2019.08.27

'어렵지만 결정해야···' CIO가 직면하는 8가지 상황

Dan Tynan | CIO
CIO나 기술 임원은 매일 자원 할당 방식부터 기술 분야의 변화 대비까지 다양한 의사 결정을 내려야 하는 순간과 맞닥뜨려야 한다. 

프로젝트의 우선순위를 어떻게 결정할까? 개발 중 일부를 아웃소싱하는 것이 정말로 효율적일까? 내부에서 승진을 시켜야 할까 아니면 외부에서 더 숙련된 인재를 찾아야 할까? 기업 문화에 대한 의구심에도 불구하고 해당 기업과 기술을 인수하는 것이 합당할까? 그리고 인수한 후에는 어떤 직원을 해고해야 할까?
 
ⓒGetty Images Bank


이런 문제의 답은 쉽게 얻을 수 없다. 하지만 이런 결정을 지금 내리지 않으면 문제가 더 커질 수 있으며 심지어 조직의 미래에 치명적일 수 있다.

다음의 8가지 결정은 CIO가 직면할 수 있는 어려운 문제다. 하지만 바로 이런 것들 때문에 월급을 받는 것은 아닐까?

1. 프로젝트 우선순위 결정
어떤 프로젝트를 진행하고 보류할지는 정말로 중요한 일이다. 하지만 이런 결정은 경영진이 수립한 우선순위에 따라야 한다. 문제는 경영진이 항상 가능한 한 모든 정보를 확보하는 것은 아니라는 데 있다. 

IT 관리 소프트웨어 개발사 솔라윈즈(SolarWinds)의 CIO 라니 존슨은 "가장 높은 투자 수익률을 제공하는 계획의 우선순위를 결정하는 것이 내 업무의 가장 어려운 측면이다"라고 밝혔다. 이어서 "우리는 계속해서 변화하는 비즈니스 요구에 맞춰야 하기 때문에 무엇을 취하고 무엇을 버릴지 선택할 수밖에 없다. 따라서 내부 이해당사자 중 일부는 프로젝트를 지원할 자원이 없기 때문에 불만이 생길 수밖에 없다"라고 이야기했다. 

하지만 프로젝트를 조직의 우선순위로 올려 재원을 확보하려면 해당 프로젝트가 얼마나 중요한지 임원진이 알아야 한다. 존슨은 자신의 사회생활 초기에 이 점을 잘 몰랐다.

존슨은 "경험이 부족한 관리자였던 나는 이 점을 이해하고 내 팀의 기여도를 기업에 전달하는 일의 가치를 잘 몰랐다"라고 고백했다. "그 결과, 우리 회사의 의사결정자들은 우리의 비즈니스 가치 제안을 보지 못했다. 임원들은 우리 팀이 무엇을 하는지 몰랐다. 이 때문에 다른 팀에는 자원이 추가로 할당되었지만 우리 팀은 예산 제약에 맞닥뜨렸다"라고 그녀는 덧붙였다. 

존슨은 자신이 내린 가장 어려운 결정에 자신이 동의하지 않았지만 현업 임원들은 다르게 생각했던 결정이었다고 전했다.

뒤늦은 깨달음: 존슨은 "임원 리더십팀이 IT가 비즈니스를 어떻게 개선하는지 모른다면 여러분이 무시를 당할 수 있다"라며 "현재 내 우선순위는 우리 팀의 노력을 전달하고 IT가 어떻게 비즈니스 가치를 창출하는지 명시적으로 설명하는 것이다"라고 강조했다. 

2. 아웃소싱 여부
성장하는 거의 모든 기업은 일정 시점이 되면 외부 업체의 도움이 필요하게 된다. 많은 기업이 인력을 충원하기보다는 제3자로 눈을 돌린다. 하지만 디지털 직장 제공 기업 이글루 소프트웨어(Igloo Software)의 기술 부사장 줄리 포시스에 따르면 아웃소싱 시점과 방식은 보는 것처럼 쉽지 않다.

포시스는 "몇 년 전 직원이 더 필요했다"라며 "우리의 접근방식은 아웃소싱 팀원을 이용하고 우리의 개발팀 내에 배치하는 것이었다"라고 말했다. 

