2019.11.19

IT 임원이 혁신에 실패하는 이유 10가지

Khalid Kark  | CIO
혁신은 성장을 견인하는 핵심 요소이고, IT 임원이라면 거의 예외 없이 지속적인 혁신 역량을 원한다. 그러나 사실 이는 상당히 어려운 일이다. 딜로이트의 최신 글로벌 CIO 설문조사 결과를 보면, 설문에 참여한 CIO 가운데 4분의 1이 회사에 혁신 역량이 전혀 존재하지 않는다고 답했다. 회사의 현재 혁신 역량이 탁월하거나 최고 수준이라는 평가는 11%에 불과했다.
 
ⓒ Getty Images Bank

혁신 프로젝트가 부진해지는 이유와 IT 임원이 이에 대처하는 방법을 알아보자.

1. 방어적인 자세
딜로이트의 글로벌 CIO 설문조사에 따르면, ‘변화에 대한 저항’이 IT 변화 노력을 좌절시키는 가장 큰 이유로 꼽혔다. 증명되지 않았거나 와해적인 기술에 대한 투자는 흔히 위험하다고 여겨지고, 비즈니스 임원은 기존 기술을 강화하는 등 이른바 ‘안전한’ 투자를 더 선호한다. 이를 해결하는 방법은 회사측 임원과 협력하면서 기술 투자의 방어적, 공격적 측면을 적절히 조율하는 것이다. 창의적 사고를 장려하고 지원하는 문화, 성과보다는 노력을 높이 평가하는 문화를 조성하려 노력하고, 조직의 위험 성향을 명확히 해 직원이 계산된 위험을 감내할 수 있도록 해야 한다.

2. 후원 및 책임의 부재
1인 또는 그 이상 상임 임원의 명확한 지지가 없으면 혁신 노력이 원활히 진행될 수 없다. 고위급의 지원은 혁신 노력이 사내 정치, 자원 결여, 작은 예산에 의해 좌절되는 것을 막을 수 있다. 나아가 임원급 후원자는 기대를 명확히 하고, 사업 성과를 달성할 책임을 적절한 사람에게 부과하는 데 도움을 줄 수 있다.

3. 성과를 달성할 역량의 부재
너무 빈번하게도, 기술 임원은 최고의 인재에게 비즈니스 업무와 혁신 프로젝트 사이에서 시간을 분할하도록 주문한다. 그 결과, ‘일상 업무’로 인해 가장 효과적인 혁신 인재가 역량을 제대로 발휘하지 못하게 된다. 반면 효과적인 임원의 지원 아래에서 IT 임원은 최고의 인재를 (심지어 교대 형식으로라도) 비즈니스 성과를 도출하는 데 집중시킬 수 있다. '혁신 전용' 예산 및 자원은 개별 사업 부문에서 위험을 줄이는 것은 물론 일관성 있는 해법으로 이어진다.

4. 기술에 대한 지나친 집착
IT 임원이 특정 기술을 통해 회사를 변화시킬 수 있다고 실제로 믿으면, 회사의 문제를 깊이 있게 검토하지도 않은 채 무턱대고 기술적 결정을 내리는 실수를 할 수 있다. 그 결과, 혁신 노력은 실질적 가치가 거의 없는 단순한 실험에 머물 수 있다. 이런 문제를 극복하려면, IT 팀이 비즈니스 문제의 해법을 함께 만들어야 한다. 다시 말해 현업 부서가 실험과 반복 프로세스에 참여하는 것이다.

5. 소유권의 혼란과 한계의 부재
지속적인 노력과 꾸준한 집중은 효과적인 혁신 프로젝트의 상징이다. 임원은 아이디어를 개진한 사람 또는 팀이 프로젝트 전체에 걸쳐 적극적으로 관여할 수 있도록 지원해야 한다. 이에 통해 지속성이 만들어지고 유의미한 역사적 맥락이 도출된다. 더 중요한 것이 있다. 성공적인 혁신 구상안은 활동 한계를 명확히 설정한다는 점이다. 예를 들어 한 제약회사는 3개월 이내에 프로토타입을 만들 수 있고, 1만 곳 이상의 고객에게 영향을 줄 수 있고, 5만 달러 이하의 비용이 드는 프로젝트는 무엇이든 승인한다.
 
