2020.03.16

'한없이 높은 문화의 힘'··· 혁신은 변화에 달려있다

Clint Boulton | CIO
신임 CIO가 직면하는 어려운 과제가 있다. 조직 문화를 새롭게 바꿀 것인가? 아니면 기존 문화를 따를 것인가? 

스마트폰으로 모든 것을 주문할 수 있는 시대에 와이파이가 없는 직장을 상상하긴 어렵다. 그러나 이는 룩맨 페이잘이 2019년 초 NJ 트랜싯(NJ Transit)의 CIO로 취임했을 때 마주친 상황이었다. NJ 트랜싯은 미국 뉴저지주를 중심으로 대중교통을 운영하는 40억 달러 규모의 회사다. NJ 트랜싯의 직원들은 유선 인터넷에 연결된 데스크톱으로만 업무를 보고 있었다. 

페이잘은 “기술 측면에서 볼 때 NJ 트랜싯은 40년 정도 뒤처져 있었다. IT 부서는 협업과 이동성을 전혀 지원하지 못했다”라고 CIO닷컴과의 인터뷰를 통해 회고했다. 
 
ⓒGerd Altmann (CC0)

모든 낡은 시스템과 관행을 정비하는 데 여러 가지 어려움이 따른다. 그중 조직문화 변화는 더욱더 까다로운 문제다. 컨설팅 회사 맥킨지는 전 세계 2,135명의 임원을 대상으로 설문조사를 실시했다. 조사 결과에 따르면 응답자의 33%가 디지털 트랜스포메이션의 가장 큰 장애물로 '문화적, 행동적 변화의 어려움'을 꼽았다. 디지털 트렌드에 대한 이해 결여(25%), 디지털 인재의 부족(24%)이 그 뒤를 이었다. 

포레스터 리서치의 애널리스트 댄 비엘러와 애쉬 메커지는 보고서를 통해 "문화가 조직 구조, 기술 유형, 관리 방법, 프로세스의 기조를 정한다"라고 언급하면서, 조직문화와 기술 변화가 적절히 어우러지도록 하면 비즈니스 트랜스포메이션을 가속화할 수 있다고 덧붙였다.

조직문화 변화라는 험난한 여정 
관료주의적 문화로 경직되고 침체된 분위기를 바꾸는 것이 페이잘의 주요한 미션이었다. 이를 위해 페이잘은 기술 스타트업의 접근 방식을 적용했다. 교통 관련 신기술을 찾는 최고 혁신 책임자(chief innovation officer) 등 5명의 임원급 관리자를 영입하고, CIO 직속으로 배치했다. 이들은 기술 조달 과정을 수개월에서 30일로 단축했고, 사무실에 와이파이를 설치했으며, 클라우드 생산성 및 협업 툴을 도입했다. 

또한 고객서비스 강화에도 발 빠르게 나섰다. 가장 먼저 승차권 구매와 스케줄 확인 등이 가능하도록 NJ 트랜싯 모바일 앱을 전면 개편했다. 로열티 프로그램도 보강했다. 엑손 주유소, 세븐일레븐, 던킨도너츠, 넷플릭스 등에서 사용할 수 있는 적립 포인트를 제공했다. 

이밖에 NJ 트랜싯은 각 기차역과 버스 정류장에 무인 택배 보관함인 아마존 락커(Locker)를 설치해 사용자가 주문한 물품을 수령할 수 있도록 했다. 우버와 리프트 구역도 추가해 간편하게 해당 서비스를 이용할 수 있도록 했다. 이를 통해 NJ 트랜싯이 약 7년의 세월을 앞당길 수 있었다고 페이잘은 추정했다.

일부 직원은 이러한 대대적인 변화에 반발하기도 했다. 페이잘은 "변화 속도에 적응하지 못해 자발적으로 떠난 직원도 있었다. 혁신과 기술 변혁에 지장을 초래하는 직원을 해고하기도 했다"라고 말했다. 

데이터 중심의 문화 장려
맥킨지의 파트너 사트야 라오는 기술 변혁이 현업 부문의 문화 변화에 달려있다고 단언했다. 라오와 그의 팀은 한 회사의 영업 조직을 혁신하는 프로젝트를 진행한 적이 있다. 

라오의 팀은 현업 부문에게 회사의 과제와 요구 조건을 이해시키기 위해 많은 시간을 투자했다. 그러고 나서 애널리틱스 툴과 대시보드를 구축했다. 이는 영업팀 직원들이 새로운 잠재고객을 찾고, 더 나은 의사결정을 내리는 데 도움을 줬다. 

