놀랐다고 비꼬아 말하기도 했다 그리고 모든 이메일의 사본을 요구했다. 그리고 화장실까지 나를 따라오기 시작했다. 그녀의 사무실은 내 책상을 볼 수 있는 위치에 있었다. 그녀는 내가 단 1-2분만 타이핑을 멈춰도 야단을 쳤다”라고 그녀는 설명했다. 그녀는 결국 임신 8개월 째 직장을 그만둬야만 했다. 

‘마이크로매니징’을 과도하게 한다
앞서 PR임원은 ‘표적화된 마이크로매니징 괴롭힘’의 희생양이었다. 그러나 일부 상사는 특정한 ‘목적’ 때문에 마이크로매니징을 하는 것이 아니라, 그냥 부하 직원을 믿지 못한다. 그로쓰 마케팅(Growth Marketing)의 창업자인 스테이시 카프리오는 자신이 겪은 ‘마이크로매니징’ 사례를 열거했다. 

▲부하 직원이 매일 처리한 업무의 세부 내용을 ‘불릿’으로 분류된 완전한 문장의 보고서로 만들어 이메일로 보내도록 요구하는 것, ▲각 업무를 시간 별로 분류해 엑셀 시트로 만들어 제출하도록 요구하는 것(각 업무 자체보다 더 많은 시간이 요구됨), ▲위에서 지지한 내용이 아니라는 이유로 창의적인 신기술과 새로운 아이디어를 ‘맹비난’하는 것 등이었다. 

‘자기 도취증'을 앓고 있다
임원들의 코치로 활동하고 있는 레슬리 오스틴은 나쁜 상사의 특징들 중 상당수가 ‘나르시스트’ 경향을 보인다고 전했다. 그녀에 따르면, 이런 행동을 유발하는 ‘근본적인 이유’ 몇 가지가 존재한다.

- “이런 방식으로만 목적을 달성할 수 있다고 생각한다. 자신이 생각하기에 확신이 가지 않고, 자신 말고는 누구도 믿을 수 없기 때문이다.” 

- “자신의 행동이 다른 사람에 미치는 영향을 신경 쓰지 않으면서, 자신이 원하는 일을 시키면서 사람들에게 ‘상사’ 노릇을 하는 것이 자신의 힘을 보여주는 것이라고 생각한다.”

유감스럽게도 이런 행동을 ‘보상’으로 강화하는 하는 회사들이 많다. 그녀는 “동료 및 부하 직원들에 대해 ‘프로페셔널'하게 행동하는 것과 관련해 높은 기준을 요구하지 않는다”라고 말했다.

‘특권 의식'을 갖고 있다
이와 관련, KBC 스태핑의 프랭클린은 또 다른 고객의 사례 하나를 소개했다. 이 고객은 다음과 같이 전했다.

“주차장에서 차를 빼는 데 충돌을 해 차가 찌그러지는 소리가 났다. 내 상사의 상사인 CFO가 접촉 사고를 낸 것이다. 나는 피해가 어느 정도인지 확인했다. CFO도 마찬가지였다. 이 사고에 대해 이야기를 하려 했다. 그런데 CFO는 말 한 마디 없이 내 옆을 지나쳐 건물로 들어가 버렸다. 이 모든 것을 지켜본 증인 2명이 있었다. 결국 HR 부서를 찾아가, 회사로부터 피해액을 보상 받았다. CFO가 보상한 것이 아니다. 내가 알기로, CFO는 단 한 푼의 돈도 내지 않았다.” 

진실되지 못하다
마지막으로 ‘리더십’은 직원들을 관리하는 것 이상이라는 점을 염두에 둘 필요가 있다. 모든 직원은 바깥 세상에서 조직을 대표해야 한다. 소속 직장에 큰 영향을 줄 수 있는 ‘역할’이다. 

‘할(Hal, 가명)’은 전문 소프트웨어를 만드는 회사의 기술 지원 부서에서 일을 했다. 어느 날, 업계의 팟캐스트 한 곳이 신제품에 대해 나쁘게 평가하는 일이 벌어졌다. 할은 다음과 같이 설명했다.

“그러나 CEO는 팟캐스터에 연락을 했다. 그리고 부정적인 평가 때문에 사람들이 기술 지원 부서에 전화를 걸어 협박을 한다고 주장했다. 사실이 아닌 이야기였다. 팟캐스터는 CEO를 팟캐스트에 초대했다. 비판에 반박할 기회를 주기 위해서였다. 사실 직원들은 제품 매니저를 보내라고 권고했다. CEO가 소프트웨어를 잘 몰랐기 때문에 반드시 필요한 일이었다.”

