IT 관리 역량을 상품화하다··· CIO 3인의 이야기

CIO
거의 대부분 기업들이 애자일 개발 모델을 채택하고 있는 현실에서, 소프트웨어를 빨리 제공할 수 있다는 것 자체는 더 이상 장점이 아니다. 디지털 시대에 경쟁력을 갖추기 위해, CIO들은 애자일과 프로젝트 관리 모델 간 페어링을 시도하고 있다. 이를 통해 테크놀로지와 특정 현업 부문간 정렬을 시도하는 것이다.

그 동안 CIO들은 안정적인 IT서비스를 제공하는 신뢰할 수 있는 전문가로 인정받는 것과 동시에, 단순히 ‘명령을 받아 수행하는’ 사람이라는 인식을 떨쳐내려 부단히 노력해왔다.

그러나 여러 가지 이유로 인해(비즈니스 변화를 주도하는 동등한 파트너로 대접받고자 하는 마음도 그들 중 하나였을 것이다) 이제 CIO들은 단순히 테크놀로지를 공급하는 사람 이상으로 보여지고 싶어 한다고 딜로이트의 CIO 프랙티스 매니징 디렉터 칼리드 카르크는 진단했다.

“지난 3개월 동안 대화를 나누었던 CIO의 80% 이상은 새로운 운영 모델을 이미 시작했거나 시작하고 있었다. 왜냐하면 기존의 모델은 더 이상 비즈니스의 니즈를 충족시키지 못했기 때문이었다”라고 카르크는 말했다.

월마트 스토어(Walmart Stores)의 CIO 클레이 존슨을 비롯한 몇몇 이들은 이러한 움직임에 대해 제품 관리에 초점을 맞춰 IT를 새롭게 뜯어 고치는 것이라고 생각한다. 이전에는 월마트 IT 매니저들이 IT 서비스를 소유했었다. 그러나 존슨은 ‘제품 소유주’ 들이 통합된 테크놀로지 솔루션을 책임지는 새로운 디지털 플레이북을 도입했다.

이러한 월마트의 변화는 전통적 기업들이 페이스북, 우버, 그리고 대중 소비자를 위한 제품을 제작하는 기타 기업들의 발자취를 따라가고 있다는 점을 여실히 보여 준다. 이미 다양한 산업 분야에서 이러한 모델이 인기를 끌고 있다.



제품 수요 증가와 IT 관리

켄 피딩턴은 지난 2009년 에너지 유통 기업 글로벌 파트너스(Global Partners)의 CIO가 되었다. 당시 글로벌 파트너스에서는 다른 전통적 기업들과 마찬가지로 백 오피스 IT 조직이 직원들을 위해 테크놀로지 서비스를 처방해 주는 방식을 따르고 있었다.

그는 “조직의 규모가 커지고, 새로운 제품을 내놓게 되면서, 비즈니스를 정확히 반영할 수 있도록 IT를 재조직 해야 했다”라고 말했다.

이를 위해 피딩턴은 도매, 유통, 그리고 주유소 사업 분야와 IT 역량 간 정렬에 특화된 특수한 기술 그룹 그룹을 생성했다. 비즈니스 수요에 맞추기 위해, 피딩턴은 워터폴 방법론을 버리고 애자일 방법론을 채택했다. IT의 아웃풋과 속도가 증가함에 따라 고객 만족도도 높아졌다.

“지속적으로 새로운 역량을 도입하면서도 빠르게 움직일 수 있도록 하는 방법을 찾아내는 것이 중요하다. 제품을 시장에 내놓고, 고객의 피드백과 니즈를 반영하여 실시간으로 제품을 변화, 발전시키는 것과 비슷하다”라고 피딩턴은 말했다.

2014년 컨설팅 기업 MRE로 이직한 켄 피딩턴은 새로운 조직에서도 데이터 운영과 연동해 보다 뚜렷하고 애자일한 소프트웨어 딜리버리 문화를 설립하고자 했다. 얼마 지나지 않아, 피딩턴은 숨겨진 보물을 찾아냈다. IT가 머신러닝 알고리즘을 사용하여 노트북, 서버 팜 및 MRE 컨설턴트들이 사용하는 기타 중요 기기들의 건강 상태를 평가할 수 있는 소프트웨어 툴을 만들어 낸 것이다. MRE 헬프 데스크의 기술자들은 이 정보를 이용하여 곧바로 기기를 수리할 수 있었다.

이 기술이 새로운 수익의 원천이 될 수도 있음을 알아본 피딩턴은 이 툴을 상업화해 초기 버전을 일부 서비스 클라이언트들에게 제공했다. 과연 이 툴이 수천 대의 기기가 있는 환경에서도 문제 없이 작동할 수 있을 것인지 보기 위해서였다.

피딩턴의 지도 하에, MRE는 네트워크 엔드포인트 디바이스 및 가상 기기를 지원할 수 있는 앱을 만들고 알고리즘 정확도를 85~98%까지 끌어올려 2017년 이를 시장에 내놓았다. 현재 여러 고객들이 이 툴을 이용하고 있다고 피딩턴은 말했다.

이러한 문화적, 관습적 변화는 쉽지 않았다. MRE의 IT 그룹은 그 동안 대내적 테크놀로지 그룹으로써 운영되는 것에 익숙해져 있었을 뿐, 대외적으로 고객들을 위하여 소프트웨어를 제공하는 역할을 해 본 적이 없었기 때문이다.

