2020.04.17

위기는 '참' 기회··· CIO를 위한 역발상 혁신 팁 6가지

Stacy Collett | CIO
마르케트 대학교(Marquette University)의 교직원들은 지난 5년 동안 온라인 교육에 관해 진지하게 검토했다. 일부 온라인 학습을 구현했지만 그리 빨리 발전하지 못했다. 그들은 이런 중차대한 일을 대규모로 이행하는 데 수 년이 소요된다는 사실에 통탄했다.

하지만 전 세계적인 유행병으로 인해 하루아침에 상황이 바뀌었다. 1주일 만에 대학 전체가 직접적인 수업 기반 교육에서 가상 교육으로 전환하기로 결정했다.

마르케트 대학교의 혁신 담당 임원이자 2017년까지 이사회 평의원이었던 척 스워보다는 “기술이 있었지만 이에 따른 장벽도 존재했다. 그런데 아무도 장벽을 넘어설 생각을 하지 않았다”라고 말했다. 

그는 이어 “그러다 상황이 급변했다. 유일한 대안이 모든 수업을 취소하고 임시 휴업해야 할 상황에 직면했다. 결국 우리는 방법을 찾아낼 것이다. 결국 앞으로 2개월 동안 지난 10년 동안 이룬 것보다 더 큰 발전을 이루게 될 것이다”라고 덧붙였다.

위기로 인해 공포와 불확실성 등의 많은 문제가 발생하지만, 이는 일반적인 장벽을 없애고 혁신을 가능하게 하기도 한다고 스워보다가 말했다.

이미 그런 예가 있었다. 대공황 중 GM과 크라이슬러는 새로운 이점과 능력에 적응하여 우위를 점하는 방법을 찾아낸 덕분에 살아남았다. 예를 들어, GM은 고급 브랜드에서 대량 저가 브랜드 쉐보레로 생산을 전환하여 대중 자동차 시장으로 공격적으로 확장했다. 또한 해당 기업은 여러 브랜드에서 같은 엔진과 부품을 사용하여 재고를 더 줄이고 유연성을 확보했다.

원격 의료도 또 다른 예이다. 코로나바이러스 팬데믹으로 인해 원격 의료가 주류화되어가고 있다. 코로나19 사태가 발생하기 전에는 원격 의료가 자리를 잡지 못했었다. 무엇보다 정부 관계 및 환자와 기업의 관심 부족이 원인이었다. 그러나 이제 병원, 의원 및 의료 집단들이 온라인 의료 업무를 대규모로 운영하기 위해 앞다투어 원격 의료 기업 및 기술 벤더와 협력하고 있다.

현재 모든 조직이 혁신을 강제 받는 상황은 아니다. 그러나 현 상황을 이용해 조직의 혁신을 이끌어 낼 수 있음에 주목할 필요가 있다. 

몇 주 전만 하더라도 대부분의 조직은 위기 1단계로서 빠르게 진행되는 상황에 맞추어 주도하는 방법을 배우고 있었다고 리더십 조언자이자 미래 형성자: 불확실한 세상에서 리더가 책임을 지는 방법(Future Shaper: How Leaders Can Take Charge in an Uncertain World)의 저자인 니암 오키페가 말했다. 

2단계에는 리더들이 범하고 고치려 하는 실수가 무엇인지 파악하는 것이 포함된다. 그녀는 “이제 우리는 3단계에 들어서고 있다. 일부 규칙을 재정립할 수 있는 기회가 있다. 이 모든 것이 끝나면 ‘넥스트 노말’은 무엇이 될까?”라고 말했다.

스워보다는 “잘 대처하면 위기는 현재의 상황을 극복하고 더 나은 일을 할 수 있게 도와준다”라고 말했다. 즉 CIO는 위기로 인해 혁신을 가속화시키고 한 줄기 빛을 찾을 수도 있을 것이다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

새로운 위험-보상 역학을 활용하라
전통적으로 CIO는 제대로 검증되지 않은 것을 시도하지 않으려 한다. 하지만 위기 상황에서는 기존의 방식이 통하지 않는다고 스워보다가 말했다. 대안이 폐업이라면 조직은 더 잃을 것이 없다. 그는 “시스템이 이미 무너지고 있기 때문에 위험-보상 역학을 바꿀 때 더 이상 실패를 두려워하지 않는다”라고 말했다.

