2019.04.23

CIO가 D&I(다양성과 포용성)를 촉진하는 방법

Cristina Lago, Charlotte Trueman | CIO
잘 알려진 현실 한 가지가 있다. 조직 상층부로 갈수록 비대표적 집단(소수 민족, 인종, 여성)에 속한 구성원의 수가 적다는 현실이다.

CIO는 ‘D&I(Diversity & Inclusion, 다양성과 포용성)’가 미흡한 경우가 많은 두 영역(C급 경영진과 IT 부서)을 책임진다. 서구 사회의 기업 본사 경영진은 다수자의 ‘세계’이며, 동남아시아 전역에도 이런 현실이 똑같이 반영되어 있다. 대부분 다국적 기업은 현지에서 매니저를 채용하거나 승진시키지 않고, 본사에서 뽑은 경영진을 현지 지사로 보낸다. 

먼저 ‘기본’부터 짚고 넘어가자. D&I란 무엇일까? 페리스 주립 대학(Ferris State University)은 “인종과 민족, 성별, 성적 정체성, 성적 지향성, 연령, 사회적 계층, 신체 능력이나 특징, 종교, 도덕적 가치 체계, 국적, 정치적 신념 등을 포함하지만 여기에 국한되지 않는 인간의 다양한 차이점”이 ‘D(Diversity, 다양성)’라고 정의한다. ‘I(Inclusion, 포용성)’는 모든 활동과 의사결정 프로세스에 이런 집단을 참여시키고, 힘과 권한을 부여하는 것이다. 직장에서는 고위직 및 경영진에 소수 집단 구성원이 더 많이 대표되는 것을 의미한다. 

사실 D&I가 왜 ‘좋은 것’인지 굳이 정당화할 필요조차 없는 가치이다. 사회와 직장 모두에 존재하는 본질적인 구조적 불평등을 바로잡는 데 목적을 두고 있고, 공정과 공평을 장려하는 가치이기 때문이다.

그렇지만 D&I를 장려해야 한다는 도덕적 주장과 근거에 설득되지 않는 사람도 있을 수 있다. 하지만 D&I에는 이런 사람들을 위한 ‘비즈니스 케이스’도 존재한다.

컨설팅 회사인 맥킨지 앤 컴퍼니가 발표한 ‘다양성을 통한 성공(Delivering through diversity)’이라는 보고서는 다양성과 회사의 우수한 재무 성과 사이에 상관관계가 존재한다고 설명한다. 

실제 우수한 성과를 낸 기업의 경영진을 보면 지원을 맡은 역할보다 생산이나 영업 같이 직접적인 역할에 여성의 수가 더 많다. 다양성 측면에서, 경영진의 인종적, 문화적 다양성은 수익성과 상관관계가 있다.

아세안(ASEAN) 10개 국가를 포함, 전세계 기업에서 D&I가 긍정적인 결과를 가져온다는 점이 입증되고 있다. 그러나 여전히 D&I를 도입, 강화, 장려, 촉진하는 비즈니스의 수는 놀랍도록 적다. 다음은 기업이 D&I를 장려 및 강화할 수 있는 6가지 방법이다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


채용할 때 올바른 메시지를 보낸다
직무 기술서에서 입사 지원자, 후보자에게 요구하는 스킬과 자격 외에 더 많은 것을 전달할 수 있다. 여기에 탄력 근무제, 탁아 및 육아 관련 혜택, 기타 혜택을 추가한다고 가정하자. 이는 혼자 아이를 키우는 부모나 여성들을 환영한다는 메시지를 보내는 것이다. 

여성과 소수 집단 구성원의 입사 지원을 장려한다는 표현을 넣으면 직접적으로 비대표적 집단 구성원을 초대하는 것이다. 그러나 말이 아닌 실천이 되어야 한다. 공정, 공평하고 편견이 없는 채용 프로세스가 되도록 만들어야 한다. 또 채용 심사 패널(위원회)도 다양하게 구성해야 한다. 

