[기고] ‘변화 관리’에의 애자일 방법론 접목

CIO

애자일 소프트웨어 개발(Agile software development) 방법은 역동적인 기업 환경이나 기술적 환경에서도 제 역할을 해내도록 고안되었다. 애자일 산업의 선구자 마틴 파울러의 웹사이트에 기재 돼 있듯이, '애자일(Agile)'이라는 이름부터가 이 방법론의 “적응성과 변화에 발맞추는 능력”을 가장 높이 평가한 개발자들에 의해 선택된 것이었다.

‘애자일 방법론(Agile methodologies)’은 새로운 소프트웨어들을 개발해 내기 위해 필요한 요건들을 관리하는 과정에서는 큰 문제를 겪지 않는다. 애자일 방법론이 해결하지 못하고 있는 진짜 문제는 바로 다음과 같이 기획 프로젝트 이외의 측면에서 발생하는 문제점들이다:

- 어떻게 하면 기업의 내부 인사들을 잘 관리해 프로젝트가 막을 내릴 때까지 필요한 이해관계자들을 잡아둘 수 있는가

- 계속되는 개발 사이클에서 기업이 원하는 중요한 항목들을 어떻게 우선시 할 것인가

- 반복적인 개발 환경에서 지속적 트레이닝이 필요함을 어떻게 납득시킬 것인가

- 고객으로 하여금 팀의 일원들이 이해관계자들에 의해 필요한 정보를 모두 알고 있음을 어떻게 확신시킬 것인가

- 팀에서 보강하려는 신기술의 승인을 어떻게 얻어낼 것인가

- 소프트웨어 개발과 관련된 문화적, 사회적, 사업상의, 그리고 다른 모든 비기술적 변화들에 대해 이해관계자들이 느끼는 불안을 어떻게 해소할 것인가

기업이 여러 개의 애자일 프로젝트를 동시에 진행시킬 경우 이 모든 문제점들이 한 번에 겹치게 될 수도 있다. 해결책이 마련되지 않은 상태에서 이 문제점들을 방치할 경우 개발팀에 의해 완벽하게 구현되고 모든 테스트를 통과했다 하더라도 그 IT 프로젝트를 실패로 이끌 수도 있다.

변화관리(change management) 전문가인 짐 마코우스키는 자신의 블로그에서 대규모 IT 계획 실패의 상당수가 기술적 문제가 아닌 다른 이유에 기반을 두고 있다고 말했다.

  

기업 변화 관리(ECM, Enterprise Change Management)

 

기업 변화 관리(ECM)은 이러한 이유들의 상당수를 채워준다. 이 글에서는 기업들이 기업변화관리와 애자일 개발팀을 조합해 IT 계획을 성공으로 이끌 수 있는 방법에 주목해 볼 것이다.

'변화의 중심(The Heart of Change)'라는 제목의 저서에서, 리더십 분야의 세계적 연설가인 존 P. 코터와 하버드 경영대학에서 리더십 교수로 재직중인 코노스케 마츠시타, 그리고 공동 저자이자 컨설턴트인 댄 S. 코헨은, 성공적인 변화를 위해서는 '직접 보고 느끼기(See-Feel-Change)'가 중요하다고 말하고 있다. 부정적인 생각이나 불안으로부터 이해관계자들을 설득시키기 위해서는, ECM 프로그램을 통해 단순히 부정적 예측들을 물리치는 것에 그치지 않고 긍정적 참여를 이끌어 낼 수 있을 만큼 강력한 비전을 제공할 수 있어야 한다.

프로젝트 시행 관리자들의 경우 소프트웨어 사용자들이 사람이 아니라 스타트렉의 불칸(Vulcans)이라도 된다고 생각하는 경향이 있다. 물론, 이해관계자들의 경우 커크(Kirk)보다는 스포크(Spock)에 가까울 수 밖에 없다. 그러나 사람들은 주어진 정보를 차갑고도 이성적으로만 판단해 논리에만 기반한 판단을 내리지는 않는다. 그들은 대부분 새로운 소프트웨어와 같이 자신들이 직면한 변화에 대해 판단을 유보하는 대신, 본능적 수준의 직감에 의지해 비약적 판단을 해 버린다.