6. 단조로움의 함정
기업이 자신의 한계를 넘어서는 혁신을 추구하지 않으면 시장에서 사업을 영위하고 승리할 수 없다. 전통적으로 IT 임원은 업무를 강화하는 데 외부 사업자에 의존했지만, 이제는 갈수록 총체적 접근법을 통해 혁신을 달성해야 하는 시대다. 신생 기업과 혁신 허브는 일류 사상가와 혁신자와 접촉할 수 있게 해주고, 대학과 연구센터는 미래에 대한 전망을 제공하며, 온라인 마켓 플레이스 및 플랫폼은 공급자, 벤더, 파트너, 심지어 고객과 교류하며 제품과 서비스를 공동으로 만들 수 있도록 지원한다.

7. 노력의 부조화
혁신은 흔히 조직 전체가 조화롭게 일하는 것을 필요로 한다. 예를 들어, 전략 조직은 활동 분야를 정의하고, R&D는 혁신을 확산시킬 매개체를 제공하고, IT는 혁신 프로젝트를 지원할 수단을 제공한다. 이런 기능 부문이 엇박자가 나면, 스컹크웍스 혁신 프로젝트(skunkworks innovation projects)가 만들어질 수 있다. 이는 일반적으로 격리되어 작용하고, 잠재적인 통합, 보안, 확장 문제를 낳을 수 있다. 사업 및 기능 부문을 아우르는 통합 정책기구를 만들면 이런 문제를 다소 줄일 수 있다.

8. 프로세스를 우선시하는 편향
새로운 기술과 기법은 전통적인 순차적 혁신 프로세스를 쓸모없게 만들었다. 예를 들어, 전통적인 혁신 프로세스에서 프로토타이핑과 스케일링은 별개의 순차적 활동으로 간주됐다. 그러나 오늘날, 클라우드 플랫폼은 유연하고 확장성 있는 인프라를 즉시 제공하므로 처음부터 확장성이 매립된 프로토타입을 생성할 수 있다. 프로토타입이 성공한 후 확장을 고려하면 귀중한 시간을 낭비할 수 있고, 프로세스의 위험을 높일 수 있다.

9. 동일한 인재로부터 상이한 결과를 기대
혁신을 위해 자금과 자원을 배정하는 것만으로는 충분하지 않다. 행동을 변화시키고 모범 사례를 보여주려면 IT 임원이 창의적으로 생각하고 합리적 위험을 감수할 인재를 투입해야 한다. 또한, 현명한 IT 임원이라면 여기서 한 발 더 나간다. 창의적 생각과 합리적 위험 감수라는 사고방식을 기존의 IT팀과 문화에 주입할 방법을 찾는 것이다. 이는 협력업체나 프리랜서의 고용, 협력 또는 유입을 통해 달성할 수 있다.

10. 측정의 실패
혁신 구상안의 성공을 측정하는 지표는 전통적인 비즈니스 구상안의 성공을 측정하는 지표와 차이가 있고, 혁신에 지장을 주지 않도록 명확하게 체계화돼야 한다. 한 기업은 ‘1의 지표(metric of one)’를 사용했다. 즉 1년 이내에 한 중요 사업단위에 영향을 주는 한 번의 커다란 성공이다. 그것이 100만의 고객이 됐든, 1억 달러 매출이든, 단일의 중요 지표를 갖는 것은 조직의 혁신 스토리를 더 효과적으로 전달하는 데 유용하다.

