2019.06.12

CIO에 기대되는 다음 행보 '비즈니스 개발에 적극 동참하라!'

Clint Boulton | CIO
오래전에 이미 CIO는 지시를 받는 기술 전문가라는 인식을 떨쳐버리고, 경영진의 일원으로 참여하게 되었다. CIO가 신뢰를 받는 비즈니스 파트너가 되었음을 알려주는 ‘명예의 배지’를 얻게 된 것이다. 그러나 기업이 갈수록 더 많이 디지털 역량을 활용해야 하는 시대에 IT 리더가 이러한 격상된 지위를 유지하려면 고객을 위한 새 제품, 새 서비스 개발에 적극적으로 동참해야 한다.
 
ⓒGetty Images Bank

많은 CIO가 IT 시스템 현대화, 디지털 변혁 추진을 책임지고 있다는 점을 감안하면, 꽤 부담되는 과업으로 들릴 수도 있다. 그러나 생각해야 할 점이 있다. C-레벨 경영진 가운데 비즈니스 파트너와 ‘코크리에이션(Co-Creation)’할 가장 좋은 위치에 있는 임원이 CIO라는 점이다. 디자인 씽킹, 애자일 실천, 갈수록 더 강조되는 고객 요구 파악 등 비즈니스 전략을 견인하는 것들에 독창적인 방법으로 관여할 수 있는 사람들이 IT 리더들이다.

많은 이들이 이런 현상을 IT-비즈니스의 일치라고 표현하지만, 공동 진화(공진화, Co-evolution)가 더 적절한 표현이다. MIT 슬론 경영대학원 산하 CISR(Center for Information Systems Research)의 수석 과학자인 조 페퍼드는 5월 매사추세츠주 케임브리지에서 열린 MIT 슬론 CIO 심포지엄에서 생물학 개념인 ‘공동 진화’에는 IT와 비즈니스, 파트너, 해당 분야의 더 넓은 생태계에서의 유기적 시너지 창출이 수반된다고 설명했다.

또 맥킨지 디지털의 파트너 벨키스 바스케즈-맥콜은 “과거에는 비즈니스(부문)가 문제 해결 방법을 정의하고, IT에 이에 대한 도움을 요청했다. 그러나 지금은 IT임원들이 함께 문제를 규정하고, 해결책 개발을 주도한다. 우리는 서로 힘을 모아 새로운 경제에 참여해야만 한다”라고 강조했다.

이날 심포지엄에서 전략 지향적 주제와 관련해 패널로 참석한 CIO들은 이런 공동 진화가 공동 창조로 발전하면서 IT임원의 역할이 아주 중요한 역할로 공고해진다고 입을 모아 말했다.

현업과의 협력
의료, 자산, 커리어 관련 직종을 대상으로 기술과 컨설팅 서비스를 제공하는 마시 앤 맥레넌의 자회사인 머서(Mercer)에서는 IT직원에게 이니셔티브를 추진할 권한이 있다. 사례 하나를 소개하면, 기술 책임자 한 명이 최고 디지털 책임자(CDO) 게일 에반스에게 특정 데이터 커넥터를 적합하게 도입해 적용하면 80만 달러의 비용을 절약할 수 있다는 점을 알려줬다. 오픈소스 기술과 API, 마이크로서비스를 중심으로 머서의 운영 모델을 혁신했던 에반스는 그 직원을 IT와 비즈니스의 ‘연락책’인 BRM(Business Relationship Managers)으로 임명했다.

매달 KPI 대비 성과와 포트폴리오를 평가해 전략을 재정립하는 머서는 이른바 ‘디지털 플레이북’이라는 것도 만들었다. 이런 디지털 이니셔티브의 결실 중 하나가 컨설턴트들이 고객들에 대한 사실 정보를 쿼리할 수 있는 가상 비서인 워렌(Warren)이다. 에반스는 궁극적으로 워렌의 업무는 고객 응대, 이해관계자의 문제 해결, 수익과 이익 견인에 목적이 있다고 말했다.

에반스는 “IT가 뒤처지게 둘 수 없다”라며 “회사 성장을 위해 2만 3,000여 명의 직원은 경영진에 의지하고 있다”라고 말했다. 이어서 “우리는 반드시 비즈니스 파트너에 조금은 앞서 전진해야 한다. 현업은 디지털을 추구하고자 하는데, 기술 부문은 그때야 시작하는 것은 좋지 못하다”라고 이야기했다.