이러한 판단은 대부분 부정적인 경우가 많고, 반대되는 증거를 제시해도 받아들이려 하지 않을 가능성이 크다. 이는 물론, 소프트웨어를 사용할 사람들이 새롭게 등장할 변화들도 인지하고 있다고 가정했을 때의 이야기다.

'전환 : 변화가 힘들 때 변화하는 방법(Switch: How To Change Things When Change is Hard)'에서, 저자인 칩과 댄 히스는 '기수와 코끼리, 그리고 길(Rider, Elephant and Path)' 의 비유를 빌려 변화관리에 매우 중요한 세 가지 분야에 대해 이렇게 이야기 했다.

 

기수는 내부의 스포크 같은 존재이다. 이해관계자의 경우, 자신이 그 목적을 이해하고 앞으로 일어나게 될 변화에 대해 알게 되기 전까지는 결코 협조적이 될 수 없다. 개발자들이 흔히 ‘폭포수 접근법(waterfall approach)’을 통해 작성한 50쪽짜리 기술 문서나 플로우 차트와 같은 것들은, 기술에 관해 무지한 이해 관계자들이 알아보기 쉽게 시각 자료로 작성될 필요가 있다.

코끼리는 무의식과 감정을 상징한다. ECM은 긍정적인 감정을 장려하고 불신이나 걱정, 분노 등의 부정적 생각을 다스림으로써 이 코끼리를 조종한다. 예를 들어, 이해관계자들을 신경 쓰이게 만드는 문제를 어떻게 해결할 것인가에 초점을 맞출 수 있는 것이다.

은 변화가 일어나고 있는 환경을 나타낸다. 사무실의 배치나 칸반(kanban)과 같은 일 처리 방식 등의 물리적 환경에서 일어나는 변화 역시 포함하는 개념이다.

이미 공식화 된 몇몇 ECM 모델 중에는 변화 과정 전체를 도움으로써 기업 내의 변화 관리를 체계화 할 수 있도록 만들어진 모델도 있다. 이 글에 언급된 원칙들이나 활동들은 현존하는 다른 어떤 기업의 ECM 인프라에도 똑같이 적용될 수 있다. 또한, 아직 ECM이 제대로 갖춰져 있지 않은 기관에서도 적용할 수 있을 것이다.
 

기업 변화관리의 특수성은 애자일 소프트웨어 개발 방식을 요구
역설적이게도, 애자일 프로젝트가 새로운 기능 개발에 성공적일수록, ECM에게 부여되는 과제는 더 무거워진다. 애자일 방식의 고객 주도식 반복적 접근이 소프트웨어 출시에 의해 발생하는 변화의 정도는 줄여줄 수 있을지 모르나, 대신 그 빈도수를 높이게 된다. ‘폭포수’타입의 싸이클에서 발생할 수 있는 수많은 변동 사항들에 한 번에 적응하는 대신, 이해 관계자들은 한두 달 간격으로 계속해서 발생하는 작은 규모의 변화들에 끊임없이 발맞춰야 한다.

ECM프로그램은 특히 단계 기반 발달 방식(phase-based development methodology)에서 애자일 방식으로 전환중인 기업들에게는 매우 중요하다. 기존의 싸이클에 익숙해 있는 기업 내에서는 더 잦아진 빈도수와 반복되는 과정에의 참여 같은 것이 생소할 수 있기 때문이다.

개발 과정에서는 이해 관계자의 참여가 매우 중요하다. 애자일 방식의 도입은 경영진에서부터 하위 직원들에 이르기까지 집단의 모든 그룹에 영향을 미치게 된다. ECM은 고객과 매일 상대해야 한다는 기업 내의 부담감을 감소시켜 주는데 일조할 것이다.

애자일 팀과 ECM의 만남
기본적인 ECM 개념들을 애자일 팀에 교육시키는 것만으로도 애자일 방식의 긍정적 변화들을 촉진시킬 수 있다. 예를 들어, ECM을 통해 고객 중심의 유저 스토리(user stories)와 현장 검수(acceptance tests)가 가능하다. 이러한 새로운 사고방식은 한 기업의 IT 분야와 사업적 분야가 더 수월하게 협력할 수 있도록 돕는다. 그 결과 신뢰가 증진되고 소프트웨어의 기술적 측면에서만 아니라 최종 사용자들의 만족도도 높일 수 있는 시너지 효과가 발생한다.

