'일관된 고객경험을 위하여' 호주 금융회사의 디지털 여정

CMO

호주 금융회사 웨스트팩(Westpac)의 BT금융그룹(BT Financial Group)에 새로 생긴 디지털 및 고객 분석 책임자가 된 크리스티나 커티스는 디지털과 데이터를 활용해 고객 참여 높이고 있다. BT금융그룹은 2년 전 CMO 아래 있던 고객 분석 부분을 격상해 디지털 부분과 통합했고, 수장을 커티스가 맡게 됐다.



커티스는 BT그룹이 디지털과 데이터를 고객 참여에 활용하는 방식을 전면적으로 바꾸고 있다. 그 결과 BT그룹은 웹 자산 점검에 머무르지 않고 새로운 마케팅 기술 플랫폼에 투자하게 됐다. 빅데이터를 이용해 점점 더 복잡해지는 분석 모델 제작과 고도로 표적화되는 캠페인 및 새로운 분석기술에도 투자가 이루어졌다.

커티스는 일례로 BT그룹 고객 분석팀의 경향 모델 작성 접근법을 거론했다. 고객 분석팀의 주안점은 연령 및 지역을 표적으로 캠페인을 진행하던 방식에서 벗어나 수천 개의 변수가 관련되는 데이터 과학 기반의 표적으로 캠페인 진행 방식을 변화시키는 것이었다. 광범위한 조직이 핵심 인프라 전반에 걸쳐 빅데이터 능력을 강화함에 따라 고객 분석팀은 더 많은 데이터를 소화하기 위해 모델의 더욱 고도화시키고 있다고 그녀는 설명했다.

그녀는 <CMO>와의 인터뷰에서 “다음 단계는 디지털 데이터 도입”이라고 밝혔다. “본인의 역할이 제대로 힘을 발휘하는 부분이다. 디지털은 물론 분석도 관장하기 때문이다. 두 팀이 별도로 존재하고 보고 구조가 상이한 경우가 많다. 예를 들면 웨스트팩의 소비자 쪽에서도 CMO는 디지털과 순수 마케팅 역할을 맡아온 반면 분석팀은 전략 부서 소속이었다.

“그러면 직무가 매우 달라진다.”
 

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BT의 기술 여정
이러한 큰 전진을 가능하게 하는 기본적인 요소가 기술이라는 점은 의심할 여지가 없다. BT는 지난 2년 동안 어도비의 마케팅 클라우드(Marketing Cloud) 제품군인 어도비 경험 관리자, 분석, 타깃 및 캠페인(Adobe Experience Manager(AEM), Analytics, Target and Campaign) 등을 도입했다.

중요한 첫 단계는 50개가 넘는 대중 접점 웹 자산을 2016년 8월부터 AEM으로 이주하여 통합시키는 것이었다. 현재까지 BT브랜드의 플랫폼 전체가 통합 완료되었으며 담당 팀은 구형 CMS로부터 마지막 하위 브랜드 사이트를 이주시키는 작업을 진행 중이다.

BT에서 가장 최근에 한 일은 B2B 관계에 중점을 둔 전문 웹사이트 모음 새로 단장해서 가동한 것이다. BT홈페이지(BT.com.au)에 접속하면 상단 탐색 메뉴에서 ‘개인용(personal)’ 정보 아니면 ‘전문가용(professional)’ 정보를 선택할 수 있고 통합 신제품을 곧장 확인할 수 있다.

지금까지의 작업은 벌써 성과를 내고 있다. 커티스에 따르면, BT그룹의 2대 우선 제품의 경우 전년 대비 디지털 매출이 각각 41%와 42% 상승했다.

그녀는 “그러한 점을 염두에 두고 정보 아키텍처를 설계했고 구성 요소를 구축했다. 그 결과 기술 비용을 BAU로 흡수시킬 수 있었다. 이는 환상적이다”고 이야기했다.

제2단계로 BT에서는 매체 개인화를 위해 어도비 타겟(Adobe Target)을 도입했고 약 1년 전에 캠페인 인스턴스를 가동했다. 캠페인 인스턴스는 클라우드 상에 존재한다. 보안과 고객 개인정보를 철저하게 지키는 은행으로서는 보통 일이 아니다.

커티스는 시스템 설계자 및 BT의 보안 그룹을 설득하는 작업이 많이 필요했다고 밝혔다. 특히 빅데이터 플랫폼으로 데이터를 중앙 집중화하는 프로젝트는 아직 초기 단계라는 점을 고려하면 더욱 그렇다.

이어서 “설계자들은 모든 것에 일관성이 있기를 바란다. 말하자면 모든 것이 하나의 키트에 있어야 한다. 우리는 키트가 중앙에 업그레이드되려면 시간이 걸릴 것이고 우리에게는 플랫폼이 있고 당장 뭔가 필요하다고 설명했다. 그러한 설득을 통해 솔루션을 더욱 빨리 구현할 수 있었다”고 덧붙였다.

한 가지 도움이 되었던 것은 필요한 도구에 대한 투자가 큰 그림을 감안하면 비싸지 않았다는 점이다. 자매사인 웨스트팩 뉴질랜드(Westpac New Zealand)가 이미 캠페인을 시작했다는 사실 역시 도움이 되었다.

