2016.05.17

기고 | CIO는 왜 마이크로매니저가 될까?

Francois Estellon | CIO

일반적으로 CIO는 IT에서 경력을 쌓으며 입지를 다져온 사람이다. 하지만 이러한 전문성 때문에 마이크로매니저가 되기도 한다. 


이미지 출처 : Pixabay

헬리콥터 부모라는 말이 있다. 자녀들의 일상사 모두에 관여하면서 자유롭고 독립적인 공간을 주지 않는 부모들이다. 기업 세계에도 이와 유사한 '마이크로매니지먼트'라는 말이 있다.

일반적으로 CIO는 이러한 마이크로매니지먼트 문제를 겪지 않을 만큼 자신을 발전시키고 성장시킨다. 그러나 자신도 모르게 지나치게 깊이 파고드는 경향이 있다. 자신의 경력 출발에 원동력이 된 기술 등 애착을 갖는 문제들이 대표적이다.

필자도 예외는 아니다. 필자의 부하 디렉터 가운데 한 명이 SAP 기술에 대한 책임을 전담하고 있다. 필자가 경력을 시작해 20년 넘게 경험을 쌓은 분야다. 필자는 이 디렉터 때문에 '마이크로매니지먼트' 문제를 깨달았다. 그가 두 사람이 지식을 공유하는 것이 장점인 동시에 단점이라고 말을 했을 때다. 그는 SAP의 복잡성, SAP 시스템을 전세계에 구현, 배포, 운영할 때 직면하는 당면과제를 이해하는 CIO와 일한 경험이 없었다고 설명했다. 두 사람이 지식을 공유하면 대화와 의사결정이 더 쉬워진다. 그러나 필자 의견이 디렉터에게 스스로, 또는 (더 중요하게) 상사의 생각이나 방향 제시에 의문을 갖게 만드는 때가 있다. 이는 힘든 상황이다.

CIO들이 이렇게 깊이 몰두하게 되는 이유는 뭘까?

만족감을 느낀다!
CIO는 전략(어쩌면 정확한 의미가 모호한 디지털화 전략 등), 재무(예산 삭감 등), HR 등 복잡한 업무로 대부분 시간을 보낸다. 그러다 보니, 때때로 한 명의 개인으로 '단순한' 기술 업무로 돌아가 기여할 때 큰 만족감을 느낀다. 실제 최근 며칠 동안 공급망 문제 해결을 도와주기 위해 SAP에 '로그인'을 하고 있다. 그러나 리더는 개인으로 기여하는 사람이 아니며, 리더의 의견이 다른 사람들을 앞선다. 소속 팀은 그 '질'과 상관없이 리더의 충고를 따르게 된다.
 


결과에 대한 두려움과 걱정
현실을 직면하자. IT는 장밋빛만 가득한 세상이 아니다. CIO가 내리는 모든 결정과 프로젝트에는 위험과 보상이 모두 존재한다. 리더인 CIO는 비용과 가용 자원, 고객의 인식 등 수 많은 일에 초점을 맞추고 있어야 한다. 위험을 평가하는 것이 여러 세부 사항들을 단계별로 '비판'하는 고통스러운 과정이 되기도 한다(실패 시 영향 분석 등). 때론 팀을 보호해야 하고, 스스로와 팀을 위해 단 하나도 놓치는 부분이 없도록 빈틈없이 해야 한다. 그렇다면 경험을 바탕으로 도움을 제공하는 것과 마이크로매니지먼트의 경계선은 어디가 되어야 할까?

과잉 보상
기술과 프로세스에 대한 인식을 재조정하거나 재정립해야 하는 '악몽' 같은 프로젝트들이 있다. 이런 프로젝트에 직면할 때마다, 우리는 '불에 우유를 부으면 끓어 넘쳐 폭발할까?'라는 식으로 접근한다.

 

2016.05.17

기고 | CIO는 왜 마이크로매니저가 될까?

Francois Estellon | CIO

일반적으로 CIO는 IT에서 경력을 쌓으며 입지를 다져온 사람이다. 하지만 이러한 전문성 때문에 마이크로매니저가 되기도 한다. 


이미지 출처 : Pixabay

헬리콥터 부모라는 말이 있다. 자녀들의 일상사 모두에 관여하면서 자유롭고 독립적인 공간을 주지 않는 부모들이다. 기업 세계에도 이와 유사한 '마이크로매니지먼트'라는 말이 있다.

일반적으로 CIO는 이러한 마이크로매니지먼트 문제를 겪지 않을 만큼 자신을 발전시키고 성장시킨다. 그러나 자신도 모르게 지나치게 깊이 파고드는 경향이 있다. 자신의 경력 출발에 원동력이 된 기술 등 애착을 갖는 문제들이 대표적이다.

필자도 예외는 아니다. 필자의 부하 디렉터 가운데 한 명이 SAP 기술에 대한 책임을 전담하고 있다. 필자가 경력을 시작해 20년 넘게 경험을 쌓은 분야다. 필자는 이 디렉터 때문에 '마이크로매니지먼트' 문제를 깨달았다. 그가 두 사람이 지식을 공유하는 것이 장점인 동시에 단점이라고 말을 했을 때다. 그는 SAP의 복잡성, SAP 시스템을 전세계에 구현, 배포, 운영할 때 직면하는 당면과제를 이해하는 CIO와 일한 경험이 없었다고 설명했다. 두 사람이 지식을 공유하면 대화와 의사결정이 더 쉬워진다. 그러나 필자 의견이 디렉터에게 스스로, 또는 (더 중요하게) 상사의 생각이나 방향 제시에 의문을 갖게 만드는 때가 있다. 이는 힘든 상황이다.

CIO들이 이렇게 깊이 몰두하게 되는 이유는 뭘까?

만족감을 느낀다!
CIO는 전략(어쩌면 정확한 의미가 모호한 디지털화 전략 등), 재무(예산 삭감 등), HR 등 복잡한 업무로 대부분 시간을 보낸다. 그러다 보니, 때때로 한 명의 개인으로 '단순한' 기술 업무로 돌아가 기여할 때 큰 만족감을 느낀다. 실제 최근 며칠 동안 공급망 문제 해결을 도와주기 위해 SAP에 '로그인'을 하고 있다. 그러나 리더는 개인으로 기여하는 사람이 아니며, 리더의 의견이 다른 사람들을 앞선다. 소속 팀은 그 '질'과 상관없이 리더의 충고를 따르게 된다.
 


결과에 대한 두려움과 걱정
현실을 직면하자. IT는 장밋빛만 가득한 세상이 아니다. CIO가 내리는 모든 결정과 프로젝트에는 위험과 보상이 모두 존재한다. 리더인 CIO는 비용과 가용 자원, 고객의 인식 등 수 많은 일에 초점을 맞추고 있어야 한다. 위험을 평가하는 것이 여러 세부 사항들을 단계별로 '비판'하는 고통스러운 과정이 되기도 한다(실패 시 영향 분석 등). 때론 팀을 보호해야 하고, 스스로와 팀을 위해 단 하나도 놓치는 부분이 없도록 빈틈없이 해야 한다. 그렇다면 경험을 바탕으로 도움을 제공하는 것과 마이크로매니지먼트의 경계선은 어디가 되어야 할까?

과잉 보상
기술과 프로세스에 대한 인식을 재조정하거나 재정립해야 하는 '악몽' 같은 프로젝트들이 있다. 이런 프로젝트에 직면할 때마다, 우리는 '불에 우유를 부으면 끓어 넘쳐 폭발할까?'라는 식으로 접근한다.

 

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