하지만 ‘구색 맞추기’, ‘형식주의’식 관행이 되어서는 안 된다. ‘구색 맞추기’ 식으로 여성이나 소수 집단 지원자를 채용하려면, 아예 채용하지 않는 것이 낫다. 도덕적인 이유에서든, 실용적인 이유에서든 D&I를 정말로 믿어야 한다. 그렇지 않으면 큰 낭패를 겪게 되고, 기업 평판에 부정적인 영향과 결과가 초래될 것이다. 

프라이드 인 런던(Pride in London)의 라인 월터스 마케팅 디렉터는 “피상적인 다양성이 가장 나쁘다. 정책과 행동으로 메시지를 뒷받침해야 한다. 그렇지 않으면 들통날 것이다”라고 말했다. 

적합한 후보자를 채용하는 좋은 방법 중 하나는 자신의 팀에 합류시키고 싶은 사람들이 운영하는 플랫폼, 대학, 학술 및 학업 관련 기관과 접촉하는 것이다. 이것이 당신의 팀이 될 것이기 때문이다. 

기존 직원들이 조직 내부에서 성장할 수 있도록 돕는다
싱가포르는 인종적, 문화적 소수 집단이 전체 인구의 13%를 차지하고 있지만, 전체 경영진 및 이사회에 이런 소수 집단 구성원이 없는 비율이 20%에 달한다. D&I가 비즈니스에 가져오는 혜택이 입증되었음에도 불구하고, 경영진과 C급 경영진의 ‘동종성’은 쉽게 깨지지 않을 것이다. 이와 관련된 느린 진보가 이를 증명한다. 

놀랍지 않다. 힘을 가졌던 사람이 의사결정을 내릴 수 있는 권한과 힘을 쉽게 내어줄 일은 없을 것이기 때문이다. 이는 역사가 알려주는 교훈이다.

어쩌면 ‘정상을 차지하기 위한 전투’가 아닌 협력적인 노력으로 판단해야 할지 모르겠다. 모든 사람, 모든 개개인이 배경이 아닌 자신의 성과와 공로로 높은 자리를 차지할 수 있는 진짜 공정하고 공평한 기회를 가질 수 있어야 한다는 의미이다.

IT 분야에 여성 및 소수자를 더 많이 채용하고, 이들의 성장을 장려하고 싶다면, 멘토링 프로그램과 네트워킹 기회, 탄력 근무제, 개인 개발, 인적 다양성 체계를 도입하는 것을 고려해볼 만하다.

D&I를 1회성 트레이닝 세션이 아닌 문화의 일부로 정착시킨다.
대부분의 조직에서 D&I 정책을 도입할 때 가장 힘든 부분은 직원들에게 그 필요성을 이해시키는 것이다. 성별, 인종, 기타 특징 때문에 동료를 대놓고 차별하는 직원들은 많지 않다. 절대다수가 이런 일을 하지 않는다. 따라서 이들은 자신의 직장에 이미 D&I가 정착되어 있다고 생각한다.

그러나 유감스럽게도 눈으로 차별을 볼 수 없다고 해서, 차별이 발생하지 않고 있다는 의미는 아니다. 프랭크 리크루이트먼트 그룹(Fran Recruitment Gorup)의 조 모리스 COO는 “여러 요소가 결합되면서 다양성이 미흡해진다. 이것이 근본 원인이다”라고 설명했다. 경제적인 육아 및 탁아 시설이나 제도가 미흡한 것, 일과 가정 생활의 균형 측면에서 탄력성, 유연성이 미흡한 것, 커리어 발전에 대한 신뢰가 미흡한 것 등을 예로 들 수 있다.

연구 결과에 따르면, 직원들에게 D&I 정책을 강화해야 하는 이유를 증명할 경우, 직원들이 이를 수용하고, 그 결과 장기적인 변화가 달성될 확률이 더 높아진다. 반면, 트레이닝 세션은 직원들이 모두 이해를 하도록 만드는 좋은 방법이기는 하지만, 만약 1주 뒤에 오래된 습관으로 돌아갈 경우 비즈니스와 직원 모두 실패를 하게 된다.