라오가 이 과정에서 시행했던 결정적 조치는 툴 사용과 성과급을 연계한 것이었다. 소프트웨어를 사용하는 직원 비율이 몇 달 동안 40%에 불과하자 라오는 성과 관리 애플리케이션을 설치해 직원들이 애널리틱스 툴을 사용하도록 장려했다. 또한 모든 수석 부사장과 상임 부사장들에게 해당 조치를 설명했다. 이를 통해 직원들은 툴 사용이 성과 평가에 고려된다는 것을 잘 알게 됐다. 

이러한 데이터 중심의 관리는 고객사가 채택 및 결과를 이해하는 데에도 도움이 됐다고 라오는 언급했다. 18개월 동안 이 툴은 매출 증가와 비용 절감에 기여했으며, 나아가 현장에서의 피드백을 통해 성과를 개선시켰다. 

문화 확장과 가속화 
조직문화가 매우 건전해 변화보다는 확장과 가속화가 더 적합한 경우가 있다. 아비 다르가 2019년 신용정보회사 트랜스유니온(TransUnion)에 CIO로 합류했던 때가 그런 사례이다. 

다르는 애자일과 데브섹옵스 방법론을 이미 탄탄하게 구현한 IT 부서를 맡게 됐다. 해당 IT 부서는 7만 5,000곳의 기업 고객에게 우수한 신용 보고서 서비스를 제공하는 소프트웨어를 구축하기도 했다. 그는 구조조정을 일부 실시했지만, 대대적인 수준은 아니었다. 

또한 트랜스유니온은 인재 영입과 유지를 위해 직원경험(EX)를 개선하는 여러 조치를 취하고 있었다. 이를테면 HR 시스템부터 엔드유저 컴퓨터에 이르기까지 모든 것을 개선하는 것이었다. 

다르는 고객 접점과 관련해 운영 기술을 개선하는 데 주력했다. 그 결과 트랜스유니온이 신용 문의를 1초 미만의 시간으로 대응할 수 있도록 했다. 이는 65페타바이트(PB) 용량의 데이터를 분석하는 애널리틱스 역량과 엣지 컴퓨팅 간의 섬세한 균형을 필요로 한다. 다르는 신용 서비스에 머신러닝을 활용하는 방안도 검토 중이다. 하지만 머신러닝의 작동 방식을 설명하기 쉽지 않다는 점에서 매우 까다로운 작업이라고 그는 밝혔다. 

다르는 “나에게는 조직문화 변화가 중요하지 않다. 중요한 것은 기술 변혁을 가속화해 더 많은 가치를 창출할 수 있는 방법이다”라고 말했다. 

올바른 조직문화를 구현하는 방법
1) 핵심 리더를 고용하라
페이잘은 적절한 인재가 가장 중요하기 때문에 위에서부터 시작하라고 조언했다. 그는 NJ 트랜싯에서 CIO 산하 5명의 리더를 영입했다. 이 리더들도 각각 5명의 핵심 직원을 고용했다. 모두 디지털 트랜스포메이션에 열의가 있었다. 페이잘은 이를 통해 2019년 성과 및 수익이 엄청났다고 설명했다. 

2) 성공 벤치마크를 설정하라
트랜짓유니온의 현재 조직문화를 가속화하기 위해 다르는 다음과 같은 질문을 중심으로 벤치마크를 설정한다. “24개월 후에는 어떤 모습일까?”, “어떻게 하면 지속해서 개선할 수 있을까?”, “발전을 측정하는 가장 좋은 지표는 무엇인가?”

3) 변화 관리를 제대로 이행하라
라오는 변화 관리를 커뮤니케이션 활동으로 취급하는 기업이 많다고 지적했다. 그러나 진정한 변화의 매개자는 커뮤니케이션은 물론이고 적극적인 성과 관리를 아우르며 총체적 변화 관리를 이행해야 한다. 이어서 그는 “우리 프로그램의 영향을 철저히 모니터링했다”라고 덧붙였다. 

4) 현업 부문의 지지가 결정적이다
CIO가 가장 어려운 부분이 현업 부문의 지지를 받는 것이라고 라오는 진단했다. CEO와 밀접하게 관계를 맺고 모든 당사자를 참여시킨다면 훨씬 더 좋을 것이다. 라오는 매달 CEO와 경영진을 만나 갭 분석을 진행하고, 진행 상황을 점검한다. 라오는 “문화 변화가 중요하다. 그러나 현업 부문이 참여하지 않으면 변화는 실패할 것이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2020.03.16

'한없이 높은 문화의 힘'··· 혁신은 변화에 달려있다

Clint Boulton | CIO
신임 CIO가 직면하는 어려운 과제가 있다. 조직 문화를 새롭게 바꿀 것인가? 아니면 기존 문화를 따를 것인가? 