이글루의 개발자들은 이 아이디어에 반대했지만 포시스는 밀고 나갔다. 그녀의 팀이 옳았음이 입증되었다. 아웃소싱 인력이 대량 생산한 코드의 양으로 인해 검토 과정에 병목 현상이 발생했다. 그리고 아웃소싱 팀은 지리적 위치가 달랐기 때문에 외부 인원 및 원격 연결성 관리가 문제였다.

이 실험은 약 6개월 동안 지속되었다. 포시스에 따르면, 규모가 작을 때는 효과가 있었지만 전반적으로는 그렇지 못했다.

"우리는 아웃소싱 팀을 계획부터 생산까지의 제공 프로세스에 포함하느라 고군분투했다"라고 그녀는 말했다. "그들을 우리의 일일 활동에 통합시키기가 어려웠다."

하지만 이런 경험 때문에 포시스가 아웃소싱을 완전히 포기하지는 않았다. 해당 기업은 이글루의 직장을 위한 위젯을 개발하기 위해 다른 기업과 긴밀히 협력하고 있다. 포시스는 최종 제공물의 범위가 더 좋고 잘 정의되어 있으며 핵심 제품 개발과는 별개이기 때문에 훨씬 낫다고 전했다.

포시스는 "우리가 업무를 요약하고 개발 기계로 전송할 수 있을 때 가장 크게 성공하게 된다"라고 강조했다.

뒤늦은 깨달음: "나는 대기업과 소기업에서 근무한 경험이 있으며 아웃소싱이 실패하는 경우도 목격했다"라며 "이것은 항상 어렵다. 하지만 팀이 반대하더라도 아웃소싱이 굉장히 효과적인 시기와 장소가 있다고 생각하기 때문에 도전을 멈추지 않을 것이다"라고 그녀는 말했다. 

3. 승진 대상
조직 내에서 뛰어난 직원을 승진시켜 보상을 제공하고자 한다. 하지만 때로는 새로운 역할에 가장 적합한 선택이 아닐 수 있다.

주문식 품질 확보 솔루션 레인포레스트 QA의 CIO 데렉 초이는 "책임자를 충원할 때 나는 일반적으로 외부에서 고용하기보다는 팀 내에서 승진을 시키는 것을 선호한다"라고 말했다. 이어서 "팀원이 자신의 경력 목표를 향해 노력할 동기를 부여하며 보유 및 사기에도 도움이 된다"라고 전했다. 

초이는 최근 VP 역할이 공석이 되고 한 이사가 해당 직위에 대한 관심을 표현하면서 자신의 접근방식을 시험해 보아야 했다.

초이는 "그 사람은 뛰어난 기술 책임자였고 팀 내에서 여러 번 승진했으며 모두가 존경하고 있었다"라며 "하지만 회사는 경험과 실행 성과가 입증된 숙련된 VP가 일부 필수적인 단기 목표에 있어서 큰 차이를 낼 수 있는 단계에 있었다"라고 이야기했다. 

초이는 자신의 직원이 결국 해당 역할로 성장할 것임을 알았지만 외부 후보자를 선택했다. 예상했겠지만 해당 이사는 곧 회사를 떠났다.

뒤늦은 깨달음: 그는 "강력한 내부 후보자에게 기회를 제공하는 것과 최소한 단기적으로 최선인 것을 선택하는 것 사이에서 갈피를 잡지 못했기 때문에 매우 어려운 결정이었다"라고 그는 말했다. 이어서 "하지만 궁극적으로 회사에는 매우 긍정적인 영향을 미쳤다"라고 덧붙였다. 

4. M&A를 포기할 때
같은 업계의 기업을 인수하는 것은 서비스, 인재, 수익을 추가하는 빠른 방법이지만 결과가 항상 좋은 것은 아니다. 관리형 서비스 제공기업 엔소노(Ensono)의 기술 및 전략 부사장 브라이언 클링베일에 따르면 때로는 서류상으로 좋아 보여도 실제로는 엉망진창일 수 있다.

