IT의 고질병 '영웅 증후군'···아웃소싱 갈등유발자

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모든 사람들은 영웅을 사랑한다. 특히 IT가 그렇다. 인재들은 사용자를 기쁘게 하기 위해 희생을 감수한다. 그리고 업무를 완수하기 위해 초과근무도 마다하지 않는다. 대부분의 기업 IT 조직은 반복적으로 발생하는 기술지원 업무를 기꺼이 수행할 인재들을 채용해 이들에게 적절한 보상을 제공하고, 이들의 고용을 유지하려고 한다.

하지만 아웃소싱 컨설팅 기업인 TPI와 컴파스 매니지먼트 컨설팅(최근 TPI의 모회사에 합병)의 컨설턴트들에 따르면, 기업 내부 IT 조직들은 이러한 영웅 문화로 인해 상당한 비용을 지불하고 있다.

외부 아웃소싱과의 관계에서는 특히 그렇다. 영웅 문화는 프로세스 원칙과 예측성, 일관성에 가치를 두는 서비스 제공기업의 문화와 충돌할 수밖에 없기 때문이다.

TPI의 운영 전략 실행 부문 파트너인 토드 드레거와 컴파스의 컨설턴트인 밥 매더스는 "아웃소싱을 하지 않는 IT 조직들도 수퍼맨 신드롬에 시달리기는 마찬가지"라고 지적했다.

CIO닷컴은 '영웅' 문화의 기원과, 이에 저항하는 공급업체의 가치, 문화가 충동할 때 발생하는 문제들을 놓고 드레거 및 매더스와 이야기를 나눠봤다.

CIO닷컴: 여러분은 기업 IT 부문의 상당수가 '영웅' 문화를 구축하고 있다고 지적했다. 영웅 문화는 신속한 대응, 품질 서비스에 대한 헌신, 사용자의 문제를 해결하기 위한 개인의 이니셔티브에 가치를 부여한다. 이런 문화가 내부 IT에 잘 부합하는가?

토드 드레거:
일반적으로 영웅 문화는 우연하게 개발되곤 한다. 포춘지 선정 500대 기업의 IT 부문 중 상당수는 아주 뛰어난 인재들을 채용하고자 노력한다. 구체적으로 야망과 추진력, 고객 서비스에 대한 열정을 갖고 있는 사람들을 찾는다. 이들 인재들은 요구가 아주 많은 일을 처리하는 경향이 있다. 문제나 요청에 빠르게 대응해야 하고, 밤을 새워 가며, 또는 주말에도 일을 해야 하는 경우도 있기 때문이다. 비즈니스와 IT 부문의 임원들은 이들의 이런 업무 태도를 칭찬하고, 선물이나 승진을 통해 보상하곤 한다.

그리고 이러한 방법이 성공하면, IT 직원들은 비즈니스 팀의 일원이 된다. 그러나 부정적인 결과도 초래한다. IT 인력이 프로세스를 통하기 보다는 직접 문제를 해결해, 문제 자체가 드러나지 않도록 하는 것이다. 이들을 뭐라고 부르는지 추측해보기 바란다. 바로 영웅이다. 성공과 보상은 좋은 동기부여가 된다. 그리고 다른 사람들이 이런 행동을 모방하면, 그 결과 영웅 문화가 만들어지는 것이다.

비즈니스 사용자의 기대치를 관리하고, 프로세스에 충실하며, 문제를 사전에 관리하는 것은 이런 문화와 모순된다. 비즈니스와의 관계는 IT관점에서 바람직할 수 있지만 비즈니스와 부합하지 않는 경우가 많기 때문이다. 프로젝트는 주기적으로 예산과 일정을 초과하고, 비즈니스 부문은 IT가 제공하는 혁신이 부족하다고 종종 언급한다. 그리고 비용구조를 부풀리곤 한다.

CIO닷컴: 영웅 문화는 IT 외주업체(outsourcer) 문화와 어떤 방식으로 충돌하는가? 이런 충돌이 약해지는 방식과 시점은?

드레거:
외주업체 문화는 프로세스 통제와 일관성, 반복성을 기반으로 구축된다. 외부의 전문업체들의 비즈니스 모델이 수익을 창출하기 위한 불가피한 방식이기도 하다. 아웃소싱은 상대적으로 경험이 부족한 사람들도 업무를 맡을 수 있을 때 그 빛을 발하기 때문이다.

