2018.02.14

기고 | IT팀 내 갈등 시 CIO가 해야 할 6가지

David Gee | CIO Australia
직원들 간 건전한 경쟁을 장려하는 일은 CIO의 임무다. 선의의 경쟁은 변화를 주도하는 촉매가 될 수 있다. 물론 팀원들 간 협력과 조화도 중요하지만, 다른 생각을 가진 이들이 협력할 때 더 긍정적인 결과를 얻을 수 있는 경우가 많다.



오늘은 팀 내 견해 차이와 갈등을 슬기롭게 풀어갈 수 있는 6가지 방법에 대해 알아보자.

1. 외부 코칭 전문가의 도움을 받는다
팀 내 갈등 해결을 도와줄 수 있는 코치가 필요한 상황은 아닌가? 외부 전문가의 도움을 받는다면 팀 내 역학 관계에 변화를 줄 수 있다. 물론 왜 외부인의 말을 들어야 하냐며 회의적이고 방어적인 태도를 보이는 직원도 있을 수 있지만, 동시에 외부인의 ‘새로운 시각’에 주목하고 이를 통해 팀원들 간 협력 방식을 확립하거나 수정해 나가고자 하는 이들도 있을 것이다.

2. 팀 내 규칙을 정한다
팀 내 합리적인 규칙은 반드시 있어야 한다. 이러한 규칙은 갈등 상황에서 팀원들에게 행동의 기준을 제공하고 갈등을 풀어나갈 수 있는 실마리가 되어 준다.

이러한 팀 내규는 단순히 갈등 상황에서 어떻게 해야 하는가를 넘어서서 팀 업무 전반에 관한 사항을 다루는 것이 이상적이다. 그러나 한 가지 확실한 것은, 최소한 팀원들 간 갈등이 발생했을 때 이를 어떻게 풀 것인가에 대한 구체적인 규정은 반드시 마련돼 있어야 한다는 것이다.

크리스 패티는 필자가 개인적으로 존경하는, 식견 있는 컨설턴트다. 필자는 그에게 2가지 원칙을 배웠다. 첫 번째는 ‘선 대화(tell me first), 후 중재’ 원칙이다.

우선 분쟁이 발생했을 때 가장 안 좋은 시나리오는 분쟁 당사자 중 한 명이 바로 CIO를 찾아와 불만 사항을 이야기하는 경우다. 이 경우 분쟁을 해결할 책임 자체가 CIO에게 넘어오게 된다. 물론 때에 따라서는 CIO가 적극적으로 중재에 나서야 할 때도 있지만, 효율적인 팀 운영을 위해서는 먼저 팀원들 스스로 신뢰와 투명성에 따라 분쟁을 해결하는 것이 가장 이상적이다.

‘대화 우선’ 원칙은 바로 이런 상황에 대한 것이다. 다른 팀원과의 관계에서 마찰이 있을 때, 당사자를 대면하고 문제가 되는 상황에 대해 대화를 나눠야 한다. 이메일이나 음성 메시지, 또는 제 3자를 거치지 않고 직접 말이다. 그렇다고 상대방과 반드시 대립하고 다투라는 이야기는 아니다. 진심 어린 말로 자기 뜻을 설명하는 시간을 먼저 가지라는 얘기다.

그러나 대화를 통해 갈등이 해결되지 않는다면? 예컨대 팀원 중 프레드라는 사람이 무례한 행동을 했다는 것이 CIO의 귀에까지 들어간 이상, 이를 그냥 지나쳐서는 안 된다. 반드시 당사자를 불러 이야기를 나눠야 한다. 문제 상황이 발생하면 CIO가 이를 해결해 줄 수 있다는 믿음을 갖게 해야 한다. 중요한 것은 갈등이나 압박이 존재하는 상황에서 팀원들이 어떻게 행동하는가이다.

두 번째로, 팀원들끼리 서로의 입장을 바꾸어 생각하고, 견해의 차이를 인정할 수 있어야 한다. 이러한 다양성을 생산적인 방향으로 활용하여 성과를 내는 팀이야말로 정말 강력한 팀이다.