기술은 매우 빠르게 움직인다. 이에 뒤처지지 않는 유일한 방법은 지속해서 혁신하는 것뿐이다. CIO는 IT로 지원되는 비즈니스 혁신 역량을 구축하는 데 있어 조직을 선도해야 한다. 아니라면 다른 임원이 그 공백을 메우기 위해 개입할 수 있다.  ciokr@idg.co.kr



2019.11.19

IT 임원이 혁신에 실패하는 이유 10가지

Khalid Kark  | CIO
혁신은 성장을 견인하는 핵심 요소이고, IT 임원이라면 거의 예외 없이 지속적인 혁신 역량을 원한다. 그러나 사실 이는 상당히 어려운 일이다. 딜로이트의 최신 글로벌 CIO 설문조사 결과를 보면, 설문에 참여한 CIO 가운데 4분의 1이 회사에 혁신 역량이 전혀 존재하지 않는다고 답했다. 회사의 현재 혁신 역량이 탁월하거나 최고 수준이라는 평가는 11%에 불과했다.
 
ⓒ Getty Images Bank

혁신 프로젝트가 부진해지는 이유와 IT 임원이 이에 대처하는 방법을 알아보자.

1. 방어적인 자세
딜로이트의 글로벌 CIO 설문조사에 따르면, ‘변화에 대한 저항’이 IT 변화 노력을 좌절시키는 가장 큰 이유로 꼽혔다. 증명되지 않았거나 와해적인 기술에 대한 투자는 흔히 위험하다고 여겨지고, 비즈니스 임원은 기존 기술을 강화하는 등 이른바 ‘안전한’ 투자를 더 선호한다. 이를 해결하는 방법은 회사측 임원과 협력하면서 기술 투자의 방어적, 공격적 측면을 적절히 조율하는 것이다. 창의적 사고를 장려하고 지원하는 문화, 성과보다는 노력을 높이 평가하는 문화를 조성하려 노력하고, 조직의 위험 성향을 명확히 해 직원이 계산된 위험을 감내할 수 있도록 해야 한다.

2. 후원 및 책임의 부재
1인 또는 그 이상 상임 임원의 명확한 지지가 없으면 혁신 노력이 원활히 진행될 수 없다. 고위급의 지원은 혁신 노력이 사내 정치, 자원 결여, 작은 예산에 의해 좌절되는 것을 막을 수 있다. 나아가 임원급 후원자는 기대를 명확히 하고, 사업 성과를 달성할 책임을 적절한 사람에게 부과하는 데 도움을 줄 수 있다.

3. 성과를 달성할 역량의 부재
너무 빈번하게도, 기술 임원은 최고의 인재에게 비즈니스 업무와 혁신 프로젝트 사이에서 시간을 분할하도록 주문한다. 그 결과, ‘일상 업무’로 인해 가장 효과적인 혁신 인재가 역량을 제대로 발휘하지 못하게 된다. 반면 효과적인 임원의 지원 아래에서 IT 임원은 최고의 인재를 (심지어 교대 형식으로라도) 비즈니스 성과를 도출하는 데 집중시킬 수 있다. '혁신 전용' 예산 및 자원은 개별 사업 부문에서 위험을 줄이는 것은 물론 일관성 있는 해법으로 이어진다.

4. 기술에 대한 지나친 집착
IT 임원이 특정 기술을 통해 회사를 변화시킬 수 있다고 실제로 믿으면, 회사의 문제를 깊이 있게 검토하지도 않은 채 무턱대고 기술적 결정을 내리는 실수를 할 수 있다. 그 결과, 혁신 노력은 실질적 가치가 거의 없는 단순한 실험에 머물 수 있다. 이런 문제를 극복하려면, IT 팀이 비즈니스 문제의 해법을 함께 만들어야 한다. 다시 말해 현업 부서가 실험과 반복 프로세스에 참여하는 것이다.

5. 소유권의 혼란과 한계의 부재
지속적인 노력과 꾸준한 집중은 효과적인 혁신 프로젝트의 상징이다. 임원은 아이디어를 개진한 사람 또는 팀이 프로젝트 전체에 걸쳐 적극적으로 관여할 수 있도록 지원해야 한다. 이에 통해 지속성이 만들어지고 유의미한 역사적 맥락이 도출된다. 더 중요한 것이 있다. 성공적인 혁신 구상안은 활동 한계를 명확히 설정한다는 점이다. 예를 들어 한 제약회사는 3개월 이내에 프로토타입을 만들 수 있고, 1만 곳 이상의 고객에게 영향을 줄 수 있고, 5만 달러 이하의 비용이 드는 프로젝트는 무엇이든 승인한다.
 