마르테크의 경우 수업을 온라인화하는 것에 대한 실질적이고 타당한 우려가 있었다. 현재 CPA(Cape Point Advisors)의 대표인 스워보다는 “전면적인 온라인 교육과정으로의 변화는 상당한 위험이 따르는 일이다. 그러나 이 위기를 통해 선택권이 없어지자 단기간에 얼마나 많은 변화에 적응할 수 있는지 알게 되었다. 대학 구성원 모두가 참여하기 위해 많은 노력이 필요했다”라고 말했다.

미니애폴리스에 위치한 담보대출 서비스 기업 노스마르크(NorthMarq)의 CIO 댄 릿치는 갑자기 165명의 원격 사용자 밖에 지원하지 못하는 인프라로 500명의 직원들이 재택근무를 하도록 해야 했다. 

해당 기업은 3주 만에 15만 달러 어치의 핵심 인프라를 마련했고 시트릭스 환경을 확대했으며 새로운 시트릭스VPN 환경을 추가하고 원격 사용자를 위해 50대 이상의 노트북을 구매했다. 당초 이 자본 투자는 18개월에 걸쳐 이루어질 계획이었다.

릿치는 “CIO의 관점 COO를 설득하는 상황을 생각해보자. CIO 외에 아무도 모르는 백 오피스에 있는 인프라보다는 주요 비즈니스 시스템을 이야기하는 것이 더 쉽다. 재택근무 (지침)을 위해 인프라 투자에 긴급성을 더할 수 있었다”라고 말했다.

스워보다는 위기 상황에서는 “사람들이 (완벽을) 기대하지 않는다”라고 덧붙였다.

한 번에 1주일 또는 한 달씩 혁신하라
팬데믹 불확실성이 큰 상황에서 비즈니스 전망이 빠르게 바뀌고 있다. 따라서 주 단위 정도의 작은 사이클을 반복하여 현재 무엇을 개선할 수 있는지 파악하는 것이 중요하다고 멜라니 패리쉬가 말했다. 그는 실험적 리더: 혁신가 조직을 기르는 새로운 상사가 되자(The Experimental Leader: Be a New Kind of Boss to Cultivate an Organization of Innovators)의 저자이자 리더십 코치다.

그는 “팀을 통해 민첩한 접근방식을 취하고 프로토타입은 줄이며 당장은 큰 예산을 지출하지 않도록 하되 내일을 위해 오늘 어떤 일을 무료로 할 수 있는지 파악하라. 그리고 그런 짧은 사이클을 반복할 수 있는 방법을 파악하라”라고 말했다.

소규모 사이클 혁신은 불확실한 시기에 불안해하는 직원들에게 유의미한 일을 제공하는 역할도 한다. 그녀는 “그것이 지금 당장 팀을 위한 최선이다”라고 말했다.

하나의 목표에 집중하라
CIO는 일상 생활에서 상충되는 우선순위들 사이의 지속적인 싸움에 직면하지만 지금은 양해를 구하지 않고 우선순위를 재조정할 수 있다. 스워보다는 “위기는 자원을 재집중할 수 있는 엄청난 능력을 제공한다. IT조직을 한 가지에 더욱 집중할 수 있게 되면 완수할 가능성이 높아진다”라고 말했다.

의사결정을 지역 팀 또는 IT리더에게 분산시키라
리더가 현실적으로 위기를 극복하려면 ‘순간의 리더십’ 기술이 필요하다고 오키페가 말했다.

오키페가 “누군가를 핵심 대응 코디네이터로 임명한 후 혁신 및 의사결정을 지역 팀 또는 리더에게 할당하라. 그들은 그들의 커뮤니티에 대해 더욱 잘 알고 있다. (상황이 바뀌면서) CIO와 CEO는 새로운 목표를 세울 수 있다. 하지만 더 빨리 대응할 수 있는 사람들에게 의사결정을 위임하라”라고 말했다.