스마트폰으로 모든 것을 주문할 수 있는 시대에 와이파이가 없는 직장을 상상하긴 어렵다. 그러나 이는 룩맨 페이잘이 2019년 초 NJ 트랜싯(NJ Transit)의 CIO로 취임했을 때 마주친 상황이었다. NJ 트랜싯은 미국 뉴저지주를 중심으로 대중교통을 운영하는 40억 달러 규모의 회사다. NJ 트랜싯의 직원들은 유선 인터넷에 연결된 데스크톱으로만 업무를 보고 있었다. 

페이잘은 “기술 측면에서 볼 때 NJ 트랜싯은 40년 정도 뒤처져 있었다. IT 부서는 협업과 이동성을 전혀 지원하지 못했다”라고 CIO닷컴과의 인터뷰를 통해 회고했다. 
 
ⓒGerd Altmann (CC0)

모든 낡은 시스템과 관행을 정비하는 데 여러 가지 어려움이 따른다. 그중 조직문화 변화는 더욱더 까다로운 문제다. 컨설팅 회사 맥킨지는 전 세계 2,135명의 임원을 대상으로 설문조사를 실시했다. 조사 결과에 따르면 응답자의 33%가 디지털 트랜스포메이션의 가장 큰 장애물로 '문화적, 행동적 변화의 어려움'을 꼽았다. 디지털 트렌드에 대한 이해 결여(25%), 디지털 인재의 부족(24%)이 그 뒤를 이었다. 

포레스터 리서치의 애널리스트 댄 비엘러와 애쉬 메커지는 보고서를 통해 "문화가 조직 구조, 기술 유형, 관리 방법, 프로세스의 기조를 정한다"라고 언급하면서, 조직문화와 기술 변화가 적절히 어우러지도록 하면 비즈니스 트랜스포메이션을 가속화할 수 있다고 덧붙였다.

조직문화 변화라는 험난한 여정 
관료주의적 문화로 경직되고 침체된 분위기를 바꾸는 것이 페이잘의 주요한 미션이었다. 이를 위해 페이잘은 기술 스타트업의 접근 방식을 적용했다. 교통 관련 신기술을 찾는 최고 혁신 책임자(chief innovation officer) 등 5명의 임원급 관리자를 영입하고, CIO 직속으로 배치했다. 이들은 기술 조달 과정을 수개월에서 30일로 단축했고, 사무실에 와이파이를 설치했으며, 클라우드 생산성 및 협업 툴을 도입했다. 

또한 고객서비스 강화에도 발 빠르게 나섰다. 가장 먼저 승차권 구매와 스케줄 확인 등이 가능하도록 NJ 트랜싯 모바일 앱을 전면 개편했다. 로열티 프로그램도 보강했다. 엑손 주유소, 세븐일레븐, 던킨도너츠, 넷플릭스 등에서 사용할 수 있는 적립 포인트를 제공했다. 

이밖에 NJ 트랜싯은 각 기차역과 버스 정류장에 무인 택배 보관함인 아마존 락커(Locker)를 설치해 사용자가 주문한 물품을 수령할 수 있도록 했다. 우버와 리프트 구역도 추가해 간편하게 해당 서비스를 이용할 수 있도록 했다. 이를 통해 NJ 트랜싯이 약 7년의 세월을 앞당길 수 있었다고 페이잘은 추정했다.

일부 직원은 이러한 대대적인 변화에 반발하기도 했다. 페이잘은 "변화 속도에 적응하지 못해 자발적으로 떠난 직원도 있었다. 혁신과 기술 변혁에 지장을 초래하는 직원을 해고하기도 했다"라고 말했다. 

데이터 중심의 문화 장려
맥킨지의 파트너 사트야 라오는 기술 변혁이 현업 부문의 문화 변화에 달려있다고 단언했다. 라오와 그의 팀은 한 회사의 영업 조직을 혁신하는 프로젝트를 진행한 적이 있다. 

라오의 팀은 현업 부문에게 회사의 과제와 요구 조건을 이해시키기 위해 많은 시간을 투자했다. 그러고 나서 애널리틱스 툴과 대시보드를 구축했다. 이는 영업팀 직원들이 새로운 잠재고객을 찾고, 더 나은 의사결정을 내리는 데 도움을 줬다. 