D&I는 ‘뒷궁리’가 아닌, 기업 문화의 중심으로 자리를 잡아야 한다. 직원들이 자신이 존중 받고 있으며, 만약 차별을 당할 경우 회사가 자신을 도와줄 것이라는 점에 확신을 갖고 일을 하도록 만들어야 한다. 전사적으로 D&I 전략을 추진하면서 차별을 용인하지 말아야 한다. 그래야 진짜 변화를 추구하고 있음을 증명할 수 있다.

말이 아닌, 행동과 실천을 한다
2020년에는 D&I 기업 문화를 개발하고 싶은가? 멋진 계획이다! 그런데 잠깐. 이 모든 목표를 어떻게 실현시킬 계획인가?

기업에서 무언가 하겠다고 말하는 것과 아이디어를 실제 실현시키는 것은 전혀 별개의 것이다. 모든 이니셔티브가 계획과 함께 시작한다. 그러나 원하는 수치와 통계를 나열하는 수준을 넘지 못한다면, 가까운 장래에 다양성과 관련된 성과를 달성할 수 없을 것이다. 

직원들에게 귀를 기울인다
CIO는 회사에서 D&I 전략을 준비하는 책임 가운데 일부를 담당하고 있다. 모든 부서의 모든 직원들이 이를 수용해 실천하도록 지원해야 한다. 말할 필요가 없는 이니셔티브도 일부 존재하지만, D&I의 경우에는 여성과 인종적 소수 집단, LGBT, 장애가 있는 직원들과 대화하는 것이 중요하다. 커리어 측면에서 이들을 방해하는 것, 이들이 동료들과 동일한 커리어 기회를 갖도록 회사가 할 수 있는 일을 찾기 위해서이다.

동남 아시아의 경우, 다양성 노력에 대한 남성과 여성의 인식이 달라, 다양성 관련 노력이 방해를 받는 경우가 많다. 남성이 고위 경영진의 절대다수를 차지하기 때문에, D&I를 가로막는 장애물이 극복되는 경우가 드물다. 예를 들어, 여성에게 큰 이익이 되는 정책이 도입되는 경우가 많지 않다. 보스턴 컨설팅 그룹이 발표한 보고서에 따르면, 고위 경영진이 여성들은 별 효과가 없다고 말하는 이니셔티브를 지지하는 경우가 많다.

비즈니스 내부에서 D&I 아젠다를 장려 및 촉진한다
싱가포르 ‘걸스 인 테크(Girls in Tech)의 자문 위원회 위원인 조셀린 테오는 “기술 분야에 여성들이 더 많아야 한다고 생각한다. 대학 졸업생부터 C급 경영진, 이사회까지 ‘파이프라인’을 채우기 시작해야 하기 때문이다. 연구 결과에 따르면, 이사회까지 전 직급에서 다양성이 더 높은 회사의 수익성이 실제로 더 높다”라고 강조했다.

링크드인은 인재 관련 상품 전반에 걸쳐 새로운 성별 다양성 인사이트를 도입했다. 기업이 다양성을 높이는 방향으로 인재를 찾고, 채용하고, 커리어를 개발할 수 있도록 도움을 주는 도구이다. 탤런트 풀 보고서, 이 플랫폼의 대표적인 리크루터 검색 도구에 성별 다양성 관련 정보와 데이터가 더 많이 추가됐다. 또 매니저와 리더들이 ‘무의식적 편견 및 편향’을 없애도록 도움을 주는 여러 다양성 관련 과정을 만들었다.

맨디 네트워크(The Mandy Network)의 수지 한론 COO는 “직장에서 사람들의 목소리를 정확히 반영해야 한다. 그래야 이들을 대변할 수 있다. 우리는 조직 내부의 공동체를 반영 및 대변해야 한다. 그러나 그렇게 하지 못하고 있다”라고 말했다.

이런 인재들이 없다고 생각하면, 트레이닝과 스킬을 제공할 수 있는 공동체, 학교, 학술 단체와 협력하는 프로그램을 추진한다. 이들과 협력해 ‘갭’을 없애야 한다. 이렇게 하면, 완벽한 다양성을 갖춘 활력 넘치는 조직이라는 열매를 수확할 수 있다. ciokr@idg.co.kr



2019.04.23

CIO가 D&I(다양성과 포용성)를 촉진하는 방법

Cristina Lago, Charlotte Trueman | CIO
잘 알려진 현실 한 가지가 있다. 조직 상층부로 갈수록 비대표적 집단(소수 민족, 인종, 여성)에 속한 구성원의 수가 적다는 현실이다.