이를 위해서는 정형화된 모형과 언어가 필요하다. MBTI 검사, 소셜 스타일(Social Styles), 벨빈 팀 롤즈(Belbin Team Roles) 등 직원 개개인의 특성을 진단, 분석해 주는 고전적인 모형들을 활용하면 도움이 될 것이다.

이들 중 어떤 모형을 사용할 것인가는 기업에 따라 다르고, 또 그다지 중요한 문제가 아니다. 핵심은 직원들이 각자의 차이점을 파악하고 이해하는 데 도움을 줄 만한 정형화된 방식이 존재하는가이다.

이런 모형은 직원들이 서로의 견해차를 이해하고, 극복하며 효율적으로 협업할 수 있도록 도와줄 것이다.

3. 당사자 간 해결을 제1 목표로 삼는다
한 가지 확실한 것은, 자체적인 갈등 해소야말로 가장 이상적으로 갈등을 푸는 방식이며, 이것이 CIO와 팀의 궁극적 목표가 되어야 한다는 것이다. 갈등이 해결되지 않은 상태로 오래 시간을 끄는 것도, 그렇다고 CIO가 한쪽 직원의 편을 든다는 인상을 주는 것도 결코 바람직하지 못하다.

제3자가 끼어들어 중재하고, 대신 갈등을 해결해주는 방식이 최선이 아닌 경우도 많다. 가장 어려운 것은 중재가 필요한 순간을 판단하고, 선택적으로 개입하는 일이다.

4. 열린 자세를 취한다
CIO는 팀원들과 영향을 주고받는 일에 개방적이어야 한다. 그리고 팀원들 서로 간에도 이와 같은 태도를 보일 수 있도록 장려해야 한다. 모든 팀원이 서로의 관점에 열린 태도를 보일 수 있다면 상호 존중의 문화 역시 자연스럽게 싹틀 것이다.

의사 결정을 내릴 때도, 팀 전체가 함께 성과를 내기 위해서도 이런 태도는 중요하다. 팀원 개개인이 더 큰 그룹 일부로서 성공적으로 협업하기 위한 열쇠와도 같기 때문이다.

팀원들에게 이와 같은 태도를 기대하려면 CIO가 직접 롤 모델이 되어 솔선수범 해야 한다. 내가 기억하는 가장 존경할 만한 상사 중 한 명은 모든 직원들, 이해 관계자들로부터 피드백을 받아들이는 데 전혀 주저함이 없는 인물이었다. 그는 다른 사람의 이야기에 귀를 기울이고, 주의 깊게 관찰했으며, 이를 통해 확신을 가지고 결단을 내릴 줄 아는 인물이었다. 또한 이러한 의사 결정 과정에 모든 이의 의견을 충분히 반영했다고 자신 있게 말할 수 있었으므로, 직원들에게도 자신의 결정을 수용하고 협력해 달라고 당당하게 요구할 수 있었다.

그는 다양한 의견을 수용하는 방식으로 팀 내 갈등을 해결한 것이다. 그 결과 누구도 자신의 의견이 묵살되었다고 느끼지 않았으며, 이후 일어난 변화에 대해서도 저항 없이 이를 수용할 수 있게 되었다.


5. CIO 스스로 역할과 현재 상황을 되돌아본다
CIO는 자신이 맡은 역할과, 팀 내 갈등을 효과적으로 해결해내고 있는지 반추해 봐야 한다. 리더들은 ‘대화 우선’ 원칙에 대해 어떻게 생각하고 있을까? 과연 이것이 효과적인 갈등 해결 원칙이라고 모두가 동의하고 있는가?

다시 말해, 팀원들이 어떤 상황에 처해 있는지를 스스로 자각하고, 팀이 성공적인 결과를 끌어낼 수 있는 환경을 제공해 주고 있는지 돌아보라는 것이다. 적절한 수준의 자기 반성은 현실을 정확히 파악하고 팀 내 갈등을 해결하는 데 도움이 되는 소소한 변화를 가능하게 할 것이다.

