김진철의 How-to-Big Data | 빅데이터 조직과 시스템 (11)

홀라크라시는 ‘홀라키(Holachy)’라는 조직의 구조를 기반으로 하여 조직의 의사 결정과 거버넌스를 운영하는 방법론을 말한다. 홀라키는 구성원 간의 수평적인 관계를 기반으로 업무를 조직할 수 있도록, 위계 조직에서 나타나는 직급에 따른 조직 구성이 아닌 구성원의 역할을 기반으로 조직 체계를 정의한다. 

홀라키에서는 모든 구성원이 하나 이상의 역할을 가지고 있으며, 이러한 역할들이 비슷하고 연관된 역할끼리 모인 ‘서클(Circle)’로서 그룹이 지어져 좀더 큰 업무를 조직하게 된다. 각 서클에는 서클의 업무를 대표하여 다른 서클들에게 서클의 업무 내용을 전달하고, 전술 회의 및 거버넌스 회의를 통해 서클 간의 업무를 조율하는 역할을 하는 ‘대표 링크’의 역할을 맡는 구성원이 있다. 서클 간의 업무 조율이 주 목적인 대표 링크와 함께 서클 내 역할 간의 업무 조율 및 의사소통을 지원하는 ‘리드 링크’ 역할을 맡은 구성원이 있다. 이들 서클 간의 연관 업무가 모여 좀더 큰 범위의 업무를 관장하는 ‘슈퍼 서클(super-circle)’이 구성된다. 슈퍼 서클의 최상위층에는 전사적인 수준의 업무를 수행하는 역할을 가진 ‘전체 회사 서클(General Company Circle; GCC)’이 있다.

‘대표 링크’는 하위 서클의 구성원이 적합한 사람을 선출하며, 슈퍼 서클 내에서 하위 서클의 입장을 대변하게 된다. ‘리드 링크’는 슈퍼 서클에서 임명하며, 하위 서클의 역할과 업무에서 슈퍼 서클의 니즈를 대변해서 전달하게 된다. 이와 같이 상위 서클의 이해관계와 니즈를 대변하는 소통 채널과 하위 서클의 이해관계와 니즈를 대변하는 소통 채널을 별도로 두고, 각 링크의 특성에 따라 슈퍼 서클에서 임명하거나 하위 서클의 구성원이 선출하도록 하여 정보의 독점에 따른 권력의 집중을 사전에 차단하는 것도 홀라크라시의 독특한 특징 중의 하나이다.

보통 위계 중심 조직의 상위 직급자와 홀라크라시에서 리드 링크의 다른 점은 리드 링크는 하위 서클의 구성원을 관리, 감독하지 않는다는 점이다. 홀라크라시의 모든 역할과 마찬가지로 리드 링크 또한 권한과 한계를 가진 하나의 역할에 불과하다. 리드 링크는 팀원들에게 업무에 대한 명령을 내리거나 서클 내 구성원 간의 긴장을 처리하지 않는다. 하위 서클에서 전체 회사 서클, 슈퍼 서클의 목적이 실현될 수 있도록 하위 서클의 업무에서 적절한 공간을 확보하고 가이드를 제시하며, 서클의 범위내에 있지 않은 문제나 관심사가 서클 내에 침투하여 서클 업무에 혼란이 생기지 않도록 조율한다. 

리드 링크는 서클의 목적과 책무에 맞게 서클의 업무 체계와 거버넌스를 구조화한다. 서클 내에서 적절한 역할을 배정하면서 우선 사항과 전략을 수립하고, 서클 업무 목표의 달성 여부를 확인할 수 있는 측정 지표를 정의하는 등의 통상적인 관리자나 리더의 역할도 수행하게 된다. 각 역할이 배정된 구성원의 업무를 관찰하면서 구성원에게 업무 향상과 업무 처리의 적정성에 대한 피드백을 제공하는 것도 중요한 역할이다. 

리드 링크가 통상적인 관리자와 다른 또 하나의 특징은 서클 내 구성원을 하나의 역할에서 해임하거나 새로운 역할을 맡길 수는 있지만, 구성원을 해고하거나 구성원의 연봉을 결정하거나 거버넌스 프로세스 외부에 있는 사람들에 대한 새로운 역할이나 기대를 정의할 권한은 없다는 것이다. 자신의 서클에 소속된 구성원만 역할 배정과 피드백, 서클의 목적 달성을 위한 자원 관리에 집중한다는 것이 통상적인 관리자와 많이 다른 점이다.

하위 서클의 구성원에 의해 선출되는 대표 링크는 실무자의 관점에서 업무 현장의 정보를 슈퍼 서클에 제공하고, 이를 통해 하위 서클의 업무에 방해가 되는 요소를 제거하거나 개선할 방안을 거버넌스 회의에서 다룰 수 있도록 한다. 대표 링크의 역할로 인해서 리드 링크는 서클 구성원이 조직의 상위 서클들과 다른 서클들과의 업무 조율과 협업 과정에서 생기는 긴장과 어려움을 해결해야 하는 책무에서 부담을 덜 수 있으며, 리드 링크는 서클을 발전시키고 서클의 업무를 개선하는데 더 많은 시간과 에너지를 집중할 수 있게 된다.