CIO는 ‘D&I(Diversity & Inclusion, 다양성과 포용성)’가 미흡한 경우가 많은 두 영역(C급 경영진과 IT 부서)을 책임진다. 서구 사회의 기업 본사 경영진은 다수자의 ‘세계’이며, 동남아시아 전역에도 이런 현실이 똑같이 반영되어 있다. 대부분 다국적 기업은 현지에서 매니저를 채용하거나 승진시키지 않고, 본사에서 뽑은 경영진을 현지 지사로 보낸다. 

먼저 ‘기본’부터 짚고 넘어가자. D&I란 무엇일까? 페리스 주립 대학(Ferris State University)은 “인종과 민족, 성별, 성적 정체성, 성적 지향성, 연령, 사회적 계층, 신체 능력이나 특징, 종교, 도덕적 가치 체계, 국적, 정치적 신념 등을 포함하지만 여기에 국한되지 않는 인간의 다양한 차이점”이 ‘D(Diversity, 다양성)’라고 정의한다. ‘I(Inclusion, 포용성)’는 모든 활동과 의사결정 프로세스에 이런 집단을 참여시키고, 힘과 권한을 부여하는 것이다. 직장에서는 고위직 및 경영진에 소수 집단 구성원이 더 많이 대표되는 것을 의미한다. 

사실 D&I가 왜 ‘좋은 것’인지 굳이 정당화할 필요조차 없는 가치이다. 사회와 직장 모두에 존재하는 본질적인 구조적 불평등을 바로잡는 데 목적을 두고 있고, 공정과 공평을 장려하는 가치이기 때문이다.

그렇지만 D&I를 장려해야 한다는 도덕적 주장과 근거에 설득되지 않는 사람도 있을 수 있다. 하지만 D&I에는 이런 사람들을 위한 ‘비즈니스 케이스’도 존재한다.

컨설팅 회사인 맥킨지 앤 컴퍼니가 발표한 ‘다양성을 통한 성공(Delivering through diversity)’이라는 보고서는 다양성과 회사의 우수한 재무 성과 사이에 상관관계가 존재한다고 설명한다. 

실제 우수한 성과를 낸 기업의 경영진을 보면 지원을 맡은 역할보다 생산이나 영업 같이 직접적인 역할에 여성의 수가 더 많다. 다양성 측면에서, 경영진의 인종적, 문화적 다양성은 수익성과 상관관계가 있다.

아세안(ASEAN) 10개 국가를 포함, 전세계 기업에서 D&I가 긍정적인 결과를 가져온다는 점이 입증되고 있다. 그러나 여전히 D&I를 도입, 강화, 장려, 촉진하는 비즈니스의 수는 놀랍도록 적다. 다음은 기업이 D&I를 장려 및 강화할 수 있는 6가지 방법이다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


채용할 때 올바른 메시지를 보낸다
직무 기술서에서 입사 지원자, 후보자에게 요구하는 스킬과 자격 외에 더 많은 것을 전달할 수 있다. 여기에 탄력 근무제, 탁아 및 육아 관련 혜택, 기타 혜택을 추가한다고 가정하자. 이는 혼자 아이를 키우는 부모나 여성들을 환영한다는 메시지를 보내는 것이다. 

여성과 소수 집단 구성원의 입사 지원을 장려한다는 표현을 넣으면 직접적으로 비대표적 집단 구성원을 초대하는 것이다. 그러나 말이 아닌 실천이 되어야 한다. 공정, 공평하고 편견이 없는 채용 프로세스가 되도록 만들어야 한다. 또 채용 심사 패널(위원회)도 다양하게 구성해야 한다. 

