디지털 시대 새로운 IT-비즈니스 정렬 규칙 3가지

CIO
델과 VM웨어의 CIO 바스크 아이어에게는 한 가지 불만이 있다. CIO가 시대에 맞춰 움직이지 않는다면 일자리를 잃을 수도 있다는 이야기가 그리 적절하게 들리지 않는다는 지적이다. 그는 "매년 만날 때마다 아무 것도 하지 않는 CIO는 해고될 것이라는 이야기를 듣는다. 그러나 내러티브가 바뀌었다고 본다"라고 말했다.

대신에 그는 CIO의 역할이 임원 중에서도 유독 어려운 역할일 수 있음을 인지해야 한다고 본다. 아이어는 "그 어떤 임원직도 이렇게 빠르게 변화하지 않는다. 기술 변화의 속도가 기하급수적이며 기술에 대한 기업의 의존성 증가도 기하급수적으로 증가하고 있다. 그리고 인간은 기하급수적인 증가를 이해할 수 없다"라고 말했다.

모든 것이 서비스로 제공되며 기술이 점차 IT의 직접적인 통제를 벗어나고 대부분의 조직이 디지털 혁신을 추구하는 오늘날에는 IT전략과 비즈니스 전략을 정렬시키는 작업이 몇 년 전과는 전혀 다른 양상을 띄고 있다. 그리고 이 영역에서의 성공은 완전히 새로운 규칙에 의해 결정되고 있다. 변화한 시대에 맞춰 IT-비즈니스 정렬을 확보하기 위해 기억해야 할 현실은 다음과 같다.



조언 1: 유지보수와 혁신의 균형이 필수적이지만 그 어느 때보다도 어렵다
2016년 말에 공개된 가트너 보고서에 따르면 CEO가 신뢰할 수 있는 비즈니스 협력자로 보는 CIO는 23%에 불과하다. B2B 결제 기업 MSTS의 CIO 댄 짐머만는 그 이유에 대해 "현실을 유지하는데 너무 많은 시간을 쏟으면서 고객의 필요 또는 비즈니스의 발전 필요성에 대해서는 이해하지 못하고 있하기 때문"이라고 진단했다.

하지만 많은 IT리더들이 불가능해 보이는 선택에 직면하고 있다. 현상 유지에 집중한다면 IT는 비즈니스 구현자보다는 비용 센터로 비쳐질 수 있다. IT전문가들이 수도꼭지를 돌리면 물이 나오도록 하는 배관공의 첨단 버전으로 치부될 수 있다.

그럼에도 불구하고 현실 서비스는 유지되어야 한다. 매슬로우(Maslow)의 욕구 계층에 관해 생각해 보라고 아이어가 말했다. "이메일이 작동하지 않는 상태에서 IT직원이 전략에 관해 이야기해서는 안 된다"라는 설명이다.

이런 딜레마를 벗어날 방법이 있을까? 충분한 업타임 시점을 파악하는 것부터 시작하라고 아이어가 조언했다. 즉, 99.999%의 업타임(Uptime)을 추구하는 것이 직원의 시간을 활용하는 최선의 방법이 아닐 수 있다. 또 어떤 경우에든 임원진에게 업타임이 얼마나 좋았는지 설명하느라 너무 많은 시간을 소요하지 말아야 한다.

"기차가 제 시간에 운영되면 모두가 그걸 기대하기 때문에 열차가 어떻게 제 시간에 운영되는지에 대해서는 이야기하지 않는다"라고 아이어가 말했다. 상황이 유지되는 한 현업 관계자들은 IT 부문이 제대로 하고 있다고 생각하겠지만 "무엇인가 다른 것이 필요하다"라고도 생각할 것이라고 그가 말했다.

‘다른 것’이란 디지털 파괴를 벗어나는데 요구되는 혁신과 디지털 변혁이다. "이사회는 임원진이 디지털 방식으로 사고하도록 상당한 압박을 가하기 때문에 CEO의 의제 중 디지털 혁신이 증가한다"라고 언스트앤영의 미주자문디지털 책임자 우디 그릭스가 말했다.

그는 이어 "CIO는 우선 ERP와 대형 플랫폼의 유지보수자로서 전통적인 IT 역할을 담당할지 아니면 디지털 조력자가 될지 여부를 결정해야 한다. 각 사례 별로 역할이 크게 달라질 것이다"라고 말했다.

아이어는 델과 VM웨어의 CDO(Chief Digital Officer)이자 CIO다. 그는 역할을 분리하는 것이 상황에 따라 합리적일 수 있다고 말했다. 그는 "나 역시 CDO가 있다면 적절한 CIO가 없다는 뜻이라고 생각했었다"라며 “하지만 크고 복잡한 시스템을 유지보수하는 것 자체가 어려운 일이다”라고 지적했다.

그는 이런 것을 잘 하는 일부 CIO들은 거기에 집중하고 혁신은 다른 사람에게 맡김으로써 업에 최고의 서비스를 제공할 수 있다고 제시했다. 반면 디지털 조력자의 역할을 담당하는 CIO와 IT 부서의 경우 지속적으로 혁신하며 가능성의 예술을 지속적으로 수행하게 된다.