라오가 이 과정에서 시행했던 결정적 조치는 툴 사용과 성과급을 연계한 것이었다. 소프트웨어를 사용하는 직원 비율이 몇 달 동안 40%에 불과하자 라오는 성과 관리 애플리케이션을 설치해 직원들이 애널리틱스 툴을 사용하도록 장려했다. 또한 모든 수석 부사장과 상임 부사장들에게 해당 조치를 설명했다. 이를 통해 직원들은 툴 사용이 성과 평가에 고려된다는 것을 잘 알게 됐다. 

이러한 데이터 중심의 관리는 고객사가 채택 및 결과를 이해하는 데에도 도움이 됐다고 라오는 언급했다. 18개월 동안 이 툴은 매출 증가와 비용 절감에 기여했으며, 나아가 현장에서의 피드백을 통해 성과를 개선시켰다. 

문화 확장과 가속화 
조직문화가 매우 건전해 변화보다는 확장과 가속화가 더 적합한 경우가 있다. 아비 다르가 2019년 신용정보회사 트랜스유니온(TransUnion)에 CIO로 합류했던 때가 그런 사례이다. 

다르는 애자일과 데브섹옵스 방법론을 이미 탄탄하게 구현한 IT 부서를 맡게 됐다. 해당 IT 부서는 7만 5,000곳의 기업 고객에게 우수한 신용 보고서 서비스를 제공하는 소프트웨어를 구축하기도 했다. 그는 구조조정을 일부 실시했지만, 대대적인 수준은 아니었다. 

또한 트랜스유니온은 인재 영입과 유지를 위해 직원경험(EX)를 개선하는 여러 조치를 취하고 있었다. 이를테면 HR 시스템부터 엔드유저 컴퓨터에 이르기까지 모든 것을 개선하는 것이었다. 

다르는 고객 접점과 관련해 운영 기술을 개선하는 데 주력했다. 그 결과 트랜스유니온이 신용 문의를 1초 미만의 시간으로 대응할 수 있도록 했다. 이는 65페타바이트(PB) 용량의 데이터를 분석하는 애널리틱스 역량과 엣지 컴퓨팅 간의 섬세한 균형을 필요로 한다. 다르는 신용 서비스에 머신러닝을 활용하는 방안도 검토 중이다. 하지만 머신러닝의 작동 방식을 설명하기 쉽지 않다는 점에서 매우 까다로운 작업이라고 그는 밝혔다. 

다르는 “나에게는 조직문화 변화가 중요하지 않다. 중요한 것은 기술 변혁을 가속화해 더 많은 가치를 창출할 수 있는 방법이다”라고 말했다. 

올바른 조직문화를 구현하는 방법
1) 핵심 리더를 고용하라
페이잘은 적절한 인재가 가장 중요하기 때문에 위에서부터 시작하라고 조언했다. 그는 NJ 트랜싯에서 CIO 산하 5명의 리더를 영입했다. 이 리더들도 각각 5명의 핵심 직원을 고용했다. 모두 디지털 트랜스포메이션에 열의가 있었다. 페이잘은 이를 통해 2019년 성과 및 수익이 엄청났다고 설명했다. 

2) 성공 벤치마크를 설정하라
트랜짓유니온의 현재 조직문화를 가속화하기 위해 다르는 다음과 같은 질문을 중심으로 벤치마크를 설정한다. “24개월 후에는 어떤 모습일까?”, “어떻게 하면 지속해서 개선할 수 있을까?”, “발전을 측정하는 가장 좋은 지표는 무엇인가?”

3) 변화 관리를 제대로 이행하라
라오는 변화 관리를 커뮤니케이션 활동으로 취급하는 기업이 많다고 지적했다. 그러나 진정한 변화의 매개자는 커뮤니케이션은 물론이고 적극적인 성과 관리를 아우르며 총체적 변화 관리를 이행해야 한다. 이어서 그는 “우리 프로그램의 영향을 철저히 모니터링했다”라고 덧붙였다. 

4) 현업 부문의 지지가 결정적이다
CIO가 가장 어려운 부분이 현업 부문의 지지를 받는 것이라고 라오는 진단했다. CEO와 밀접하게 관계를 맺고 모든 당사자를 참여시킨다면 훨씬 더 좋을 것이다. 라오는 매달 CEO와 경영진을 만나 갭 분석을 진행하고, 진행 상황을 점검한다. 라오는 “문화 변화가 중요하다. 그러나 현업 부문이 참여하지 않으면 변화는 실패할 것이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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