하지만 ‘구색 맞추기’, ‘형식주의’식 관행이 되어서는 안 된다. ‘구색 맞추기’ 식으로 여성이나 소수 집단 지원자를 채용하려면, 아예 채용하지 않는 것이 낫다. 도덕적인 이유에서든, 실용적인 이유에서든 D&I를 정말로 믿어야 한다. 그렇지 않으면 큰 낭패를 겪게 되고, 기업 평판에 부정적인 영향과 결과가 초래될 것이다. 

프라이드 인 런던(Pride in London)의 라인 월터스 마케팅 디렉터는 “피상적인 다양성이 가장 나쁘다. 정책과 행동으로 메시지를 뒷받침해야 한다. 그렇지 않으면 들통날 것이다”라고 말했다. 

적합한 후보자를 채용하는 좋은 방법 중 하나는 자신의 팀에 합류시키고 싶은 사람들이 운영하는 플랫폼, 대학, 학술 및 학업 관련 기관과 접촉하는 것이다. 이것이 당신의 팀이 될 것이기 때문이다. 

기존 직원들이 조직 내부에서 성장할 수 있도록 돕는다
싱가포르는 인종적, 문화적 소수 집단이 전체 인구의 13%를 차지하고 있지만, 전체 경영진 및 이사회에 이런 소수 집단 구성원이 없는 비율이 20%에 달한다. D&I가 비즈니스에 가져오는 혜택이 입증되었음에도 불구하고, 경영진과 C급 경영진의 ‘동종성’은 쉽게 깨지지 않을 것이다. 이와 관련된 느린 진보가 이를 증명한다. 

놀랍지 않다. 힘을 가졌던 사람이 의사결정을 내릴 수 있는 권한과 힘을 쉽게 내어줄 일은 없을 것이기 때문이다. 이는 역사가 알려주는 교훈이다.

어쩌면 ‘정상을 차지하기 위한 전투’가 아닌 협력적인 노력으로 판단해야 할지 모르겠다. 모든 사람, 모든 개개인이 배경이 아닌 자신의 성과와 공로로 높은 자리를 차지할 수 있는 진짜 공정하고 공평한 기회를 가질 수 있어야 한다는 의미이다.

IT 분야에 여성 및 소수자를 더 많이 채용하고, 이들의 성장을 장려하고 싶다면, 멘토링 프로그램과 네트워킹 기회, 탄력 근무제, 개인 개발, 인적 다양성 체계를 도입하는 것을 고려해볼 만하다.

D&I를 1회성 트레이닝 세션이 아닌 문화의 일부로 정착시킨다.
대부분의 조직에서 D&I 정책을 도입할 때 가장 힘든 부분은 직원들에게 그 필요성을 이해시키는 것이다. 성별, 인종, 기타 특징 때문에 동료를 대놓고 차별하는 직원들은 많지 않다. 절대다수가 이런 일을 하지 않는다. 따라서 이들은 자신의 직장에 이미 D&I가 정착되어 있다고 생각한다.

그러나 유감스럽게도 눈으로 차별을 볼 수 없다고 해서, 차별이 발생하지 않고 있다는 의미는 아니다. 프랭크 리크루이트먼트 그룹(Fran Recruitment Gorup)의 조 모리스 COO는 “여러 요소가 결합되면서 다양성이 미흡해진다. 이것이 근본 원인이다”라고 설명했다. 경제적인 육아 및 탁아 시설이나 제도가 미흡한 것, 일과 가정 생활의 균형 측면에서 탄력성, 유연성이 미흡한 것, 커리어 발전에 대한 신뢰가 미흡한 것 등을 예로 들 수 있다.

연구 결과에 따르면, 직원들에게 D&I 정책을 강화해야 하는 이유를 증명할 경우, 직원들이 이를 수용하고, 그 결과 장기적인 변화가 달성될 확률이 더 높아진다. 반면, 트레이닝 세션은 직원들이 모두 이해를 하도록 만드는 좋은 방법이기는 하지만, 만약 1주 뒤에 오래된 습관으로 돌아갈 경우 비즈니스와 직원 모두 실패를 하게 된다.