전략적 계획보다는 전략적 의도를 생각하라
기존에 수립된 전략적 혁신 계획은 위기 상황에서 대부분 지나치게 장기적인 것이기 쉽다. 압박을 받는 상황에서 전략적 의도가 가장 효과적이라고 패리쉬가 말했다. 

그는 “사람들이 방향성을 파악할 수 있도록 하라. 그렇지 않으면 상황이 바뀌었을 때 계획이 실패할 수 있다. 사람들이 일하면서 방향을 바꿀 수 있는 여지를 제공하라”라고 말했다.

과도할 정도로 소통하라
위기 중에는 평상시보다 혁신 진행상황에 대해 더욱 빈번하게 소통하라고 오키페가 말했다. “새로울 것은 없다 하더라도 일일 브리핑을 하는 것이 좋다. 예정된 브리핑을 취소하는 경우 사람들에게 혼란을 야기할 수 있다. 새로 보고할 일이 없더라도 브리핑을 하라”라고 말했다.

노스마르크에서는 CEO가 조직의 분위기를 설정하기 위해 주간 업데이트를 제공하며, IT 부서가 해당 메시지에 주간 업데이트를 더하고 필요 시 소규모 그룹들이 모인다. 직원들이 음료를 들고 모여 긴장을 푸는 SDS(Social-Distancing Social) 화상회의로 한 주를 마무리한다. 릿치는 “우리의 협업 방식이 우리의 문화를 대변한다”라고 말했다.

스워보다는 지금부터 수 개월 또는 수 년 후에 ‘넥스트 노말’이 정의되면 이 위기 중 달성한 혁신이 조직에 장기적인 영향을 미칠 것이라고 생각한다. 그는 “새로운 기술 활동이 지금까지 보다 훨씬 빠른 속도로 도입될 것이다”라고 말했다.

그는 이어 “CIO가 나설 차례이다. 조직적 장벽이 있을 때 새로운 프로세스 접근방식을 시도하라. 조직과 사람의 역할을 바꾸어 새로운 것을 받아들이도록 할 때이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 



2020.04.17

위기는 '참' 기회··· CIO를 위한 역발상 혁신 팁 6가지

Stacy Collett | CIO
마르케트 대학교(Marquette University)의 교직원들은 지난 5년 동안 온라인 교육에 관해 진지하게 검토했다. 일부 온라인 학습을 구현했지만 그리 빨리 발전하지 못했다. 그들은 이런 중차대한 일을 대규모로 이행하는 데 수 년이 소요된다는 사실에 통탄했다.

하지만 전 세계적인 유행병으로 인해 하루아침에 상황이 바뀌었다. 1주일 만에 대학 전체가 직접적인 수업 기반 교육에서 가상 교육으로 전환하기로 결정했다.

마르케트 대학교의 혁신 담당 임원이자 2017년까지 이사회 평의원이었던 척 스워보다는 “기술이 있었지만 이에 따른 장벽도 존재했다. 그런데 아무도 장벽을 넘어설 생각을 하지 않았다”라고 말했다. 

그는 이어 “그러다 상황이 급변했다. 유일한 대안이 모든 수업을 취소하고 임시 휴업해야 할 상황에 직면했다. 결국 우리는 방법을 찾아낼 것이다. 결국 앞으로 2개월 동안 지난 10년 동안 이룬 것보다 더 큰 발전을 이루게 될 것이다”라고 덧붙였다.

위기로 인해 공포와 불확실성 등의 많은 문제가 발생하지만, 이는 일반적인 장벽을 없애고 혁신을 가능하게 하기도 한다고 스워보다가 말했다.

이미 그런 예가 있었다. 대공황 중 GM과 크라이슬러는 새로운 이점과 능력에 적응하여 우위를 점하는 방법을 찾아낸 덕분에 살아남았다. 예를 들어, GM은 고급 브랜드에서 대량 저가 브랜드 쉐보레로 생산을 전환하여 대중 자동차 시장으로 공격적으로 확장했다. 또한 해당 기업은 여러 브랜드에서 같은 엔진과 부품을 사용하여 재고를 더 줄이고 유연성을 확보했다.