2년 전, 엔소노는 엔소노의 포트폴리오의 공백을 메우는 기술을 가진 작은 스타트업을 인수하려 하고 있었다.

그는 "우리가 고려하던 기업은 AWS에서 특정 영역에 대한 전문 지식이 뛰어났다"라며 "그들이 제공하던 서비스는 우리가 필요한 것과 정확히 일치했고 우리는 유사한 백오피스 툴을 이용했기 때문에 통합이 더 쉬웠으며 우리 직원들의 위치에 적합한 곳에 있었다"라고 말했다. 

그렇다면 문제는? 기업 문화가 심하게 충돌했다. 2개월의 상당한 주의 기간 후 클링베일은 적합하지 않다는 사실을 깨달았다. 

"그들은 조금 과했다. 그들은 실제 본사가 없었고 업무 구조에 형식이 없었으며 CEO는 자신의 방식을 고집했다. 우리는 미래에 대한 아이디어가 있었고 그도 자신만의 생각이 있었다"라고 그는 설명했다. 

클링베일은 기술은 좋았지만 해당 기업이 성장하기에는 너무 체계적이지 못하다고 생각했다. 하지만 그는 철회를 결정할 때 지금까지의 '거래 모멘텀'을 상쇄시켜야 했다.

그는 "사람들이 그 결정을 그다지 좋아하지 않았다"라고 인정했다. "수개월 동안 발품을 팔았지만 무엇인가를 해야 한다는 압박이 상당했다. 손을 들고 '반대합니다'라고 말하기가 어렵다"라고 그는 전했다.

결국 엔소노는 문화가 어울리지 않는 기업을 인수하지 않았다. 하지만 이런 경우 두 기업은 먼저 공동으로 프로젝트를 수행하여 모든 것이 적절한지 평가했다.

뒤늦은 깨달음: "단순히 기술을 위해 인수한 후 우리의 방식을 따르도록 강요할 수 있었지만 그 방법이 효과적이긴 하지만 끝이 좋지 못했던 경험이 있었다"라고 그는 말했다. 그는 "자신의 직감을 믿고 용기를 내야 한다"라고 조언했다. 




2019.08.27

'어렵지만 결정해야···' CIO가 직면하는 8가지 상황

Dan Tynan | CIO
CIO나 기술 임원은 매일 자원 할당 방식부터 기술 분야의 변화 대비까지 다양한 의사 결정을 내려야 하는 순간과 맞닥뜨려야 한다. 

프로젝트의 우선순위를 어떻게 결정할까? 개발 중 일부를 아웃소싱하는 것이 정말로 효율적일까? 내부에서 승진을 시켜야 할까 아니면 외부에서 더 숙련된 인재를 찾아야 할까? 기업 문화에 대한 의구심에도 불구하고 해당 기업과 기술을 인수하는 것이 합당할까? 그리고 인수한 후에는 어떤 직원을 해고해야 할까?
 
ⓒGetty Images Bank


이런 문제의 답은 쉽게 얻을 수 없다. 하지만 이런 결정을 지금 내리지 않으면 문제가 더 커질 수 있으며 심지어 조직의 미래에 치명적일 수 있다.

다음의 8가지 결정은 CIO가 직면할 수 있는 어려운 문제다. 하지만 바로 이런 것들 때문에 월급을 받는 것은 아닐까?

1. 프로젝트 우선순위 결정
어떤 프로젝트를 진행하고 보류할지는 정말로 중요한 일이다. 하지만 이런 결정은 경영진이 수립한 우선순위에 따라야 한다. 문제는 경영진이 항상 가능한 한 모든 정보를 확보하는 것은 아니라는 데 있다. 

IT 관리 소프트웨어 개발사 솔라윈즈(SolarWinds)의 CIO 라니 존슨은 "가장 높은 투자 수익률을 제공하는 계획의 우선순위를 결정하는 것이 내 업무의 가장 어려운 측면이다"라고 밝혔다. 이어서 "우리는 계속해서 변화하는 비즈니스 요구에 맞춰야 하기 때문에 무엇을 취하고 무엇을 버릴지 선택할 수밖에 없다. 따라서 내부 이해당사자 중 일부는 프로젝트를 지원할 자원이 없기 때문에 불만이 생길 수밖에 없다"라고 이야기했다. 