그러나 점점 더 많은 CIO들이 새로운 수익원을 창출하기 위해 노력하고 있는 상황에서 이러한 변화는 시기 적절하고 필요한 것이었다고 피딩턴은 말했다. 그는 “경쟁력을 유지하고, 스스로를 차별화하기 위해서라도 이런 식으로 조직을 운영할 필요성이 더욱 높아지고 있다”라고 피딩턴은 말했다.


제품 주도형 기술에 눈을 돌리다

TD 아메리트레이드(TD Ameritrade) CIO 비제이 상카란의 제품 주도형 매니지먼트는 2000년대 후반 자동차 업계 거물인 포드에서 시작됐다. 포드 사는 당시 제품 라인을 지원하기 위한 애플리케이션을 제작하기 시작했다.

상카란은 이러한 제품 주도형 매니지먼트 스타일을 TD 아메리트레이드로 그대로 가져갔다. 상카란에 따르면, TD 아메리트레이드는 당시 완전한 프로젝트 기반 조직이었다. 클라이언트 및 제휴사들의 요청에 보다 신속, 정확하게 대응하기 위해 상카란은 IT를 여러 그룹으로 나누었다. 소매, 트레이딩, 청산 무역제 등 여러 비즈니스 유닛들의 플랫폼을 각각 나누어 생성, 지원할 수 있도록 하기 위해서였다.

이러한 제품 주도형 모델이 성공할 수 있으려면 빠르고 반복적인 사이클을 통해 소프트웨어를 생산할 수 밖에 없다고 믿은 상카란은 애자일 개발 방법론으로의 전환을 꾀했다. 시작은 비즈니스 대면 테크놀로지 팀이었다.

오늘날 그는 이러한 애자일 방법론을 TD 아메리트레이드의 인프라스트럭처 그룹에까지 확장시키고 있다. 여기서 애자일 방법론은 포털 및 IaaS등에 사용되고 있다. IT의 70%가 애자일 방법론을 채택하고 있는 현실에서, TD 아메리트레이드는 이러한 변화를 통해 처리량을 2배 가까이 늘렸다. 상카란은 최대 30분까지 릴리즈 사이클을 줄여줄 수 있는 데브옵스 자동화를 통해 디플로이먼트의 가속화를 꾀하고 있다.

제품 관리 관행을 변화시키기 위해서는 딜리버리 사이클과 관련하여 변화 관리 전략이 필요했다. 가장 어려운 것은 시작과 끝나는 날짜가 정해져 있는 스케줄에 프로젝트 매니저들을 적응시키는 것이었다고 그는 전했다. 최소한의 신뢰성이 보장되는 상품을, 반복적으로 시장에 내놓을 수 있도록 기어를 변경해야 했다.

그렇지만 변화가 어려웠던 만큼 충분한 보상이 주어졌다고 상카란은 말했다. “나는 제품 주도형 테크놀로지를 신뢰하며, 앞으로도 이 방법만을 고수할 것이다”라고 상카란은 말했다.

프라이빗 클라우드 소프트웨어 공급자 역할을 맡은 마리스트 칼리지
마리스트 칼리지(Marist College) CIO 빌 서스크에게, 이러한 제품 주도형 마인드를 가지고 IT를 관리하는 것은 선택이 아니라 필수이다. 오늘날 학생, 교직원들은 시간과 장소에 구애 받지 않고 PC와 모바일 기기를 통해 학습 및 교육 관련 정보에 당연히 액세스할 수 있어야 한다고 생각한다고 서스크는 말했다. 디지털 시대가 도래했다는 것은 더 이상 새로운 앱이나 포털 개설이 2~3개월 정도가 소요될 것이라는 CIO의 변명이 통하지 않는 시대가 왔음을 의미한다는 것이다.

애자일 및 데브옵스 방법론을 받아들이며, 서스크는 금융 및 학생용 모듈, 그리고 마리스트 칼리지 웹사이트 등과 같은 제품들의 업그레이드를 사전 패키징해 두고 있다. 그리고 업그레이드 실행 시, 가장 영향이 적은 시간대, 예컨대 새벽 2시쯤 이러한 업그레이드를 내놓고 있다.

서스크의 IT 직원들이 지속적인 업데이트를 능숙하게 딜리버리 해 낸다는 사실을 알게 된 마리스트 칼리지의 이사회에서는 다른 유사한 고등교육 기관들에도 이러한 솔루션을 제공해 보는 것이 어떻겠냐고 제안해왔다.

서스크는 검토 이후 프라이빗 클라우드를 이용해 세인트 엘리자베스 칼리지와 뉴 잉글랜드 칼리지, 라셀 칼리지 등 여러 교육 기관들에 코스 관리 애플리케이션, ERP 소프트웨어 및 기타 여러 기능들을 성공적으로 제공했다.

이들 교육 기관은 서스크가 제공한 기능들의 사용량에 따라 적절한 사용료를 마리스트 칼리지 측에 지불하고 있다. 이러한 수익은 물론 큰 규모는 아니며 대체로 마리스트 칼리지의 프라이빗 클라우드 개선에 재투자되고 있다. 그렇지만 경쟁이 치열한 오늘날의 교육 산업 속에서 살아 남기 위해 발버둥 치고 있는 수 많은 소규모 사설 대학들에게 IT 경쟁력을 갖출 수 있게 도와준다는 점에서 이러한 노력은 의의가 있다고 서스크는 말했다.

“결국 사설 대학들도 서로 돕고 살아야 다 함께 살아 남지 않겠는가”라고 서스크는 말했다. ciokr@idg.co.kr