6. 단조로움의 함정
기업이 자신의 한계를 넘어서는 혁신을 추구하지 않으면 시장에서 사업을 영위하고 승리할 수 없다. 전통적으로 IT 임원은 업무를 강화하는 데 외부 사업자에 의존했지만, 이제는 갈수록 총체적 접근법을 통해 혁신을 달성해야 하는 시대다. 신생 기업과 혁신 허브는 일류 사상가와 혁신자와 접촉할 수 있게 해주고, 대학과 연구센터는 미래에 대한 전망을 제공하며, 온라인 마켓 플레이스 및 플랫폼은 공급자, 벤더, 파트너, 심지어 고객과 교류하며 제품과 서비스를 공동으로 만들 수 있도록 지원한다.

7. 노력의 부조화
혁신은 흔히 조직 전체가 조화롭게 일하는 것을 필요로 한다. 예를 들어, 전략 조직은 활동 분야를 정의하고, R&D는 혁신을 확산시킬 매개체를 제공하고, IT는 혁신 프로젝트를 지원할 수단을 제공한다. 이런 기능 부문이 엇박자가 나면, 스컹크웍스 혁신 프로젝트(skunkworks innovation projects)가 만들어질 수 있다. 이는 일반적으로 격리되어 작용하고, 잠재적인 통합, 보안, 확장 문제를 낳을 수 있다. 사업 및 기능 부문을 아우르는 통합 정책기구를 만들면 이런 문제를 다소 줄일 수 있다.

8. 프로세스를 우선시하는 편향
새로운 기술과 기법은 전통적인 순차적 혁신 프로세스를 쓸모없게 만들었다. 예를 들어, 전통적인 혁신 프로세스에서 프로토타이핑과 스케일링은 별개의 순차적 활동으로 간주됐다. 그러나 오늘날, 클라우드 플랫폼은 유연하고 확장성 있는 인프라를 즉시 제공하므로 처음부터 확장성이 매립된 프로토타입을 생성할 수 있다. 프로토타입이 성공한 후 확장을 고려하면 귀중한 시간을 낭비할 수 있고, 프로세스의 위험을 높일 수 있다.

9. 동일한 인재로부터 상이한 결과를 기대
혁신을 위해 자금과 자원을 배정하는 것만으로는 충분하지 않다. 행동을 변화시키고 모범 사례를 보여주려면 IT 임원이 창의적으로 생각하고 합리적 위험을 감수할 인재를 투입해야 한다. 또한, 현명한 IT 임원이라면 여기서 한 발 더 나간다. 창의적 생각과 합리적 위험 감수라는 사고방식을 기존의 IT팀과 문화에 주입할 방법을 찾는 것이다. 이는 협력업체나 프리랜서의 고용, 협력 또는 유입을 통해 달성할 수 있다.

10. 측정의 실패
혁신 구상안의 성공을 측정하는 지표는 전통적인 비즈니스 구상안의 성공을 측정하는 지표와 차이가 있고, 혁신에 지장을 주지 않도록 명확하게 체계화돼야 한다. 한 기업은 ‘1의 지표(metric of one)’를 사용했다. 즉 1년 이내에 한 중요 사업단위에 영향을 주는 한 번의 커다란 성공이다. 그것이 100만의 고객이 됐든, 1억 달러 매출이든, 단일의 중요 지표를 갖는 것은 조직의 혁신 스토리를 더 효과적으로 전달하는 데 유용하다.

기술은 매우 빠르게 움직인다. 이에 뒤처지지 않는 유일한 방법은 지속해서 혁신하는 것뿐이다. CIO는 IT로 지원되는 비즈니스 혁신 역량을 구축하는 데 있어 조직을 선도해야 한다. 아니라면 다른 임원이 그 공백을 메우기 위해 개입할 수 있다.  ciokr@idg.co.kr

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