하지만 프로젝트를 조직의 우선순위로 올려 재원을 확보하려면 해당 프로젝트가 얼마나 중요한지 임원진이 알아야 한다. 존슨은 자신의 사회생활 초기에 이 점을 잘 몰랐다.

존슨은 "경험이 부족한 관리자였던 나는 이 점을 이해하고 내 팀의 기여도를 기업에 전달하는 일의 가치를 잘 몰랐다"라고 고백했다. "그 결과, 우리 회사의 의사결정자들은 우리의 비즈니스 가치 제안을 보지 못했다. 임원들은 우리 팀이 무엇을 하는지 몰랐다. 이 때문에 다른 팀에는 자원이 추가로 할당되었지만 우리 팀은 예산 제약에 맞닥뜨렸다"라고 그녀는 덧붙였다. 

존슨은 자신이 내린 가장 어려운 결정에 자신이 동의하지 않았지만 현업 임원들은 다르게 생각했던 결정이었다고 전했다.

뒤늦은 깨달음: 존슨은 "임원 리더십팀이 IT가 비즈니스를 어떻게 개선하는지 모른다면 여러분이 무시를 당할 수 있다"라며 "현재 내 우선순위는 우리 팀의 노력을 전달하고 IT가 어떻게 비즈니스 가치를 창출하는지 명시적으로 설명하는 것이다"라고 강조했다. 

2. 아웃소싱 여부
성장하는 거의 모든 기업은 일정 시점이 되면 외부 업체의 도움이 필요하게 된다. 많은 기업이 인력을 충원하기보다는 제3자로 눈을 돌린다. 하지만 디지털 직장 제공 기업 이글루 소프트웨어(Igloo Software)의 기술 부사장 줄리 포시스에 따르면 아웃소싱 시점과 방식은 보는 것처럼 쉽지 않다.

포시스는 "몇 년 전 직원이 더 필요했다"라며 "우리의 접근방식은 아웃소싱 팀원을 이용하고 우리의 개발팀 내에 배치하는 것이었다"라고 말했다. 

이글루의 개발자들은 이 아이디어에 반대했지만 포시스는 밀고 나갔다. 그녀의 팀이 옳았음이 입증되었다. 아웃소싱 인력이 대량 생산한 코드의 양으로 인해 검토 과정에 병목 현상이 발생했다. 그리고 아웃소싱 팀은 지리적 위치가 달랐기 때문에 외부 인원 및 원격 연결성 관리가 문제였다.

이 실험은 약 6개월 동안 지속되었다. 포시스에 따르면, 규모가 작을 때는 효과가 있었지만 전반적으로는 그렇지 못했다.

"우리는 아웃소싱 팀을 계획부터 생산까지의 제공 프로세스에 포함하느라 고군분투했다"라고 그녀는 말했다. "그들을 우리의 일일 활동에 통합시키기가 어려웠다."

하지만 이런 경험 때문에 포시스가 아웃소싱을 완전히 포기하지는 않았다. 해당 기업은 이글루의 직장을 위한 위젯을 개발하기 위해 다른 기업과 긴밀히 협력하고 있다. 포시스는 최종 제공물의 범위가 더 좋고 잘 정의되어 있으며 핵심 제품 개발과는 별개이기 때문에 훨씬 낫다고 전했다.

포시스는 "우리가 업무를 요약하고 개발 기계로 전송할 수 있을 때 가장 크게 성공하게 된다"라고 강조했다.

뒤늦은 깨달음: "나는 대기업과 소기업에서 근무한 경험이 있으며 아웃소싱이 실패하는 경우도 목격했다"라며 "이것은 항상 어렵다. 하지만 팀이 반대하더라도 아웃소싱이 굉장히 효과적인 시기와 장소가 있다고 생각하기 때문에 도전을 멈추지 않을 것이다"라고 그녀는 말했다. 

3. 승진 대상
조직 내에서 뛰어난 직원을 승진시켜 보상을 제공하고자 한다. 하지만 때로는 새로운 역할에 가장 적합한 선택이 아닐 수 있다.

