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혁신 향한 동기화에 초점··· 변혁 리더십이란?

2018.02.23 Sarah K. White  |  CIO
IT에 피할 수 없는 것이 있다면 ‘성장’과 ‘변화’다. 직원들이 변화를 수용할 수 있도록 북돋는 변혁 리더십에 CIO들이 늘 관심을 가져야 할 이유다.



변혁 리더십(Transformational leadership)이란?
변혁 리더십은 직원들로 하여금 긍정적인 변화를 견인하고 형성하도록 동기를 부여하는 리더십 스타일이다. 이는 직장에서 탄탄한 기업 문화, 직원 주인의식, 독립성의 고양을 통해 임원 수준에서 모범을 보임으로써 달성된다.

혁신적인 리더는 세세한 점까지 관리하지 않고 직원들에게 영감을 불어 넣어주고 동기를 부여하며 교육을 받은 직원이 할당된 업무에 있어서 결정 권한을 가질 수 있도록 신뢰한다. 이것은 직원들에게 창의적이고 미래를 바라보며 해묵은 문제에 대한 새로운 솔루션을 찾을 수 있는 여지를 제공하도록 개발된 관리 스타일이다. 리더십의 대상이 되는 직원들 또한 멘토십(Mentorship)과 훈련을 통해 스스로 혁신적인 리더가 될 준비를 하게 된다.

변혁 리더십 모델
변혁 리더십의 개념은 1973년에 제임스 V. 다운타운(James V. Downtown)이 시작된 이후, 1978년 제임스 번즈(James Burns)에 의해 더욱 확대됐다. 1985년에는 연구원 버나드 M. 베이스(Bernard M. Bass)가 그 개념을 더욱 확장시켜 변혁 리더십의 성공을 측정하는 방법까지 포함시켰다.

기본 모델은 70년대에 생겨났지만 지금도 효과적인 리더십 스타일이다. 또 이런 진정성을 강조하는 리더십 스타일은 앞으로도 유효할 것이다. 모든 산업에서 적용할 수 있지만 특히 혁신과 민첩성이 기업의 생사를 결정할 수 있는 발전 속도가 빠른 기술 산업에서 관심이 높다.

변혁 리더십 특성
베이스에 따르면 다른 리더십 스타일과 구별되는 변혁적 리더의 특징은 다음과 같다.

- 추종자들의 동기 부여 및 긍정적인 발전 독려
- 조직 내의 도덕 기준 제시 및 타인들도 같은 기준을 적용하도록 독려
- 명확한 가치, 우선순위, 표준을 통해 윤리적인 업무 환경 조성
- 직원들이 사리 추구 태도에서 공익을 추구하는 마음 가짐으로 바꾸도록 독려함으로써 기업 문화 조성
- 진정성, 협력, 개방적인 의사소통 강조
- 코칭(Coaching)과 멘토링(Mentoring)을 제공하면서 직원들이 의사를 결정하고 업무에 대한 주인의식을 갖도록 허용

IT에서의 변혁 리더십
변혁 리더십의 개념은 기업들이 점차 디지털 혁신을 도입하면서 IT에서 중요성이 커지고 있다. 특히, 디지털 혁신을 담당하고 있는 CIO는 변혁 리더의 모범을 보여야 한다. 가트너는 CIO 중 40%가 소식 조직에서 디지털 혁신 리더이며, 34%는 전체 혁신을 담당하고 있는 것으로 조사됐다고 보고했다.

한편 보안, 새로운 기술 또는 변화하는 플랫폼 등 미래를 주시해야 할 필요성이 커지고 있지만 IT의 모든 부분이 변혁 리더십을 통해 이익을 얻을 수 있는 것은 아니다. 일부 프로세스, 절차, 개발 프로젝트는 더 많은 구조, 일관성, 신뢰성이 필요하며 이것을 업무적인(transactional) 리더십이라 부른다.

업무적인 vs. 변혁 리더십
업무적인 리더십은 변혁 리더십과는 반대로 상벌을 통해 직원들에게 동기를 부여하는 접근법을 강조한다. 이를 위해서는 감독, 관리, 조직, 성과 모니터링이 필요하다. 이 리더십 모델은 혁신을 방점을 두지 않는다. 대신에 시간이 지나도 일관성과 예측성을 유지하는데 기초한다. 오류와 잘못을 면밀히 조사하며 전체적인 목표는 효율적이고 일상적인 절차를 수립하는 것이다.

이 스타일은 기업이 혼란 또는 비효율성을 줄이고 싶어하는 영역인 일상과 구조가 필요한 부서 또는 조직에 가장 적합하다.

반면, 변혁 리더십은 특히 실패의 위험이 덜한 민첩한 환경을 지지한다. 일관성과 오류 없는 정상 상태를 유지하기 위해 제품의 개발 및 유지보수를 원하지만 이로 인해 미래의 업데이트 및 개선 진행과 성장이 저해되기를 원치 않는다.