CIO는 팀원이 ‘의지할 수 있는 리더’가 돼야 한다. 그리고 무엇보다 자신이 뱉은 말에 책임을 져야 한다. 그러려면 약속은 겸손하게, 실천은 장대하게 해야 할 것이다. 반대로 말만 번드르르하게 한 뒤 마무리를 짓지 못하는 리더는 팀을 위험에 처하게 한다. 이러한 행위는 신뢰를 파괴한다. 다시 한번 강조하지만, CIO 자신이 팀원들에게 기대하는 바를 몸소 실천하고, 그들에게 롤 모델이 돼야 한다.

6. 적절하게 개입해 갈등을 해결한다
마지막으로, 리더가 직접 갈등에 개입하여 중재해야 하는 경우에 대해 이야기해 보자. 이를 위해서는 정확한 판단력이 필요하다. 이대로 두면 갈등이 걷잡을 수 없이 커질 것 같은 상황, 당사자들에게만 맡겨 두어서는 도저히 해결이 안 될 것이 분명한 상황에서만 중재해야 한다.

이를 위해서는 냉철하고 이성적인 태도를 유지해야 한다. 리더로서 당신은 ‘중재’를 하려는 것이지 ‘판결’을 하려는 것이 아님을 기억하자. 보통 이런 상황에서 당사자들은 서로 양립하기 어려운 관점, 사실, 이야기를 주장하고 있을 것이다.

팀원들 간 갈등 해결에 중요한 순간을 포착하고, 이들을 지원해 줄 수 있어야 한다. 이렇게 중재에 나서는 일은 때때로 CIO 자신의 이해관계와도 충돌할 수 있다. 결국, 팀 분쟁을 해결하면서 팀을 이끄는 CIO 자신을 빼놓고 생각할 수는 없으며, 정교한 중재의 기술을 터득한 리더만이 지혜롭고 평화롭게 갈등 상황을 헤쳐 나갈 수 있을 것이다.

*David Gee는 일본 메트라이프생명 CIO며 그 전에는 CUA CIO를 지냈다. ciokr@idg.co.kr
 



2018.02.14

기고 | IT팀 내 갈등 시 CIO가 해야 할 6가지

David Gee | CIO Australia
직원들 간 건전한 경쟁을 장려하는 일은 CIO의 임무다. 선의의 경쟁은 변화를 주도하는 촉매가 될 수 있다. 물론 팀원들 간 협력과 조화도 중요하지만, 다른 생각을 가진 이들이 협력할 때 더 긍정적인 결과를 얻을 수 있는 경우가 많다.



오늘은 팀 내 견해 차이와 갈등을 슬기롭게 풀어갈 수 있는 6가지 방법에 대해 알아보자.

1. 외부 코칭 전문가의 도움을 받는다
팀 내 갈등 해결을 도와줄 수 있는 코치가 필요한 상황은 아닌가? 외부 전문가의 도움을 받는다면 팀 내 역학 관계에 변화를 줄 수 있다. 물론 왜 외부인의 말을 들어야 하냐며 회의적이고 방어적인 태도를 보이는 직원도 있을 수 있지만, 동시에 외부인의 ‘새로운 시각’에 주목하고 이를 통해 팀원들 간 협력 방식을 확립하거나 수정해 나가고자 하는 이들도 있을 것이다.

2. 팀 내 규칙을 정한다
팀 내 합리적인 규칙은 반드시 있어야 한다. 이러한 규칙은 갈등 상황에서 팀원들에게 행동의 기준을 제공하고 갈등을 풀어나갈 수 있는 실마리가 되어 준다.

이러한 팀 내규는 단순히 갈등 상황에서 어떻게 해야 하는가를 넘어서서 팀 업무 전반에 관한 사항을 다루는 것이 이상적이다. 그러나 한 가지 확실한 것은, 최소한 팀원들 간 갈등이 발생했을 때 이를 어떻게 풀 것인가에 대한 구체적인 규정은 반드시 마련돼 있어야 한다는 것이다.