원격 의료도 또 다른 예이다. 코로나바이러스 팬데믹으로 인해 원격 의료가 주류화되어가고 있다. 코로나19 사태가 발생하기 전에는 원격 의료가 자리를 잡지 못했었다. 무엇보다 정부 관계 및 환자와 기업의 관심 부족이 원인이었다. 그러나 이제 병원, 의원 및 의료 집단들이 온라인 의료 업무를 대규모로 운영하기 위해 앞다투어 원격 의료 기업 및 기술 벤더와 협력하고 있다.

현재 모든 조직이 혁신을 강제 받는 상황은 아니다. 그러나 현 상황을 이용해 조직의 혁신을 이끌어 낼 수 있음에 주목할 필요가 있다. 

몇 주 전만 하더라도 대부분의 조직은 위기 1단계로서 빠르게 진행되는 상황에 맞추어 주도하는 방법을 배우고 있었다고 리더십 조언자이자 미래 형성자: 불확실한 세상에서 리더가 책임을 지는 방법(Future Shaper: How Leaders Can Take Charge in an Uncertain World)의 저자인 니암 오키페가 말했다. 

2단계에는 리더들이 범하고 고치려 하는 실수가 무엇인지 파악하는 것이 포함된다. 그녀는 “이제 우리는 3단계에 들어서고 있다. 일부 규칙을 재정립할 수 있는 기회가 있다. 이 모든 것이 끝나면 ‘넥스트 노말’은 무엇이 될까?”라고 말했다.

스워보다는 “잘 대처하면 위기는 현재의 상황을 극복하고 더 나은 일을 할 수 있게 도와준다”라고 말했다. 즉 CIO는 위기로 인해 혁신을 가속화시키고 한 줄기 빛을 찾을 수도 있을 것이다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

새로운 위험-보상 역학을 활용하라
전통적으로 CIO는 제대로 검증되지 않은 것을 시도하지 않으려 한다. 하지만 위기 상황에서는 기존의 방식이 통하지 않는다고 스워보다가 말했다. 대안이 폐업이라면 조직은 더 잃을 것이 없다. 그는 “시스템이 이미 무너지고 있기 때문에 위험-보상 역학을 바꿀 때 더 이상 실패를 두려워하지 않는다”라고 말했다.

마르테크의 경우 수업을 온라인화하는 것에 대한 실질적이고 타당한 우려가 있었다. 현재 CPA(Cape Point Advisors)의 대표인 스워보다는 “전면적인 온라인 교육과정으로의 변화는 상당한 위험이 따르는 일이다. 그러나 이 위기를 통해 선택권이 없어지자 단기간에 얼마나 많은 변화에 적응할 수 있는지 알게 되었다. 대학 구성원 모두가 참여하기 위해 많은 노력이 필요했다”라고 말했다.

미니애폴리스에 위치한 담보대출 서비스 기업 노스마르크(NorthMarq)의 CIO 댄 릿치는 갑자기 165명의 원격 사용자 밖에 지원하지 못하는 인프라로 500명의 직원들이 재택근무를 하도록 해야 했다. 

해당 기업은 3주 만에 15만 달러 어치의 핵심 인프라를 마련했고 시트릭스 환경을 확대했으며 새로운 시트릭스VPN 환경을 추가하고 원격 사용자를 위해 50대 이상의 노트북을 구매했다. 당초 이 자본 투자는 18개월에 걸쳐 이루어질 계획이었다.

릿치는 “CIO의 관점 COO를 설득하는 상황을 생각해보자. CIO 외에 아무도 모르는 백 오피스에 있는 인프라보다는 주요 비즈니스 시스템을 이야기하는 것이 더 쉽다. 재택근무 (지침)을 위해 인프라 투자에 긴급성을 더할 수 있었다”라고 말했다.

스워보다는 위기 상황에서는 “사람들이 (완벽을) 기대하지 않는다”라고 덧붙였다.