에반스는 비즈니스 목적(목표)에 대한 지식을 강화하고, 외부로부터 클라이언트와 고객 요구 사항 파악이 중요하다고 강조했다. 기술 전문성은 기본적인 ‘요건’이며 코크리에이터들은 여기에 더해 경쟁자가 하는 일을 파악하고 시장 기회와 위협을 재빨리 평가하며 파괴적인 혁신 방법, 이로 인한 위험을 인지해야 한다. 유능한 코크리에이터는 성과 창출에 중요한 것들을 정의하는 동시에, 동료들이 변화에 관해 준비하도록 유도해야 한다.

에반스는 “기술은 자주 바뀌며, 우리는 계속 전문성을 유지해야 한다. 그러나 내가 가장 큰 자부심을 갖는 부분은 동료들이 변화를 수용하고, 질문하며, 다르게 행동하는 것이다”라고 말했다.

공동 장소에서 공동 개발
딕스 스포팅 굿스(Dick’s Sporting Goods)의 CTO 폴 개프니와 현업의 부문 동료들은 소매 매장 직원과 고객 간 연결고리, 관계를 강화하는 솔루션을 공동 개발하고 있다. 개프니는 이를 위해, IT와 현업 임원을 같은 곳에 들어가게 해 애자일 개발을 하고, 제품을 관리하며, 디자인 씽킹을 통해 직원과 고객이 모두 반길 수 있는 서비스를 만들고 있다.

개프니는 “모두 같은 장소에서 협력할 때, 가장 좋은 결과, 가장 좋은 수익성이 창출된다”라고 강조했다. 또한 딕스는 여기에 그치지 않고, 매장 직원과 고객들을 한 공간에 모이게 한 후 새로운 솔루션을 테스트해 피드백을 얻고 있다.

때론 이러한 솔루션을 창조하는 과정에서 IT와 현업 간에 ‘갈등’이 생기기도 하지만, 고객에서 봉사하기 위해서는 반드시 이런 갈등을 해결해야 한다. 더 나아가 매장 직원들에게 나쁜 솔루션을 주면, 고객들을 만족시키는 역량에 영향을 끼친다.

개프니는 MIT 행사에서 “직원이 싫어하는 도구를 주면서, 고객을 만족시킬 수 있다고 기대할 수 없다. 일선 직원들에게 도움이 되는 일을 해야 한다. 그래야 미래에 대비할 수 있다”라고 강조했다.

개프니는 코크리에이션 여정에서 고심하는 사람들에게 자존심을 버리라고 당부했다.

그는 “경영진은 자신이 옳다는 것을 덜 신경 쓸 때 가장 효과적으로 성과를 낸다”라고 설명했다. 또한, IT 리더들이 대화 상대에 따라 사용하는 언어를 바꿀 수 있는 능력도 아주 중요하다. 예를 들어, CIO나 CTO는 CEO, CFO, COO 등 대화 상대에 따라 설명을 하는 방법을 바꿀 필요가 있을지 모른다.

또 계속해서 프로그래밍하고 학습해야 한다. 개프니는 6개월마다 며칠을 투자해 새 소프트웨어를 구축한다. 그는 “그렇게 하지 않으면, 급격한 변화를 놓칠 수 있기 때문이다”라고 설명했다.

파트너 조직과의 코크리에이션
현업과의 코크리에이션이 MIT 컨퍼런스에서만 발생한 것이 아니다. 마스터카드는 올해 초 코크리에이션의 사례를 제시해 큰 관심을 끌었다. 마스터카드의 존 램버트 디지털 솔루션 SVP는 5월 <CIO닷컴>과 가진 인터뷰에서 마스터카드는 애플 및 골드만삭스와 협력, 아이폰 애플 지갑에 기본 내장되는 디지털 신용 카드인 애플 카드를 개발한다는 내용을 언급했다. 고객은 서류 양식을 작성할 필요 없이, 기기에서 직접 애플 카드를 신청하고 등록할 수 있다.

마스터카드는 이런 서비스를 출시하기 위해 기기, OS, 애플리케이션, 그리고 브라우저, 기타 몇몇 구성요소를 이용해야 한다. 모두 애플의 핵심 역량에 해당되는 부분들이다. 반면 애플은 글로벌 결제(지불) 네트워크를 운영하고 있지 않다. 이는 마스터카드의 전문 분야다.