크리스 패티는 필자가 개인적으로 존경하는, 식견 있는 컨설턴트다. 필자는 그에게 2가지 원칙을 배웠다. 첫 번째는 ‘선 대화(tell me first), 후 중재’ 원칙이다.

우선 분쟁이 발생했을 때 가장 안 좋은 시나리오는 분쟁 당사자 중 한 명이 바로 CIO를 찾아와 불만 사항을 이야기하는 경우다. 이 경우 분쟁을 해결할 책임 자체가 CIO에게 넘어오게 된다. 물론 때에 따라서는 CIO가 적극적으로 중재에 나서야 할 때도 있지만, 효율적인 팀 운영을 위해서는 먼저 팀원들 스스로 신뢰와 투명성에 따라 분쟁을 해결하는 것이 가장 이상적이다.

‘대화 우선’ 원칙은 바로 이런 상황에 대한 것이다. 다른 팀원과의 관계에서 마찰이 있을 때, 당사자를 대면하고 문제가 되는 상황에 대해 대화를 나눠야 한다. 이메일이나 음성 메시지, 또는 제 3자를 거치지 않고 직접 말이다. 그렇다고 상대방과 반드시 대립하고 다투라는 이야기는 아니다. 진심 어린 말로 자기 뜻을 설명하는 시간을 먼저 가지라는 얘기다.

그러나 대화를 통해 갈등이 해결되지 않는다면? 예컨대 팀원 중 프레드라는 사람이 무례한 행동을 했다는 것이 CIO의 귀에까지 들어간 이상, 이를 그냥 지나쳐서는 안 된다. 반드시 당사자를 불러 이야기를 나눠야 한다. 문제 상황이 발생하면 CIO가 이를 해결해 줄 수 있다는 믿음을 갖게 해야 한다. 중요한 것은 갈등이나 압박이 존재하는 상황에서 팀원들이 어떻게 행동하는가이다.

두 번째로, 팀원들끼리 서로의 입장을 바꾸어 생각하고, 견해의 차이를 인정할 수 있어야 한다. 이러한 다양성을 생산적인 방향으로 활용하여 성과를 내는 팀이야말로 정말 강력한 팀이다.

이를 위해서는 정형화된 모형과 언어가 필요하다. MBTI 검사, 소셜 스타일(Social Styles), 벨빈 팀 롤즈(Belbin Team Roles) 등 직원 개개인의 특성을 진단, 분석해 주는 고전적인 모형들을 활용하면 도움이 될 것이다.

이들 중 어떤 모형을 사용할 것인가는 기업에 따라 다르고, 또 그다지 중요한 문제가 아니다. 핵심은 직원들이 각자의 차이점을 파악하고 이해하는 데 도움을 줄 만한 정형화된 방식이 존재하는가이다.

이런 모형은 직원들이 서로의 견해차를 이해하고, 극복하며 효율적으로 협업할 수 있도록 도와줄 것이다.

3. 당사자 간 해결을 제1 목표로 삼는다
한 가지 확실한 것은, 자체적인 갈등 해소야말로 가장 이상적으로 갈등을 푸는 방식이며, 이것이 CIO와 팀의 궁극적 목표가 되어야 한다는 것이다. 갈등이 해결되지 않은 상태로 오래 시간을 끄는 것도, 그렇다고 CIO가 한쪽 직원의 편을 든다는 인상을 주는 것도 결코 바람직하지 못하다.

제3자가 끼어들어 중재하고, 대신 갈등을 해결해주는 방식이 최선이 아닌 경우도 많다. 가장 어려운 것은 중재가 필요한 순간을 판단하고, 선택적으로 개입하는 일이다.

4. 열린 자세를 취한다
CIO는 팀원들과 영향을 주고받는 일에 개방적이어야 한다. 그리고 팀원들 서로 간에도 이와 같은 태도를 보일 수 있도록 장려해야 한다. 모든 팀원이 서로의 관점에 열린 태도를 보일 수 있다면 상호 존중의 문화 역시 자연스럽게 싹틀 것이다.

의사 결정을 내릴 때도, 팀 전체가 함께 성과를 내기 위해서도 이런 태도는 중요하다. 팀원 개개인이 더 큰 그룹 일부로서 성공적으로 협업하기 위한 열쇠와도 같기 때문이다.