“그러나 CEO는 비판적인 질문에 제대로 대답을 하지 못했다. 반복해서 마이크로소프트를 비교 대상으로 삼았다. 그러나 우리 제품과 관련해서는 설득력이 없는 내용이었다. 얻어낸 성과라고는 팟캐스터가 기술 지원 부서를 협박하지 말라고 권고하도록 만든 일이었다. 일어나지도 않는 일을 막아달라고 한 셈이다.”

이런 식으로 공개적으로 ‘퍼포먼스’를 하는 경우, 직원들이 귀를 기울이지 않을 수 없다. 서툰 퍼포먼스는 리더의 존재 가치에 대해 ‘부정적’인 생각을 갖도록 만든다. ciokr@idg.co.kr
 



2018.12.11

불량 상사가 보이는 '유독한' 특징들

Josh Fruhlinger | CIO
무엇이 조직과 개인 발전에 ‘유독한’ 상사를 만들까? 때론 유독한 상사를 곧바로 알아볼 수 있다. 정부 조달 사업에 참여하고 있는 도급업체 직원 한 명으로 들은 사례가 있다. 익명을 요구한 이 취재원은 새로 부임한 프로젝트 매니저의 호출을 받고 회의실로 갔다. 1:1 미팅 자리였다. 그는 하고 있는 일의 장점과 단점을 설명하려 애를 썼다. 그런데 프로젝트 매니저는 그 동안 입으로 이빨로 손톱을 씹고 뜯어 허공에 내뱉고 있었다. 손톱은 오크 나무 회의 테이블 위로 떨어졌다.

그는 “지옥 같은 한 해를 알리는 ‘전조’였다”라고 말했다.

그러나 나쁜 상사인 것이 잘 드러나지 않는 경우도 있다. 이에 나쁜 상사를 분별하는 데 도움이 되는 사례 몇 가지를 소개한다. 그리고 이 글을 읽는 독자가 관리자 직위로 승진했을 때 이런 나쁜 상사가 되지 않기를 희망한다. 아래 내용을 읽으면서 자신의 상사가 연결될지 모르겠다. 그렇지만 그런 사람은 당신 한 명 만이 아니다.

 
Image Credit : Getty Images Bank


오해를 한다
대부분의 리더는 부하 직원에게 자신의 의도를 이해시켜야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 한 가지를 더 인식해야 한다. 직속 부하가 말하는 것을 자신 또한 이해해야 한다는 점이다. 나쁜 커뮤니케이션은 관계를 엉망진창으로 만들 수 있다. 

금융기관에 근무하는 IT 매니저 한 명은 자신의 상사는 대화를 비틀거나, 엉뚱하게 잘못 기억하는 경향이 있다고 말했다. 그래서 대화를 하고 나면, 매번 대화한 내용에 대한 서면 기록의 형태로 팔로우업 이메일을 보내야 했다. 그는 방금 나눈 대화에 대해서도 이메일을 통해 이야기할 필요성을 느끼는 경우도 있다고 덧붙였다. 

어느 날, 그의 상사는 그에게 매주 현황 보고서를 보내기 시작하라고 요구했다. 현황 보고서에는 통상 많은 ‘설명’이 필요했다. 따라서 그는 마치 자신이 상사인 것처럼 보고서를 작성하는 것이 더 낫다고 판단했다. 그러면 상사가 자신의 상사에게 제출하는 보고서에 해당 내용을 복사/붙여넣기 할 수 있기 때문이다.

가혹하게 ‘평가 절하'한다
리더는 부하 직원의 성과에 솔직해질 필요가 있다. 그러나 냉혹하게 부정적으로 평가하는 것, 폄훼하는 것을 좋게 받아들이는 사람은 단 한 명도 없다. 이는 ‘망가진 관계’를 알려주는 신호이기도 하다. 

애슐리 헴스는 지역의 작은 IT회사에서 일할 때 만난 상사에 대한 사례를 들려줬다. “항상 자신이 옳다고 생각하는 사람, 모든 것이 자신의 아이디어야 한다고 생각하는 사람이었다. 내가 생각하는 ‘최상의 것’을 하라고 말한다. 그런데 이후 내 아이디어가 잘못되었다면서 온갖 이유를 제시한다. 그러면서 그것이 대신 자신의 아이디어를 채택한 이유라고 말한다. 또 끊임없이 부하 직원들에게 비즈니스가 잘 안 되는 이유가 직원들 때문이라고 말했다.”

이후 헴스와 동료 직원은 디지털 마케팅 대행 업체를 창업하기 위해 회사를 그만뒀다. 그러자 그의 상사는 지역 상공회의소에 전화를 걸어, 헴스와 동료 직원의 편의를 봐주지 말라고 요청했다.