대표 링크를 통해 하위 서클 구성원의 의견을 슈퍼 서클과 상위 서클들에 전달할 수 있게 되어 개선되는 또 하나의 장점은 과거 위계 중심 조직에서 관리자가 상위 직급과의 소통과 정보 소통 채널을 독점하면서 자신의 이해관계와 목적에 맞게 자신의 직급을 이용하고, 이로 인해 실무를 수행하는 구성원의 어려움이 상위 직급과 의사결정자들에게 적절하게 전달되지 않아 문제가 발생할 때까지 업무의 비효율이 누적되는 상황을 예방할 수 있다는 점이다. 위계 중심 조직에서 자주 나타났던 정보 소통 체계의 독점을 이용한 권력을 이용해 관리자들이 실무 구성원에게 지나친 권력을 휘두르거나 정보와 권력의 비대칭으로 생기는 다양한 조직 운영의 문제들이 상대적으로 많이 개선될 수 있다.

홀라크라시에서 대표 링크와 리드 링크의 분리를 통해서 서클 간의 의사소통과 정보 공유가 한층 더 투명하게 되었다. 실무를 수행하는 구성원의 목소리와 현장의 업무 상황이 좀더 정확하게 의사결정자들과 경영진, 그리고 다른 구성원에게 전달될 수 있게 되어 원활한 정보 공유에 의한 기민한 업무 조율과 대응이 가능하다는 장점도 있다.

마지막으로 살펴볼 홀라키의 구성 요소는 홀라크라시 도입의 근본이 되는 첫 서클인 ‘앵커 서클(Anchor Circle)’이다. 이 앵커 서클은 홀라크라시를 처음 도입하는 과정을 관장하여 가이드하며, 앵커 서클로부터 시작되는 거버넌스 회의를 통해 다른 서클들과 역할들이 정의되고 성장해 나가게 된다.

얼핏 보기에는 과거 위계 중심 조직의 위계 모델과 다를 바 없어 보이지만, 각각 역할과 서클이 살아 움직이는 하나의 생명체와 같은 유기적이고 전체적인(holistic) 하나로서 움직인다는 가정하에 홀라크라시 시스템이 운영된다는 차이가 있다. 이렇게 각각의 역할과 서클을 유기적이고 전체적인(holistic) 단위로서 일컬을 때 ‘홀론(Holon)’이라는 말을 쓴다. ‘홀라크라시(Holacracy)’라는 말이 원래 영어 단어 중에서 전체적이고 완전한 하나의 유기적인 단위를 쪼개고 나누게 되면 그 고유의 기능을 잃는 객체를 일컬을 때 쓰는 말인 ‘홀리스틱(holistic; 전일적인, 전체적인)’이라는 말과, 영어에서 정치 체제나 정치 세력을 의미하는 접미어로서 쓰이는 ‘크라시(-cracy)’라는 말이 합성되어 만들어진 용어이다.

위와 같이 각각의 구성원이 맡은 역할과 역할들이 모여 이루는 서클들 하나하나가 독립적인 개체로서 활동하고 진화하는 것은 우리 몸을 생각해보면 이해가 쉬울 듯하다. 우리 몸의 세포는 그 자체로 하나의 독립적인 개체로서, 세포 안에 있는 세포핵, 미토콘드리아, DNA, RNA등의 구성 요소들이 따로 떨어져서는 세포 고유의 역할을 수행하지 못하고 모든 구성 요소들이 유기적으로 통합되어야 비로소 세포로서의 역할을 한다. 이러한 세포들은 그 특성에 따라 모여 눈, 뇌, 심장, 폐와 같은 다양한 장기들을 이루게 된다. 이렇게 이루어진 장기들 하나의 완전체로서 우리 몸을 이루게 되며, 또한 장기들을 이루는 세포 각각으로 쪼개어 놓으면 장기 고유의 역할을 하지 못하는 것처럼 우리 몸을 각 장기로 나누어 놓으면 우리 몸과 장기 모두 제 역할을 하지 못한다. 이와 같이 우리 몸의 주요 구성 요소들은 그 자체로 하나의 완전하고 전체적인 기능을 하는 단위가 된다.

기업과 조직을 이루는 각 구성원의 역할과 서클들을 위에서 예를 든 우리 몸의 장기들과 같이 하나의 완전하고 전체적인 기능을 하는 단위가 되는 생명체와 같은 요소로서 홀라크라시에서는 생각하는 것이다. 우리 몸과 생명체들의 몸이 시간이 지남에 따라 환경에 적응하여 진화해가는 것처럼, 홀라크라시에서도 주변 환경과 내부의 긴장을 극복하는 과정에서 각각의 홀론들이 끊임없이 변화하고 진화한다고 생각하고 이런 변화와 진화를 체계적으로 유도하고 운영할 수 있는 체계를 만들었다.

https://www.holacracy.org/

그림 3은 바로 홀론들의 끊임없는 변화와 진화를 유도하면서 반복적이고 유기적인 소통을 통해 홀론들이 진화해나갈 수 있도록 하는 홀라크라시 고유의 조직 운영 체계를 보여주고 있다. 홀라크라시는 조직의 운영 과정을 홀론 외부와 내부에서 끊임없이 정보가 유입되고, 이런 정보 유입의 과정에서 각자가 맡은 역할과 고유의 업무를 수행하다가 각 구성원과 서클의 역할만으로는 해결되지 않는 문제나 갈등이 발생했을 때 이로 인해 생기는 조직 내의 긴장을 감지하고 이를 ‘전술 회의(Tactical Meeting)’와 ‘거버넌스 회의(Governance Meeting)’를 통해 체계적으로 해결하도록 한다.