팀원들에게 이와 같은 태도를 기대하려면 CIO가 직접 롤 모델이 되어 솔선수범 해야 한다. 내가 기억하는 가장 존경할 만한 상사 중 한 명은 모든 직원들, 이해 관계자들로부터 피드백을 받아들이는 데 전혀 주저함이 없는 인물이었다. 그는 다른 사람의 이야기에 귀를 기울이고, 주의 깊게 관찰했으며, 이를 통해 확신을 가지고 결단을 내릴 줄 아는 인물이었다. 또한 이러한 의사 결정 과정에 모든 이의 의견을 충분히 반영했다고 자신 있게 말할 수 있었으므로, 직원들에게도 자신의 결정을 수용하고 협력해 달라고 당당하게 요구할 수 있었다.

그는 다양한 의견을 수용하는 방식으로 팀 내 갈등을 해결한 것이다. 그 결과 누구도 자신의 의견이 묵살되었다고 느끼지 않았으며, 이후 일어난 변화에 대해서도 저항 없이 이를 수용할 수 있게 되었다.


5. CIO 스스로 역할과 현재 상황을 되돌아본다
CIO는 자신이 맡은 역할과, 팀 내 갈등을 효과적으로 해결해내고 있는지 반추해 봐야 한다. 리더들은 ‘대화 우선’ 원칙에 대해 어떻게 생각하고 있을까? 과연 이것이 효과적인 갈등 해결 원칙이라고 모두가 동의하고 있는가?

다시 말해, 팀원들이 어떤 상황에 처해 있는지를 스스로 자각하고, 팀이 성공적인 결과를 끌어낼 수 있는 환경을 제공해 주고 있는지 돌아보라는 것이다. 적절한 수준의 자기 반성은 현실을 정확히 파악하고 팀 내 갈등을 해결하는 데 도움이 되는 소소한 변화를 가능하게 할 것이다.

CIO는 팀원이 ‘의지할 수 있는 리더’가 돼야 한다. 그리고 무엇보다 자신이 뱉은 말에 책임을 져야 한다. 그러려면 약속은 겸손하게, 실천은 장대하게 해야 할 것이다. 반대로 말만 번드르르하게 한 뒤 마무리를 짓지 못하는 리더는 팀을 위험에 처하게 한다. 이러한 행위는 신뢰를 파괴한다. 다시 한번 강조하지만, CIO 자신이 팀원들에게 기대하는 바를 몸소 실천하고, 그들에게 롤 모델이 돼야 한다.

6. 적절하게 개입해 갈등을 해결한다
마지막으로, 리더가 직접 갈등에 개입하여 중재해야 하는 경우에 대해 이야기해 보자. 이를 위해서는 정확한 판단력이 필요하다. 이대로 두면 갈등이 걷잡을 수 없이 커질 것 같은 상황, 당사자들에게만 맡겨 두어서는 도저히 해결이 안 될 것이 분명한 상황에서만 중재해야 한다.

이를 위해서는 냉철하고 이성적인 태도를 유지해야 한다. 리더로서 당신은 ‘중재’를 하려는 것이지 ‘판결’을 하려는 것이 아님을 기억하자. 보통 이런 상황에서 당사자들은 서로 양립하기 어려운 관점, 사실, 이야기를 주장하고 있을 것이다.

팀원들 간 갈등 해결에 중요한 순간을 포착하고, 이들을 지원해 줄 수 있어야 한다. 이렇게 중재에 나서는 일은 때때로 CIO 자신의 이해관계와도 충돌할 수 있다. 결국, 팀 분쟁을 해결하면서 팀을 이끄는 CIO 자신을 빼놓고 생각할 수는 없으며, 정교한 중재의 기술을 터득한 리더만이 지혜롭고 평화롭게 갈등 상황을 헤쳐 나갈 수 있을 것이다.

*David Gee는 일본 메트라이프생명 CIO며 그 전에는 CUA CIO를 지냈다. ciokr@idg.co.kr
 

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