램버트에 따르면, 3개 파트너의 플랫폼 간 핵심 API 연결을 비롯한 노력은 마스터카드가 최고의 상품을 만들기 위해 다른 기업과 제휴할 의지가 있음을 보여준다.

램버트는 “적합한 파트너와 함께 새로운 기준이나 벤치마크를 만드는 것이 아주 중요하다. 우리는 트렌드를 인식하고, 이를 이용하며, 올바른 선택을 해야 한다”라고 말했다.

시대에 앞서 나가기
SSOT(Single Source of Truth)에 데이터를 공급하는 것은 표면적으로 더 나은 비즈니스 인사이트 획득에 목적이 있지만, 동시에 또 다른 코크리에이션 전략이다.

퓨어스토리지의 CIO 케이시 사우스윅은 현업 부문과 협력 통합 데이터 플랫폼을 구현하고 있다. 퓨어스토리지의 사업부서(BU)들은 전통적으로 독자적인 IT서비스를 운영해왔으며, 그 과정에 몇몇 데이터 사일로가 생겼다. AT&T에서 22년 넘게 IT와 관련해 여러 주도적인 역할을 맡았던 사우스윅은 표준화된 방법으로 데이터를 확인, 활용하는 방법을 만드는 데 전력을 기울이고 있다.

사우스윅은 ‘운영 원칙’ 확립에 목표를 두고 있다. 이는 퓨어스토리지가 현상을 파악하고, 비즈니스 트렌드를 예측하고, 미래의 성장 기회를 찾도록 도움을 줄 것이다. 사우스윅은 “함께 만들기가 아주 중요하다. IT가 비즈니스와 관계를 수립해야, ‘관련성’ 문제와 질문이 사라진다”라고 설명했다.
 
결론
IT임원들은 최선의 의도로 전략을 추진하지만, 동시에 번잡한 절차가 발전과 진전을 가로막음을 알고 있다.

이와 관련, MIT 슬론 경영대학원의 선임 강사인 조지 웨스터먼은 심포지엄에서 “기술 변화가 빠른 만큼 IT 조직은 훨씬 더 느리게 변화한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 



2019.06.12

CIO에 기대되는 다음 행보 '비즈니스 개발에 적극 동참하라!'

Clint Boulton | CIO
오래전에 이미 CIO는 지시를 받는 기술 전문가라는 인식을 떨쳐버리고, 경영진의 일원으로 참여하게 되었다. CIO가 신뢰를 받는 비즈니스 파트너가 되었음을 알려주는 ‘명예의 배지’를 얻게 된 것이다. 그러나 기업이 갈수록 더 많이 디지털 역량을 활용해야 하는 시대에 IT 리더가 이러한 격상된 지위를 유지하려면 고객을 위한 새 제품, 새 서비스 개발에 적극적으로 동참해야 한다.
 
ⓒGetty Images Bank

많은 CIO가 IT 시스템 현대화, 디지털 변혁 추진을 책임지고 있다는 점을 감안하면, 꽤 부담되는 과업으로 들릴 수도 있다. 그러나 생각해야 할 점이 있다. C-레벨 경영진 가운데 비즈니스 파트너와 ‘코크리에이션(Co-Creation)’할 가장 좋은 위치에 있는 임원이 CIO라는 점이다. 디자인 씽킹, 애자일 실천, 갈수록 더 강조되는 고객 요구 파악 등 비즈니스 전략을 견인하는 것들에 독창적인 방법으로 관여할 수 있는 사람들이 IT 리더들이다.

많은 이들이 이런 현상을 IT-비즈니스의 일치라고 표현하지만, 공동 진화(공진화, Co-evolution)가 더 적절한 표현이다. MIT 슬론 경영대학원 산하 CISR(Center for Information Systems Research)의 수석 과학자인 조 페퍼드는 5월 매사추세츠주 케임브리지에서 열린 MIT 슬론 CIO 심포지엄에서 생물학 개념인 ‘공동 진화’에는 IT와 비즈니스, 파트너, 해당 분야의 더 넓은 생태계에서의 유기적 시너지 창출이 수반된다고 설명했다.