그릭스는 "많은 조직들이 기술을 위해 기술을 이행하는 실수를 자행하고는 '이것으로 무엇을 할 수 있을까?'라고 말한다. 요즈음은 새로운 기술이 너무 많기 때문에 기술 도입만으로는 혁신이 불가능하다. IT는 이제 비즈니스 부문을 참여시키고 'AI를 활용하여 기존의 영업 관리 프로세스보단 판매량을 더욱 잘 예측할 수 있을까?' 등의 질문을 묻는 역할을 해낼 수 있어야 한다"라고 말했다.

조언 2: IT가 모든 기술을 통제하지는 않지만 문제를 방지할 책임을 여전히 가진다
수 년 동안 전문가들은 현업 부서들이 언젠가는 IT만큼 기술에 많은 비용을 지출할 것이라고 전망했었다. 그 날이 빠르게 다가오고 있다. 2017년 5월, IDC는 현업 부문의 기술 지출이 IT기술 지출보다 2배 빠른 속도로 증가하고 있으며 2020년에는 비슷한 수준에 도달할 것이라고 보고했다.

"예산이 이동하고 있으며 예산이 전부이다. 예산을 가진 사람에게 결정권이 있다"라고 디지털 기술 컨설팅 기업 SPR의 CTO 매튜 미드가 말했다.

미드는 실제로 변화를 관찰했다. 그는 "전통적으로 비즈니스 시스템을 판매하는 경우 IT대표 및 비즈니스 부문 담당자와 함께 앉아 기술적인 대화를 나눈다. 지금은 완전히 바뀌었다. IT보다 비즈니스 부문의 사람들이 회의에 훨씬 많이 참석하는 경우가 많다. IT는 영향력을 행사하는 컨설턴트에 가까워졌다. 강력한 영향력을 행사하고 결정을 내렸었다. 이제는 IT도 여러 당사자 중 하나다”라고 말했다.

이 때문에 벤더의 업무가 쉬워진 측면이 있지만 CIO에게는 걱정거리가 늘고 있다. 미드는 "과거 IT 부문에 판매할 때는 더욱 세부적이고 엄격한 정보를 다루었다. 많은 세부사항을 공개해야 했다. 이제 비즈니스 부문과 협력할 때는 경험에 더욱 집중하며 중요했던 세부사항 중 일부는 더 이상 중요하지 않다"라고 전했다. 이렇게 더 이상 논의하지 않는 세부사항 중 일부에 보안 및 유지보수 요건이 포함될 수 있다.명확한 위험은 차치하더라도 현업 사업부가 IT의 진지한 개입 없이 기술 구매를 실시해서는 안 되는 여러 가지 이유가 있다. "진정한 디지털 혁신을 추구할 것이라면 필수적인 많은 비즈니스 시스템이 상호 연결되어 있거나 다른 시스템에 의존한다는 것을 인지해야 한다"라고 아이어가 강조했다.

그는 이어 “IT가 이런 애플리케이션을 더욱 잘 통합하는데 도움을 줄 수 있을 뿐 아니라 이런 것들로부터 더 큰 가치를 얻는 방법에 대해 자문할 수 있다. 예를 들어, 여러 애플리케이션에서 여러 이질적인 데이터 인스턴스를 보유하기 보다는 IT가 마케팅, 영업, 재무 모두가 비즈니스 필요에 따라 접근할 수 있는 데이터 레이크(Data Lake)를 구축할 수 있다. 이런 전략적인 대화 없이는 사업부에 문제가 발생할 수 있다”라고 말했다.

한편으로는, IT는 더 이상 안전하지 않거나 충분히 탄탄하지 않거나 기존의 시스템과 통합할 수 없다고 판단하는 기술에 대해 유의미한 거부권을 더 이상 행사할 수 없는 상황이 발생하고 있다. IT리더가 거부하려 시도할 수는 있지만 영업 부문 직원들이 원하는 저렴하거나 무료 서비스형 소프트웨어 툴에 가입할 것이다. 이에 대한 현실적인 방안은 IT리더가 지시보다는 설득을 시도하는 것이다. 그리고 이를 통해 문지기보다는 협업자로서 비춰질 수 있다.

"부서들 내에서 관계를 수립하고 그들이 달성하고자 하는 바를 파악함으로써 성공할 수 있었다"라고 IT서비스 제공자 UDT(United Data Technologies)의 CIO 찰스 그라우가 말했다.

그는 이어 "그들의 고통을 이해하고 그들과 협력하여 그들의 최선의 결정을 내릴 수 있도록 하는 것이다"라고 말했다.

그라우는 더 많은 사람들이 기술 결정의 모든 측면과 자신의 영역을 초월하는 영향을 파악하면 적절한 것을 선택할 가능성이 높아지기 때문에 가능한 많은 정보를 공유하는 것이 핵심이라고 강조했다.