기업의 문화가 번창해 있을 때. 이러한 충돌은 약해지곤 한다. 기업 내 적극적이고 재능이 넘치는 리더들이 문화 지배권을 놓고 상대적으로 경험이 부족한 외주업체들의 직원들과 경쟁을 하기 때문이다. 최근 5년 동안 고속 성장을 구가한 해외 아웃소싱 제공 기업들의 경우 그 정도가 더욱 심하다. 이들 기업의 젊지만 경험이 부족한 인재들이 고객사에게 감히 "여러분은 이 프로세스를 적용해야 합니다"라고 밀어붙이지 못하기 때문이다. 이들은 대신 영웅적인 접근법을 수용해버리고 만다.

밥 매더스: 이러한 문화 충돌에 대한 인식 수준은 상당한 편이다. 최소한 몇 차례 아웃소싱을 한 기업들의 경우는 그렇다. 인소싱에서 아웃소싱으로 서비스를 전환하는 데 앞서 해소해야 할 부분은 벤더의 결점이 아니라 조직 스타일로 발생할 수 있는 문화 충돌이다. 여전히 놀라운 사실은, 자신들의 앞에 놓인 위험을 인식하고 있는 조직들조차 이러한 위험을 문제로 직면하기까지는 어떠한 행동도 하려 하지 않거나 그럴 능력도 없다는 점이다.

이러한 충돌은 아웃소싱과 관련, 고객의 불만을 초래하는 가장 큰 요소가 되기도 한다. 벤더들은 융통성이 없고, 다루기 힘들어 보이며, 기업구조에 변화를 도모하는데 더 많은 비용이 들기 때문이다. 기업들은 이러한 구조와 원칙 때문에 아웃소싱을 하기 원했다고 언급한다. 하지만 기업들이 이런 점들에 대해 항상 만족스러워 하는 것은 아니다.


CIO닷컴: 서비스 제공기업들이 기업 내부의 IT 문화에 순응해서는 안 되는 이유는? IT 아웃소싱 고객들은 신속하게 대응하고 탄력적인 서비스 벤더들을 바라지 않는가?

매더스:
벤더 자원의 상당 부문을 고객 지원에 투입하는 계약 초기 단계일수록 순응하고자 하는 욕구가 높아진다. 벤더들은 고객을 위해 일했었다. 그리고 지금은 이들이 벤더들을 위해 일하고 있다. 하지만 이들은 새로운 프로세스 기반의 모델에 충실하면서 항상 그랬던 것처럼 모두가 계속 행복할 수 있는 방법을 모색하기 위해 노력하는 중이다.

그러나 임기응변으로 개별 고객에 대응하고, 지원하면 당초 약속했던 아웃소싱 가치와 전혀 다른 결과에 직면할 수 있다. 만약 고객들이 내부적으로 해왔던 방식 그대로 벤더들이 서비스를 지원한다면, 굳이 아웃소싱할 이유가 있을까? 아웃소싱을 결정할 당시를 떠올려 보면, 규모의 경제와 효율성을 달성하고, 비용을 줄여 혁신을 위한 새로운 IT에 투자하는 등 많은 가치를 얻을 것으로 기대했을 것이다. 지난 1~2년 동안, 우리는 시장이 서비스 및 프로세스 표준화로 옮겨가고 있음을 관찰했다. 고객과 벤더 모두 이것이 바로잡아야 할 문제임을 인식하고 있기 때문이다.

CIO닷컴: 영웅 환경이 한편으로는 비효율적이지만, 고객과 벤더 사이에 긍정적이고 협력적인 업무 관계를 제공하는 경우도 많다고 언급했다.  이유가 뭔가?

드레거:
영웅 문화의 특징인 동지의식은 팀웍과 협력관계를 창출한다. 예를 들면, 고객과 벤더가 함께 팀을 이뤄 밤을 새서 문제를 해결하고, 고위 임원들이 중간 관리자들의 업무에 뛰어드는 식이다. 그러나 이러한 긍정적인 팀 정신이 개선의 기회를 가로막기도 한다.

이들은 밤을 새는 대신, 사람들이 밤을 새서 해결해야 하는 문제를 사전에 방지할 방법을 찾아야 한다. 그리고 상사가 부하직원의 업무를 하게 되면, 지식과 역량의 격차를 더욱 키우는 셈이 되기도 한다.

CIO닷컴: 아웃소싱 고객이 지불해야 하는 대가와 그 정도는?

매더스:
상사가 부하직원의 업무를 하는 사례는 아마도 가장 기본적인 문제에 불과할 것이다. 이는 생산성 저하와 비용 증가로 이어진다. 또 노력이 중복된다는 문제도 있다. 만약 모든 사람들이 서로를 돕는데 열중한다면, 각자의 역할과 책임이 불분명해진다. 즉 활용도와 생산성이 떨어지는 것이다.

영웅 문화가 비용에 미치는 영향을 정량화하기란 매우 어렵다. 하지만 프로세스 비효율성, 업무 중복, 모호한 역할과 책임처럼 문화에서 비롯되는 문제들은 총 비용에서 10~20%를 추가 발생시킬 수 있다.

CIO닷컴: IT 아웃소싱 고객들이 이러한 문화 충돌을 조기에 피하는 방법은?

매더스: 아웃소싱을 시작하기 전, 프로세스 기반 모델이 이미 기업내부에 정착해 있을 때 아웃소싱의 효과는 극대화된다. IT 인력들과 비즈니스 인력들이 영웅에 의존하기보다는 프로세스에 의존하는 것으로 바꾼다는 것은 이 과정에서 비롯되는 어려움을 이미 극복했음을 의미하기 때문이다.

아웃소서들이 한층 엄격한 프로세스를 보유하고 있을 수도 있다. 하지만 최소한 고객들은 표준화된 환경을 기반으로 업무를 수행하는 것이 의미하는 바가 무엇인지, 그리고 어떤 혜택이 있을 수 있는지 인식해야 한다. 이러한 인식을 하지 않는다면, 아웃소싱 모델로의 전환이 고통스러울 수 있다. 또 아웃소서들을 융통성이 없고 어려운 존재로 간주하게 된다. 이러한 관점은 관계에 해가 되며, 이를 바로잡으려면 오랜 시간이 걸린다.

CIO닷컴: IT 서비스 제공기업들이 이를 해소하기 위해 할 수 있는 일은?

드레거:
양 당사자 모두가 협력해 노력해야 한다. 또 경영진의 지원이 있어야 한다. 흔히 볼 수 있는 아웃소싱 사례를 보면, 서비스 전환이 이뤄진 후, 프로세스 원칙에 대한 이행이 이뤄지기도 하고, 성숙하기도 한다. 하지만 이내 정체기로 접어 들어 버린다. 이 시점에서 해야 할 일은 현재 기업이 어느 위치에 있는지 확인하고, 양 당사자가 프로세스 원칙에 대한 필요성을 재평가하고, 다시 헌신하는 것이다. 변화에 따른 혜택을 정량화하는 역량 또한 필수적이다.

또 프로세스 원칙 이행을 맡을 영웅들에게 제공할 개인과 그룹 단위의 인센티브와 보상 대책을 만드는 것도 중요하다. 일관성과 반복성이 주입된 이니셔티브에서 이들의 존재감이 사라지는데 대해, 위협을 느끼고 있을 수 있기 때문이다.

CIO닷컴: 기업 IT 부문들이 표준화를 도입하는데 어려움을 겪는 이유는? 이와 관련, 변화가 있는가?

매더스:
고객들은 혜택이 분명히 가시화 되지 않는 한, 표준화를 일종의 제약으로 간주할 수 있다. 이들은 표준화가 업무 방식을 어떻게 바꾸는지를 이해해야 하고, 이런 변화에 따른 혜택이 무엇인지에 대해서도 알아야 한다.

고객들은 표준화된 서비스 모델이 어떠한 파급효과를 가져다 주는지 파악하기 위한 시간을 가져야 한다. 유틸리티 기반의 서비스를 활용하는 방법, 수요 관리, 적절하게 긴장된 가격 메카니즘 또한 여기에 포함된다.

혜택은 상당할 수 있다. 비용을 30~40% 절감한 기업도 있다. 기업이 추구해야 하는 절감 수준은 변화에 대한 의지에 따라 달라진다. 일부 보수적인 기업들은 15~20%의 비용 절감을 목표로 할 수 있다. 그리고 사용자에게 서비스를 전달하는 방법과 사용자가 이들 서비스를 소비하는 방식을 바꿀 수 있는 역량과 의지를 갖춘 기업들이 가장 큰 절감 효과를 달성해낼 수 있다. ciokr@idg.co.kr