또 맥킨지 디지털의 파트너 벨키스 바스케즈-맥콜은 “과거에는 비즈니스(부문)가 문제 해결 방법을 정의하고, IT에 이에 대한 도움을 요청했다. 그러나 지금은 IT임원들이 함께 문제를 규정하고, 해결책 개발을 주도한다. 우리는 서로 힘을 모아 새로운 경제에 참여해야만 한다”라고 강조했다.

이날 심포지엄에서 전략 지향적 주제와 관련해 패널로 참석한 CIO들은 이런 공동 진화가 공동 창조로 발전하면서 IT임원의 역할이 아주 중요한 역할로 공고해진다고 입을 모아 말했다.

현업과의 협력
의료, 자산, 커리어 관련 직종을 대상으로 기술과 컨설팅 서비스를 제공하는 마시 앤 맥레넌의 자회사인 머서(Mercer)에서는 IT직원에게 이니셔티브를 추진할 권한이 있다. 사례 하나를 소개하면, 기술 책임자 한 명이 최고 디지털 책임자(CDO) 게일 에반스에게 특정 데이터 커넥터를 적합하게 도입해 적용하면 80만 달러의 비용을 절약할 수 있다는 점을 알려줬다. 오픈소스 기술과 API, 마이크로서비스를 중심으로 머서의 운영 모델을 혁신했던 에반스는 그 직원을 IT와 비즈니스의 ‘연락책’인 BRM(Business Relationship Managers)으로 임명했다.

매달 KPI 대비 성과와 포트폴리오를 평가해 전략을 재정립하는 머서는 이른바 ‘디지털 플레이북’이라는 것도 만들었다. 이런 디지털 이니셔티브의 결실 중 하나가 컨설턴트들이 고객들에 대한 사실 정보를 쿼리할 수 있는 가상 비서인 워렌(Warren)이다. 에반스는 궁극적으로 워렌의 업무는 고객 응대, 이해관계자의 문제 해결, 수익과 이익 견인에 목적이 있다고 말했다.

에반스는 “IT가 뒤처지게 둘 수 없다”라며 “회사 성장을 위해 2만 3,000여 명의 직원은 경영진에 의지하고 있다”라고 말했다. 이어서 “우리는 반드시 비즈니스 파트너에 조금은 앞서 전진해야 한다. 현업은 디지털을 추구하고자 하는데, 기술 부문은 그때야 시작하는 것은 좋지 못하다”라고 이야기했다.

에반스는 비즈니스 목적(목표)에 대한 지식을 강화하고, 외부로부터 클라이언트와 고객 요구 사항 파악이 중요하다고 강조했다. 기술 전문성은 기본적인 ‘요건’이며 코크리에이터들은 여기에 더해 경쟁자가 하는 일을 파악하고 시장 기회와 위협을 재빨리 평가하며 파괴적인 혁신 방법, 이로 인한 위험을 인지해야 한다. 유능한 코크리에이터는 성과 창출에 중요한 것들을 정의하는 동시에, 동료들이 변화에 관해 준비하도록 유도해야 한다.

에반스는 “기술은 자주 바뀌며, 우리는 계속 전문성을 유지해야 한다. 그러나 내가 가장 큰 자부심을 갖는 부분은 동료들이 변화를 수용하고, 질문하며, 다르게 행동하는 것이다”라고 말했다.

공동 장소에서 공동 개발
딕스 스포팅 굿스(Dick’s Sporting Goods)의 CTO 폴 개프니와 현업의 부문 동료들은 소매 매장 직원과 고객 간 연결고리, 관계를 강화하는 솔루션을 공동 개발하고 있다. 개프니는 이를 위해, IT와 현업 임원을 같은 곳에 들어가게 해 애자일 개발을 하고, 제품을 관리하며, 디자인 씽킹을 통해 직원과 고객이 모두 반길 수 있는 서비스를 만들고 있다.

개프니는 “모두 같은 장소에서 협력할 때, 가장 좋은 결과, 가장 좋은 수익성이 창출된다”라고 강조했다. 또한 딕스는 여기에 그치지 않고, 매장 직원과 고객들을 한 공간에 모이게 한 후 새로운 솔루션을 테스트해 피드백을 얻고 있다.

때론 이러한 솔루션을 창조하는 과정에서 IT와 현업 간에 ‘갈등’이 생기기도 하지만, 고객에서 봉사하기 위해서는 반드시 이런 갈등을 해결해야 한다. 더 나아가 매장 직원들에게 나쁜 솔루션을 주면, 고객들을 만족시키는 역량에 영향을 끼친다.