‘코칭'없이 비판만 한다
끊임없이 비판만 하는 상사보다 더 나쁜 상사는 모호한 말로 비판을 하고, 건설적인 비판을 하지 않는 상사이다. ‘매리앤(MarryAnne, 가명)’은 자신의 첫 상사였던 ‘스티브(Steve, 가명)’에 대한 이야기를 들려줬다. 그녀가 여러 부서를 지원하는 일을 맡고 있음에도 불구하고, 그녀를 개인 비서처럼 부려먹었던 상사이다. 

“스티브는 특정한 날, 내가 잘못한 일을 모두 자세히 설명한 긴 이메일을 보낸다. 그런데 이런 것들에 대해 이야기를 하려 하면 ‘별 것 아닌 이메일’이라고 ‘축소’를 시키면서, 한 번 웃고는 ‘직원 교육에 너무 많은 시간을 투자하는 것 같아...’라고 말하곤 했다. 그는 내가 나아지는 방법에 대한 이야기를 단 한 번도 하지 않았다.”

대화하는 스타일이 그냥 ‘당혹’스러운 상사도 있다. KBC 스태핑(KBC Staffing)의 리쿠르팅 디렉터인 리치 프랭클린은 고객 한 명이 전해온 이야기를 들려줬다. 

“어느 날, VP가 회의 때 무례했다고 지적을 했다. 무엇을 잘못했는지 물었다. 그러자 그녀는 인상을 찌푸리고는 ‘무슨 일을 했는지 알 텐데요’라고 대꾸를 했다. 다시 질문을 했다. 정확히 무엇을 잘못했는지 알려달라고 했다. 그러자 ‘일일이 설명해줄 시간 없어요’라고 말하고는 회의실을 나가버렸다.”

매리앤은 “상사는 부하 직원을 성장시켜야 하고, 발전할 수 있도록 도와야 한다. 그저 마음에 들지 않는다고 표현하는 것만으로는 부족하다”라고 말했다.

지나치게 약속을 한다
다른 한 편으로는 “부하 직원의 능력에 대한 신뢰가 지나친 상사”도 좋지 않다. 다시 말해, 누군가에게 ‘노’라고 말하는 것을 두려워하는 상사이다. 특히 이러한 상사는 반복적으로 달성이 불가능한 목표를 맡기는 경향을 보인다.

비즈니스 프로세스 리엔지니어인 알레이다 디크랜드는 “지킬 수 없는 약속으로 고객을 달래는 ‘습관’이 있는 상사가 내게는 가장 유독한 상사였다. 누군가 한 사람이 불가능한 약속이라는 점을 지적하면, 벌떡 일어나 모두 이 자리에서 해고를 시켜도 금방 다른 사람을 고용할 수 있다고 고함을 지르는 상사였다. 그리고 어떤 방법으로 약속을 이행할지 설명해 달라고 요청하면 대답을 하지 않는다. 그 해 30명을 트레이닝 시켰는데, 한 달 이상 버틴 사람이 단 한 명도 없었다”라고 말했다.

‘수동 공격적’ 성향을 갖고 있다
상사들은 ‘수동 ‘공격적’인 행동을 보이곤 한다. 자신이 잘못하거나 틀렸을 때, 명분이 약할 때 특히 그렇다. 익명을 요구한 PR 및 마케팅 임원이 들려준 사례가 있다. 

그녀의 상사는 처음에는 매번 ‘좋은’ 피드백만 줬다. 그런데 그녀가 임신을 하자, 그녀를 해고하기로 결정했다. 그러나 ‘명백한 이유’ 때문에 노골적인 방식으로는 해고를 하지 않았다. 대신 ‘마이크로매니징(세세한 관리)’을 하기 시작했다. 

“상사는 내가 우리 업종에서 성공한 것에 놀랐다고 비꼬아 말하기도 했다 그리고 모든 이메일의 사본을 요구했다. 그리고 화장실까지 나를 따라오기 시작했다. 그녀의 사무실은 내 책상을 볼 수 있는 위치에 있었다. 그녀는 내가 단 1-2분만 타이핑을 멈춰도 야단을 쳤다”라고 그녀는 설명했다. 그녀는 결국 임신 8개월 째 직장을 그만둬야만 했다. 

‘마이크로매니징’을 과도하게 한다
앞서 PR임원은 ‘표적화된 마이크로매니징 괴롭힘’의 희생양이었다. 그러나 일부 상사는 특정한 ‘목적’ 때문에 마이크로매니징을 하는 것이 아니라, 그냥 부하 직원을 믿지 못한다. 그로쓰 마케팅(Growth Marketing)의 창업자인 스테이시 카프리오는 자신이 겪은 ‘마이크로매니징’ 사례를 열거했다. 