"잘못된 것을 남의 탓으로 돌리라는 것이 아니다. '직접 결정했으니 결과를 받아들여야 한다'가 아니다. 우리 모두에게 책임이 있다. 누군가 실패하면 우리 모두가 실패한다"라고 그가 말했다.

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3: IT는 조직 전체의 성공을 위해 전념해야 한다
당연한 이야기처럼 들릴 수 있다. 또한 이미 하고 있는 일처럼 보일 수도 있다. 많은 IT책임자들이 ‘고객들의 성공’을 위해 노력하고 있다고 말할 것이다. 여기서 고객이란 IT제품과 서비스를 이용하고 때로는 내부적인 차지백(Chargeback) 시스템을 통해 서비스 비용을 지불하는 내부 부서 및 영업 부문을 의미하곤 한다. 하지만 오늘날의 성공적인 IT리더는 이 모델을 초월해야 한다.

우선 성공적인 CIO들은 이제 기업의 외부 고객들과 시간을 보낸다. 그들이 자신의 시간 중 25%를 외부 고객과 보내거나 이런 회의를 매월 수 차례 진행한다는 보고도 있다.

"내부 고객을 매일 볼지라도 거기에서 멈춘다면 그들이 직면한 문제에 대한 시인성을 잃게 된다"라고 통신업계에 네트워킹 장비와 소프트웨어를 제공하는 시에나(Ciena)의 부사장 겸 CIO 크레이그 윌리엄스가 말했다. 영업 직원들과 대화를 하지만 영업 상담을 하지 않는 경우 그들의 관점에서 문제를 살펴보지 못한다는 지적이다.

요즈음에는 차지백 시스템에 대해 비판적인 많은 기술 책임자들이 늘고 있다. 네트워크 보안 기업 인포블록스(Infoblox)의 CIO 브래드 벨은 "IT 예산 모델이 실제 비즈니스 운영 비용을 파악하기 위해 시도하면서 발전했다. 이런 비용이 기능의 운영 부분의 일환으로써 비즈니스 부문에 재할당되는 경우가 많다. 이로 인해 마찰이 발생하여 '셰도우 IT(Shadow IT)'가 발생할 수 있다. 일반적으로 단기적인 만족과 장기적으로 의도하지 않은 부정적인 비즈니스 결과로 귀결된다"라고 말했다.

윌리엄스 역시 "많은 기업들이 차지백에 관해 이야기하고 있다. 그러나 쇼우백(Showback)을 확보하는 것이 중요하다고 생각한다”라고 말했다.

그는 이어 "IT에서 진정한 시설 확장의 비용이 어떤지 보여줄 수 있다. 우리의 실제 고용에 대한 지표인 노트북 비용을 보여주기 위해 쇼우백을 실행할 수 있다. 사업부에 있는 영향력이 있는 사람들의 대부분은 IT비용이 무엇인지 이해하지 못하지만 IT가 이를 보여준다면 이해할 수 있다"라고 덧붙였다.

윌리엄스는 성공의 핵심이 환경에 따라 달라지는 조직의 구체적인 목표를 파악하는 것이라고 강조했다. 시에나에 합류하기 전, 그는 시스코(Cisco), 레드햇(Red Hat), 링크드인(LinkedIn)에서 기술 임원직을 거쳤다.

그는 "각 역할에서 CEO를 포함한 경영진과 그들의 우려를 파악하기 위해 대화를 나눴으며 때로는 우리의 제품에 대한 우려가 아닌 경우도 있었다. 우리는 링크드인에서 크게 성장했으며 제품에 관해 걱정할 필요가 없었다. 회사의 규모를 확대하는 방법이 중요했다. 시에나에서는 성장이 빠르지 않지만 훌륭한 인재를 확보하는 방법이 중요하다"라고 말했다.

또 파악한 기업의 목표가 항상 같을 것이라는 생각을 버리라며 "말 그대로 문제에 따라 분기별로 바뀐다"라고 그는 덧붙였다.

솔선수범할 준비가 필요하다는 조언도 있었다. 윌리엄스는 "많은 IT부서들이 패스트 푸드 드라이브스루 같다. 무엇을 드릴까요? 가져다 드릴게요. 얼마를 내세요'라는 식이다. 많은 사람들이 여기에서 벗어나지 못한다. 영향력이 있는 사람들을 찾아가 '이것에 관해 생각해 본 적이 있는가?'라고 질문해야 한다"라고 말했다.

그라우는 IT책임자가 ‘기업가적인 마음가짐’을 가져야 한다고 제시했다. 그는 "나는 다양한 조직들의 활동에 관해 지속적으로 읽고 파악한다. 고객 서비스를 제공하는 최고의 조직은 어디인가? 그리고 같은 업계가 아니라 온라인 소매 기업일 수도 있다. 무엇이 다른가? 이런 것들을 보고 조직에 통합하는 방법을 파악하면 스스로 차별화를 꾀할 수 있다. 스스로 지속적으로 쇄신해야 한다. 항상 그들의 어려움을 품어주어야 한다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr