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기고 | CIO는 왜 마이크로매니저가 될까?

2016.05.17 Francois Estellon  |  CIO


동료들로부터 받는 압박감
동료 경영진은 CIO가 수백 프로젝트와 전략의 모든 면을 꿰고 있기를 기대한다. 왜 이런 기대를 하는지 모르겠다. CFO는 한국의 자산 회계 관리의 모든 복잡한 세부 사항을 알고 있어야 하나? 공급망 담당 VP는 동유럽 공장의 제품 운송에 사용하는 LTL트럭의 제조사와 모델을 알고 있어야 하나? 우리는 이런 것들을 속속들이 알아야 한다는 기대를 받는다. 이 때문에 마이크로매니지먼트에 빠져든다.

CIO가 마이크로매니지먼트의 '열열한 지지자'이 되는 이유에 대한 변명은 무수히 많다(필자의 변명도 포함해). 그런데 우리는 이런 행동이 초래할 결과를 생각해야 한다. 짧아야 할 프로젝트 검토가 길어지고 지나치게 상세해지면 팀의 생산성에 큰 피해를 준다. 몇 시간 동안의 회의, 최악에는 며칠 동안 파워포인트 슬라이드를 가지고 씨름하는 문제가 생기기 때문이다. 중요하지 않은 세부 사항을 놓고 매일 대화를 갖는 것은 더 큰 방해가 된다. 당장 내어놓을 답이 없을 때를 중심으로, 팀원들에게 아주 많은 스트레스를 준다. 또 책임자의 리더십을 해치고, (상사에게 아이디어를 알려줘야 하므로) 혁신이나 문제 해결 역량을 저해한다. 리더는 프로젝트 추진을 자제하고 책임을 줄이면서 '안전장치' 역할을 해야 한다. 이후 (성장을 찾는 사람은) 떠나고, 그렇지 않을 경우 남게 된다.

다른 많은 일들처럼, 가장 먼저 할 일은 자기 자신에게 문제가 있다는 사실을 인정하고 이를 극복할 방법을 찾는 것이다. 필자는 처음 리더가 된 이후 '헬리콥터' 같은 행동을 피할 방법을 찾아 시도했다.

• 팀에 기대하는 사항을 정확히 해야 한다. 목표와 시기, 방법을 규정해야 한다.

• 필자가 깨달은 교훈이 있다. 필자는 팀에 내 조언을 말해준다. 그러나 조언에 불과하다고 설명한다. 특정한 방식을 원하면, 이를 분명하게 설명한다.

• 동료들이 세부적인 내용을 질문할 경우, "나는 잘 모르니, 내 팀의 XYZ에게 물어보라"고 말한다. 자신이 모든 것을 알지 못한다는 점을 깨닫고 인정하는 것이 중요하다.

• 필자는 내 리더에게 정기적으로 피드백을 구하고, 이들에게 내가 방해되지 않는지 솔직히 말해 달라고 부탁한다.

• 필자는 '입을 닫을 수 없는' 사안에 대한 기술적인 검토, 상세한 워크숍 및 프로세스 매핑을 기피한다. 그리고 팀이 합의한 결과를 기다린다.

CIO의 첫 번째 역할은 리더가 되는 것이다. 따르는 사람이 있어야 리더가 될 수 있다. 사람들을 따르도록 만드는 방법 중 하나는 리더가 '이방인'이 아님을 입증하는 것이다. 옷소매를 걷어붙이고 기술적인 사항에 관여하면서 도움을 주는 것은 (특히 아주 중요한 상황에서)사람들에게 자신의 '출신'과 동질감을 알려줄 방법이다. 그러나 올바른 상황과 시기에 그렇게 해야 한다.

우리는 행동을 바꿔야 한다. 팀이 성공할 수 있도록 관리하고, '코칭'하면서 성장해야 한다. 상세한 사안에 대한 우리의 필요성을 조정하는 것이 중요하다. (기술적 인풋을 강요하는)'푸시 공급망' 모델에서 필요할 때 팀이 지원을 요청하는 풀/칸반(Kanban) 모델로 바꿔야 한다.

*Francois Estellon은 미국 펜실배니아에 거주하는 기술 리더로, 종종 IoT, 변화 주도, 기업 통합, ERP 등에 관해 기고문을 쓰고 강연하고 있다. ciokr@idg.co.kr
 

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