만일 고객이 이미 자신의 기관에 최적화된 변화 관리 프로그램을 갖고 있다면, 애자일 팀의 계획 절차에 ECM 직원을 도입시키는 것도 좋은 시작이 될 수 있다. 그렇게 하면 잠재적인 변화 관리와 관계된 문제들을 예상할 수 있고 애자일 팀과 협력할 수도 있기 때문이다. 기존의 폭포수 방식에서 애자일 방식으로 전환 중인 고객들의 경우, ECM의 개입은 사업상 이해관계자들의 참여를 유도할 수 있는 한 방법이 되기도 한다.

애자일 소프트웨어 개발 프로젝트에 ECM을 도입시킬 결심을 했을 때 가장 먼저 맞닥뜨리는 문제는 팀의 ECM 전문가를 확보하는 일일 것이다. 이미 ECM 전문가가 있다면 그 사람을 애자일 팀으로 이동시키면 되지만, 그렇지 않을 경우 ECM 관련 전문가를 새롭게 고용하거나, 기존의 팀 구성원으로 하여금 ECM 트레이닝 프로그램을 받게 해야 한다.

필요한 전문 인력이 갖춰진 후에는 유저 스토리나 현장 감수, 그리고 제품의 반복 개발 등의 똑같은 과정들을 거치게 해 ECM과 애자일 방식을 결합시킨다. 이 대 ECM 팀 멤버들과 개발자들은 같은 고객 관리 미팅과 스탠드업에 참여해야 한다.

전형적인 변화 관리 계획의 도입 과정 일부를 살펴보자. 애자일 소프트웨어 출시를 앞둔 상황에서 변화 관리 계획은 다음과 같은 사항을 포함할 것이다:

- 이해관계자들의 목록을 작성하라

- 이해관계자들의 생각에 대해 다양한 설문조사를 실시하라

- 이해관계자들과 연락해 설문조사 결과들을 알려라

반복 과정에서 요구되는 사항들은 다음과 같이 나누어 질 수 있다:

- 특정 사업 집단 내의 이해관계자 목록을 작성하라

- 좀 더 구체적인 질문들을 포함하는 설문조사를 작성하라

- 분석 스프레드시트를 작성하라

변화 관리 프로그램을 애자일 프로세스와 결합시키는 것과 마찬가지로 ECM 스토리를 작성해야 한다. 사실, 이러한 스토리들은 테스트 주도 개발(test-driven development)와 마찬가지 방식으로 만들어 질 수 있다. 위의 예시들의 경우, 테스트는 다음과 같은 사항들을 확인해야 한다:

-비즈니스 그룹의 이해 관계자가 이해관계자 목록에 있는지

-설문조사가 꼭 필요한 구체적인 질문을 담고 있는지

-분석 스프레드시트의 칼럼이 정확한지

초입 단계에서 이 테스트들이 실패할 경우 변화 관리 과정 내내 계속해서 그러할 것이다. ECM 테스트와 테스트의 성공/실패 여부는 애자일 팀의 통합 노력에 그대로 반영될 것이다. 기업적 측면에서 이러한 내용을 공개하는 것은 이해관계자들로 하여금 팀의 전체적 진행 상황을 파악할 수 있게 하고 프로젝트 전반에 대한 자각을 도와준다.

ECM을 애자일 개발 방식에 도입함으로써, 개발 팀은 더 큰 사업으로 시야를 넓힐 수 있게 된다. 과거 애자일 매니저들은 프로젝트가 어쩔 수 없는 외부 요인들로 인해 고객들의 요구사항을 하나도 충족시키지 못하는 것을 그저 넋 놓고 바라볼 수밖에 없었다. 비록 ECM이라고 해서 그런 외부 요인들을 완벽히 통제하게 해 주는 것은 아니지만, 그래도 통제력을 확실히 넓혀주는 것은 사실이다.

*마일스 보그너는 리서치 앤 디벨롭먼트 아싱크로니 솔루션의 부회장이다. 그는 애자일 프로세스의 신봉자이자 실천자이며, 팀 내에서 애자일 프로세스의 도입을 돕고 있다. 데이빗 엘펀바움은 어싱크로니 솔루션 사의 공동 창업자로, '특이한 해설' (또한 마케팅 부서의 부사장)으로 알려져 있다. ciokr@idg.co.kr