업무적인 리더십은 일관된 개발 프로세스 수립을 관리하지만 변혁 리더십은 사람들이 자유롭게 새로운 아이디어를 제시하고 제품, 서비스 및 아이디어의 미래를 살펴볼 수 있도록 허용한다.

교육과 인증
변혁 리더십 기술은 소프트 스킬(Soft Skill)로 간주되기는 하지만 여러 자격증, 교육 프로그램이 변혁 리더 개발을 목표로 삼고 있다. 변혁 리더십 교육과 인증을 얻기 위한 온라인 자원 목록은 다음과 같다. 하지만 지역 대학에서 직접 교육 과정을 찾을 수 있을 가능성이 높다.

- GUSCS(Georgetown University School of Continuing Studies): 혁신리더십연구소(Institute for Transformational Leadership)
- GUSCS(Georgetown University School of Continuing Studies): 변혁 리더십 자격증
- UNDMCB(University of Notre Dame Mendoza College of Business): 변혁 비영리 리더십 임원 자격증
- 코세라(Coursera): 변혁 리더십: 타인 개발하기
- 워싱턴대학교(University of Washington): 보텔경영대학원 변혁 리더십 개발 프로그램(Bothell School of Business Transformational Leadership Development Programs)
- TGC(The Great Courses): 변혁 리더십: 리더가 팀, 기업, 조직을 바꾸는 방식

변혁 리더의 예
하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)는 S&P 및 포춘 글로벌 500(Fortune Global 500) 목록의 기업들을 분석해 변혁 리더십의 모범을 찾아냈다. 이런 기업들은 “새로운 제품, 서비스 및 비즈니스 모델, 핵심 비즈니스 재정립, 재무 성과” 등으로 평가됐다.

- 제프 베조스(Jeff Bezos), 아마존(Amazon): HBR은 베조스의 “내부인, 외부인” 상태가 그가 훌륭한 변혁 리더인 이유로 꼽았다. 금융 세계에서 이직한 그는 다른 산업에서 쌓은 수 년 간의 경험을 통해 전자상거래에 대한 신선한 관점을 제시했다.

- 리드 헤이스팅스(Reed Hastings), 넷플릭스(Netflix): 헤이스팅스는 베조스와 같은 이유로 공동 1위를 차지했다. 소프트웨어산업 출신인 그는 텔레비전 산업의 정립된 프로세스와 절차에 뿌리를 두지 않았다.

- 제프 보이드(Jeff Boyd)와 글렌 포겔(Glenn Fogel), 프라이스라인(Priceline): 보이드와 포겔은 예약에 대해 낮은 수수료를 청구함으로써 여행 예약을 재창조했지만 더 작은 틈새 시장(인(inn), B&B 및 아파트)에 집중하여 결국 Booking.com을 만들었다.

- 스티브 잡스(Steve Jobs)와 팀 쿡(Tim Cook), 애플(Apple): HBR은 애플이 “이중 혁신”의 모범이라고 밝혔다. 잡스는 오리지널 마이크로소프트(Microsoft) 제품을 혁신하면서 소프트웨어 생태계를 구축했다. 쿡은 잡스의 비전을 확대하여 혁신, 소프트웨어, 브랜드 충성도에 대한 집중도를 유지했다.

- 마크 베르톨리니(Mark Bertolini), 아테나(Aetna): 베르톨리니는 의료 산업에서 변혁 경영 접근방식으로 유명하다. 그는 자신의 목표가 미래에 대한 현실적인 비전을 중심으로 전략을 수립하는 것이라고 말했다.

- 켄트 시리(Kent Thiry), 다비타(DaVita): HBR에 따르면 시리는 “서비스 우수성, 팀워크, 책무성 및 재미”를 포함한 확고한 핵심 가치를 통해 파산한 기업을 번성하는 기업으로 탈바꿈할 수 있었다고 한다.

- 사티야 나델라(Satya Nadella), 마이크로소프트: 나델라는 1992년에 마이크로소프트에 입사했으며 승진을 거쳐 결국 클라우드 컴퓨팅 부문을 담당하게 되면서 임원이 되었다.

- 엠마뉴엘 파버(Emmanuel Faber), 다논(Danone): 파버는 다논의 설계자로 시작했으며 해당 기업을 지속 가능한 건강 및 영양기업으로 바꾸려는 비전을 수립할 수 있도록 도운 후 CEO가 되었다.

- 하인리히 히싱어(Heinrich Hiesinger), 티쎈크루프(ThyssenKrupp): 히싱어는 2011년 티쎈크루프의 CEO가 되었으며 현지 해당 기업 매출의 47%를 차지하는 “새로운 성장 영역”인 3D 프린팅을 포함하여 더욱 새로운 형태의 제조를 도입함으로써 철강시장에서 아시아 경쟁사들의 압박을 완화하는데 일조했다.

-> 비전을 실체화하는 힘··· '변혁적 리더십' 집중분석
ciokr@idg.co.kr 
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