주문식 품질 확보 솔루션 레인포레스트 QA의 CIO 데렉 초이는 "책임자를 충원할 때 나는 일반적으로 외부에서 고용하기보다는 팀 내에서 승진을 시키는 것을 선호한다"라고 말했다. 이어서 "팀원이 자신의 경력 목표를 향해 노력할 동기를 부여하며 보유 및 사기에도 도움이 된다"라고 전했다. 

초이는 최근 VP 역할이 공석이 되고 한 이사가 해당 직위에 대한 관심을 표현하면서 자신의 접근방식을 시험해 보아야 했다.

초이는 "그 사람은 뛰어난 기술 책임자였고 팀 내에서 여러 번 승진했으며 모두가 존경하고 있었다"라며 "하지만 회사는 경험과 실행 성과가 입증된 숙련된 VP가 일부 필수적인 단기 목표에 있어서 큰 차이를 낼 수 있는 단계에 있었다"라고 이야기했다. 

초이는 자신의 직원이 결국 해당 역할로 성장할 것임을 알았지만 외부 후보자를 선택했다. 예상했겠지만 해당 이사는 곧 회사를 떠났다.

뒤늦은 깨달음: 그는 "강력한 내부 후보자에게 기회를 제공하는 것과 최소한 단기적으로 최선인 것을 선택하는 것 사이에서 갈피를 잡지 못했기 때문에 매우 어려운 결정이었다"라고 그는 말했다. 이어서 "하지만 궁극적으로 회사에는 매우 긍정적인 영향을 미쳤다"라고 덧붙였다. 

4. M&A를 포기할 때
같은 업계의 기업을 인수하는 것은 서비스, 인재, 수익을 추가하는 빠른 방법이지만 결과가 항상 좋은 것은 아니다. 관리형 서비스 제공기업 엔소노(Ensono)의 기술 및 전략 부사장 브라이언 클링베일에 따르면 때로는 서류상으로 좋아 보여도 실제로는 엉망진창일 수 있다.

2년 전, 엔소노는 엔소노의 포트폴리오의 공백을 메우는 기술을 가진 작은 스타트업을 인수하려 하고 있었다.

그는 "우리가 고려하던 기업은 AWS에서 특정 영역에 대한 전문 지식이 뛰어났다"라며 "그들이 제공하던 서비스는 우리가 필요한 것과 정확히 일치했고 우리는 유사한 백오피스 툴을 이용했기 때문에 통합이 더 쉬웠으며 우리 직원들의 위치에 적합한 곳에 있었다"라고 말했다. 

그렇다면 문제는? 기업 문화가 심하게 충돌했다. 2개월의 상당한 주의 기간 후 클링베일은 적합하지 않다는 사실을 깨달았다. 

"그들은 조금 과했다. 그들은 실제 본사가 없었고 업무 구조에 형식이 없었으며 CEO는 자신의 방식을 고집했다. 우리는 미래에 대한 아이디어가 있었고 그도 자신만의 생각이 있었다"라고 그는 설명했다. 

클링베일은 기술은 좋았지만 해당 기업이 성장하기에는 너무 체계적이지 못하다고 생각했다. 하지만 그는 철회를 결정할 때 지금까지의 '거래 모멘텀'을 상쇄시켜야 했다.

그는 "사람들이 그 결정을 그다지 좋아하지 않았다"라고 인정했다. "수개월 동안 발품을 팔았지만 무엇인가를 해야 한다는 압박이 상당했다. 손을 들고 '반대합니다'라고 말하기가 어렵다"라고 그는 전했다.

결국 엔소노는 문화가 어울리지 않는 기업을 인수하지 않았다. 하지만 이런 경우 두 기업은 먼저 공동으로 프로젝트를 수행하여 모든 것이 적절한지 평가했다.

뒤늦은 깨달음: "단순히 기술을 위해 인수한 후 우리의 방식을 따르도록 강요할 수 있었지만 그 방법이 효과적이긴 하지만 끝이 좋지 못했던 경험이 있었다"라고 그는 말했다. 그는 "자신의 직감을 믿고 용기를 내야 한다"라고 조언했다. 


X