D&I는 ‘뒷궁리’가 아닌, 기업 문화의 중심으로 자리를 잡아야 한다. 직원들이 자신이 존중 받고 있으며, 만약 차별을 당할 경우 회사가 자신을 도와줄 것이라는 점에 확신을 갖고 일을 하도록 만들어야 한다. 전사적으로 D&I 전략을 추진하면서 차별을 용인하지 말아야 한다. 그래야 진짜 변화를 추구하고 있음을 증명할 수 있다.

말이 아닌, 행동과 실천을 한다
2020년에는 D&I 기업 문화를 개발하고 싶은가? 멋진 계획이다! 그런데 잠깐. 이 모든 목표를 어떻게 실현시킬 계획인가?

기업에서 무언가 하겠다고 말하는 것과 아이디어를 실제 실현시키는 것은 전혀 별개의 것이다. 모든 이니셔티브가 계획과 함께 시작한다. 그러나 원하는 수치와 통계를 나열하는 수준을 넘지 못한다면, 가까운 장래에 다양성과 관련된 성과를 달성할 수 없을 것이다. 

직원들에게 귀를 기울인다
CIO는 회사에서 D&I 전략을 준비하는 책임 가운데 일부를 담당하고 있다. 모든 부서의 모든 직원들이 이를 수용해 실천하도록 지원해야 한다. 말할 필요가 없는 이니셔티브도 일부 존재하지만, D&I의 경우에는 여성과 인종적 소수 집단, LGBT, 장애가 있는 직원들과 대화하는 것이 중요하다. 커리어 측면에서 이들을 방해하는 것, 이들이 동료들과 동일한 커리어 기회를 갖도록 회사가 할 수 있는 일을 찾기 위해서이다.

동남 아시아의 경우, 다양성 노력에 대한 남성과 여성의 인식이 달라, 다양성 관련 노력이 방해를 받는 경우가 많다. 남성이 고위 경영진의 절대다수를 차지하기 때문에, D&I를 가로막는 장애물이 극복되는 경우가 드물다. 예를 들어, 여성에게 큰 이익이 되는 정책이 도입되는 경우가 많지 않다. 보스턴 컨설팅 그룹이 발표한 보고서에 따르면, 고위 경영진이 여성들은 별 효과가 없다고 말하는 이니셔티브를 지지하는 경우가 많다.

비즈니스 내부에서 D&I 아젠다를 장려 및 촉진한다
싱가포르 ‘걸스 인 테크(Girls in Tech)의 자문 위원회 위원인 조셀린 테오는 “기술 분야에 여성들이 더 많아야 한다고 생각한다. 대학 졸업생부터 C급 경영진, 이사회까지 ‘파이프라인’을 채우기 시작해야 하기 때문이다. 연구 결과에 따르면, 이사회까지 전 직급에서 다양성이 더 높은 회사의 수익성이 실제로 더 높다”라고 강조했다.

링크드인은 인재 관련 상품 전반에 걸쳐 새로운 성별 다양성 인사이트를 도입했다. 기업이 다양성을 높이는 방향으로 인재를 찾고, 채용하고, 커리어를 개발할 수 있도록 도움을 주는 도구이다. 탤런트 풀 보고서, 이 플랫폼의 대표적인 리크루터 검색 도구에 성별 다양성 관련 정보와 데이터가 더 많이 추가됐다. 또 매니저와 리더들이 ‘무의식적 편견 및 편향’을 없애도록 도움을 주는 여러 다양성 관련 과정을 만들었다.

맨디 네트워크(The Mandy Network)의 수지 한론 COO는 “직장에서 사람들의 목소리를 정확히 반영해야 한다. 그래야 이들을 대변할 수 있다. 우리는 조직 내부의 공동체를 반영 및 대변해야 한다. 그러나 그렇게 하지 못하고 있다”라고 말했다.

이런 인재들이 없다고 생각하면, 트레이닝과 스킬을 제공할 수 있는 공동체, 학교, 학술 단체와 협력하는 프로그램을 추진한다. 이들과 협력해 ‘갭’을 없애야 한다. 이렇게 하면, 완벽한 다양성을 갖춘 활력 넘치는 조직이라는 열매를 수확할 수 있다. ciokr@idg.co.kr

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