개프니는 MIT 행사에서 “직원이 싫어하는 도구를 주면서, 고객을 만족시킬 수 있다고 기대할 수 없다. 일선 직원들에게 도움이 되는 일을 해야 한다. 그래야 미래에 대비할 수 있다”라고 강조했다.

개프니는 코크리에이션 여정에서 고심하는 사람들에게 자존심을 버리라고 당부했다.

그는 “경영진은 자신이 옳다는 것을 덜 신경 쓸 때 가장 효과적으로 성과를 낸다”라고 설명했다. 또한, IT 리더들이 대화 상대에 따라 사용하는 언어를 바꿀 수 있는 능력도 아주 중요하다. 예를 들어, CIO나 CTO는 CEO, CFO, COO 등 대화 상대에 따라 설명을 하는 방법을 바꿀 필요가 있을지 모른다.

또 계속해서 프로그래밍하고 학습해야 한다. 개프니는 6개월마다 며칠을 투자해 새 소프트웨어를 구축한다. 그는 “그렇게 하지 않으면, 급격한 변화를 놓칠 수 있기 때문이다”라고 설명했다.

파트너 조직과의 코크리에이션
현업과의 코크리에이션이 MIT 컨퍼런스에서만 발생한 것이 아니다. 마스터카드는 올해 초 코크리에이션의 사례를 제시해 큰 관심을 끌었다. 마스터카드의 존 램버트 디지털 솔루션 SVP는 5월 <CIO닷컴>과 가진 인터뷰에서 마스터카드는 애플 및 골드만삭스와 협력, 아이폰 애플 지갑에 기본 내장되는 디지털 신용 카드인 애플 카드를 개발한다는 내용을 언급했다. 고객은 서류 양식을 작성할 필요 없이, 기기에서 직접 애플 카드를 신청하고 등록할 수 있다.

마스터카드는 이런 서비스를 출시하기 위해 기기, OS, 애플리케이션, 그리고 브라우저, 기타 몇몇 구성요소를 이용해야 한다. 모두 애플의 핵심 역량에 해당되는 부분들이다. 반면 애플은 글로벌 결제(지불) 네트워크를 운영하고 있지 않다. 이는 마스터카드의 전문 분야다.

램버트에 따르면, 3개 파트너의 플랫폼 간 핵심 API 연결을 비롯한 노력은 마스터카드가 최고의 상품을 만들기 위해 다른 기업과 제휴할 의지가 있음을 보여준다.

램버트는 “적합한 파트너와 함께 새로운 기준이나 벤치마크를 만드는 것이 아주 중요하다. 우리는 트렌드를 인식하고, 이를 이용하며, 올바른 선택을 해야 한다”라고 말했다.

시대에 앞서 나가기
SSOT(Single Source of Truth)에 데이터를 공급하는 것은 표면적으로 더 나은 비즈니스 인사이트 획득에 목적이 있지만, 동시에 또 다른 코크리에이션 전략이다.

퓨어스토리지의 CIO 케이시 사우스윅은 현업 부문과 협력 통합 데이터 플랫폼을 구현하고 있다. 퓨어스토리지의 사업부서(BU)들은 전통적으로 독자적인 IT서비스를 운영해왔으며, 그 과정에 몇몇 데이터 사일로가 생겼다. AT&T에서 22년 넘게 IT와 관련해 여러 주도적인 역할을 맡았던 사우스윅은 표준화된 방법으로 데이터를 확인, 활용하는 방법을 만드는 데 전력을 기울이고 있다.

사우스윅은 ‘운영 원칙’ 확립에 목표를 두고 있다. 이는 퓨어스토리지가 현상을 파악하고, 비즈니스 트렌드를 예측하고, 미래의 성장 기회를 찾도록 도움을 줄 것이다. 사우스윅은 “함께 만들기가 아주 중요하다. IT가 비즈니스와 관계를 수립해야, ‘관련성’ 문제와 질문이 사라진다”라고 설명했다.
 
결론
IT임원들은 최선의 의도로 전략을 추진하지만, 동시에 번잡한 절차가 발전과 진전을 가로막음을 알고 있다.

이와 관련, MIT 슬론 경영대학원의 선임 강사인 조지 웨스터먼은 심포지엄에서 “기술 변화가 빠른 만큼 IT 조직은 훨씬 더 느리게 변화한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 

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