▲부하 직원이 매일 처리한 업무의 세부 내용을 ‘불릿’으로 분류된 완전한 문장의 보고서로 만들어 이메일로 보내도록 요구하는 것, ▲각 업무를 시간 별로 분류해 엑셀 시트로 만들어 제출하도록 요구하는 것(각 업무 자체보다 더 많은 시간이 요구됨), ▲위에서 지지한 내용이 아니라는 이유로 창의적인 신기술과 새로운 아이디어를 ‘맹비난’하는 것 등이었다. 

‘자기 도취증'을 앓고 있다
임원들의 코치로 활동하고 있는 레슬리 오스틴은 나쁜 상사의 특징들 중 상당수가 ‘나르시스트’ 경향을 보인다고 전했다. 그녀에 따르면, 이런 행동을 유발하는 ‘근본적인 이유’ 몇 가지가 존재한다.

- “이런 방식으로만 목적을 달성할 수 있다고 생각한다. 자신이 생각하기에 확신이 가지 않고, 자신 말고는 누구도 믿을 수 없기 때문이다.” 

- “자신의 행동이 다른 사람에 미치는 영향을 신경 쓰지 않으면서, 자신이 원하는 일을 시키면서 사람들에게 ‘상사’ 노릇을 하는 것이 자신의 힘을 보여주는 것이라고 생각한다.”

유감스럽게도 이런 행동을 ‘보상’으로 강화하는 하는 회사들이 많다. 그녀는 “동료 및 부하 직원들에 대해 ‘프로페셔널'하게 행동하는 것과 관련해 높은 기준을 요구하지 않는다”라고 말했다.

‘특권 의식'을 갖고 있다
이와 관련, KBC 스태핑의 프랭클린은 또 다른 고객의 사례 하나를 소개했다. 이 고객은 다음과 같이 전했다.

“주차장에서 차를 빼는 데 충돌을 해 차가 찌그러지는 소리가 났다. 내 상사의 상사인 CFO가 접촉 사고를 낸 것이다. 나는 피해가 어느 정도인지 확인했다. CFO도 마찬가지였다. 이 사고에 대해 이야기를 하려 했다. 그런데 CFO는 말 한 마디 없이 내 옆을 지나쳐 건물로 들어가 버렸다. 이 모든 것을 지켜본 증인 2명이 있었다. 결국 HR 부서를 찾아가, 회사로부터 피해액을 보상 받았다. CFO가 보상한 것이 아니다. 내가 알기로, CFO는 단 한 푼의 돈도 내지 않았다.” 

진실되지 못하다
마지막으로 ‘리더십’은 직원들을 관리하는 것 이상이라는 점을 염두에 둘 필요가 있다. 모든 직원은 바깥 세상에서 조직을 대표해야 한다. 소속 직장에 큰 영향을 줄 수 있는 ‘역할’이다. 

‘할(Hal, 가명)’은 전문 소프트웨어를 만드는 회사의 기술 지원 부서에서 일을 했다. 어느 날, 업계의 팟캐스트 한 곳이 신제품에 대해 나쁘게 평가하는 일이 벌어졌다. 할은 다음과 같이 설명했다.

“그러나 CEO는 팟캐스터에 연락을 했다. 그리고 부정적인 평가 때문에 사람들이 기술 지원 부서에 전화를 걸어 협박을 한다고 주장했다. 사실이 아닌 이야기였다. 팟캐스터는 CEO를 팟캐스트에 초대했다. 비판에 반박할 기회를 주기 위해서였다. 사실 직원들은 제품 매니저를 보내라고 권고했다. CEO가 소프트웨어를 잘 몰랐기 때문에 반드시 필요한 일이었다.”

“그러나 CEO는 비판적인 질문에 제대로 대답을 하지 못했다. 반복해서 마이크로소프트를 비교 대상으로 삼았다. 그러나 우리 제품과 관련해서는 설득력이 없는 내용이었다. 얻어낸 성과라고는 팟캐스터가 기술 지원 부서를 협박하지 말라고 권고하도록 만든 일이었다. 일어나지도 않는 일을 막아달라고 한 셈이다.”

이런 식으로 공개적으로 ‘퍼포먼스’를 하는 경우, 직원들이 귀를 기울이지 않을 수 없다. 서툰 퍼포먼스는 리더의 존재 가치에 대해 ‘부정적’인 생각을 갖도록 만든다. ciokr@idg.co.kr
 

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