한 번에 1주일 또는 한 달씩 혁신하라
팬데믹 불확실성이 큰 상황에서 비즈니스 전망이 빠르게 바뀌고 있다. 따라서 주 단위 정도의 작은 사이클을 반복하여 현재 무엇을 개선할 수 있는지 파악하는 것이 중요하다고 멜라니 패리쉬가 말했다. 그는 실험적 리더: 혁신가 조직을 기르는 새로운 상사가 되자(The Experimental Leader: Be a New Kind of Boss to Cultivate an Organization of Innovators)의 저자이자 리더십 코치다.

그는 “팀을 통해 민첩한 접근방식을 취하고 프로토타입은 줄이며 당장은 큰 예산을 지출하지 않도록 하되 내일을 위해 오늘 어떤 일을 무료로 할 수 있는지 파악하라. 그리고 그런 짧은 사이클을 반복할 수 있는 방법을 파악하라”라고 말했다.

소규모 사이클 혁신은 불확실한 시기에 불안해하는 직원들에게 유의미한 일을 제공하는 역할도 한다. 그녀는 “그것이 지금 당장 팀을 위한 최선이다”라고 말했다.

하나의 목표에 집중하라
CIO는 일상 생활에서 상충되는 우선순위들 사이의 지속적인 싸움에 직면하지만 지금은 양해를 구하지 않고 우선순위를 재조정할 수 있다. 스워보다는 “위기는 자원을 재집중할 수 있는 엄청난 능력을 제공한다. IT조직을 한 가지에 더욱 집중할 수 있게 되면 완수할 가능성이 높아진다”라고 말했다.

의사결정을 지역 팀 또는 IT리더에게 분산시키라
리더가 현실적으로 위기를 극복하려면 ‘순간의 리더십’ 기술이 필요하다고 오키페가 말했다.

오키페가 “누군가를 핵심 대응 코디네이터로 임명한 후 혁신 및 의사결정을 지역 팀 또는 리더에게 할당하라. 그들은 그들의 커뮤니티에 대해 더욱 잘 알고 있다. (상황이 바뀌면서) CIO와 CEO는 새로운 목표를 세울 수 있다. 하지만 더 빨리 대응할 수 있는 사람들에게 의사결정을 위임하라”라고 말했다.

전략적 계획보다는 전략적 의도를 생각하라
기존에 수립된 전략적 혁신 계획은 위기 상황에서 대부분 지나치게 장기적인 것이기 쉽다. 압박을 받는 상황에서 전략적 의도가 가장 효과적이라고 패리쉬가 말했다. 

그는 “사람들이 방향성을 파악할 수 있도록 하라. 그렇지 않으면 상황이 바뀌었을 때 계획이 실패할 수 있다. 사람들이 일하면서 방향을 바꿀 수 있는 여지를 제공하라”라고 말했다.

과도할 정도로 소통하라
위기 중에는 평상시보다 혁신 진행상황에 대해 더욱 빈번하게 소통하라고 오키페가 말했다. “새로울 것은 없다 하더라도 일일 브리핑을 하는 것이 좋다. 예정된 브리핑을 취소하는 경우 사람들에게 혼란을 야기할 수 있다. 새로 보고할 일이 없더라도 브리핑을 하라”라고 말했다.

노스마르크에서는 CEO가 조직의 분위기를 설정하기 위해 주간 업데이트를 제공하며, IT 부서가 해당 메시지에 주간 업데이트를 더하고 필요 시 소규모 그룹들이 모인다. 직원들이 음료를 들고 모여 긴장을 푸는 SDS(Social-Distancing Social) 화상회의로 한 주를 마무리한다. 릿치는 “우리의 협업 방식이 우리의 문화를 대변한다”라고 말했다.

스워보다는 지금부터 수 개월 또는 수 년 후에 ‘넥스트 노말’이 정의되면 이 위기 중 달성한 혁신이 조직에 장기적인 영향을 미칠 것이라고 생각한다. 그는 “새로운 기술 활동이 지금까지 보다 훨씬 빠른 속도로 도입될 것이다”라고 말했다.

그는 이어 “CIO가 나설 차례이다. 조직적 장벽이 있을 때 새로운 프로세스 접근방식을 시도하라. 조직과 사람의 역할을 바꾸어 새로운 것을 받아들이도록 할 때이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 

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