커티스는 솔루션 구입의 세 번째 요소로 반복적인 방식을 취한 것을 꼽으며 다음과 같이 설명을 이었다.

“우리는 테스트와 학습을 한 후 반복하는 것이 살길이라는 주장을 펼쳤다. 진입 비용이 많이 들지 않았고 도구를 이용하면서 배워나가고 있다. 그러면 이상적인 기업 솔루션의 요건을 알려줄 수 있다. 전체적으로 그러한 방식으로 나아가야 한다. 방안에서 이상적인 상황에 대한 가설이나 세우던 시대는 지났다. 시제품을 만들어서 고객들에게 내놓고 시험 사용을 해 보아야 한다. 분석 쪽에서도 비슷한 기술을 활용하고 있다.”

커티스의 다음 우선순위로 새로운 기능을 이용해 더 많은 작업 흐름 및 통합 캠페인 활동 도입을 지목했다.

그녀는 “지금 그러한 시점에 와 있다. 기술 구축 문제는 거의 없었고 보안 관리에 시간이 걸렸다. 초기 전환 당시 데이터 지연이 발생했지만 계속해서 줄여나가고 있다. 이는 큰 진전이다”고 이야기했다.
 

 


인력 문제
커티스는 이에 못지않게 중요한 것이 팀 보유 기술과 사고방식의 변화였다고 강조했다. 실제로 그녀는 지금까지의 여정은 점진적인 도구 활용, 데이터 접근에 대한 조직성 향상, 새로운 기술 활용이 합쳐진 것이라고 정리했다.

그녀는 “내가 팀에 합류할 당시 웹 자산을 위해 AEM을 설치하는 과정에 있었다. 그러나 분석 쪽에서는 항상 하던 방식을 고수하고 있었다. 즉 많은 소스 팀으로 가서 목록을 얻고 실행하라고 요청받은 것을 실행하는 것이었다. 디지털 쪽은 업무 방식을 혁신 중인데 반해 분석 쪽은 여전히 명령을 받는 모드에 머물러 있었다”고 말했다.

분석팀에 고위급 간부를 영입하는 일이 시급했다. “우리는 마케팅 소속에 있다가 나왔는데 디지털은 물론 분석 쪽에도 지도부를 거의 새로 영입해야 했다”고 커티스는 회상했다.

커티스는 “당시 우리 쪽으로 합류한 사람 중 80%는 행동가, 나머지 20%는 전략가였는데 그 비율을 50대 50으로 조정해야 했다. 쉽지 않았다. 분석 책임자를 영입하는 데 9개월이나 걸렸다. 그 대신 본인이 원하는 부분을 구체적으로 표현했다”고 설명했다.

커티스에 따르면, 시장에 부족한 것은 ‘기술 행동가와 전략적 리더를 결합한 역량이다. 그녀는 “인프라 투자 안건 추진을 도와줄 사람이 필요했다. 경영진이 이해하고 투자에 동의할 수 있도록 이야기를 만들어 줄 수 있는 사람이 필요했다”고 말했다.

커티스는 “팀을 관리할 기술적 기량이 있어야 했고 팀을 어떻게 성장시킬지 알고 있어야 했다. 기술적 행동가와 전략적 리더의 자질이 모두 필요했다”며 다음과 같이 설명을 이었다.

“기술은 매우 빠르게 움직이기 때문에 이를 활용하려면 뭐든 빨리 배우고 수평적으로 생각하며 분석적 사고방식을 갖춘 사람을 영입해야 한다. 본인의 디지털 팀원들도 그런 식으로 생각해야 한다. 마케팅 쪽에서는 사람들이 점점 더 데이터 주도의 마케터가 되어가고 있다. 이를 마케팅팀에서 예외가 아닌 표준으로 만들 필요가 있다.”

팀의 주력 분야를 바꾸는 것은 인적 구성의 또 다른 요소였다. 그 좋은 예로 커티스는 디지털 영업 팀이 대부분 디스플레이를 통해 판매 중이라고 소개했다.

그녀는 “전환률 최적화와 SEO 측면에 투자했기 때문에 실적이 매우 좋았다”며 “성공에 필요한 것이 무엇인지에 대한 사고방식의 전환이기도 했다. 매우 효과적이었다”고 말했다.

예를 들어 매출 통계를 인용하면서도 디지털이 다른 채널에서의 매출에 어떻게 영향을 미치는지에 매우 신경을 쓰는 것이다.

웨스트팩 거래 뱅킹 사이트에서 고객에게 표적화된 메시지를 표시함으로써 나중에 지점이나 콜센터에서 구매가 이뤄지도록 유도하고 있다.

커티스는 “어려움을 극복하고, 일관된 고객경험을 제공하기 위해 노력하고 있다. 만일 고객 채널이 그냥 그들이 원해서 또는 우리의 현행 영업 활동이 이상적이지 않아서 바뀐다고 해도 (이상적인 영업 활동을 위해서는) 디지털에 더 많은 투자를 해야 한다) 괜찮다. 지금 고객이 여기에 있고 그들은 그 제품을 원하기 때문이다”고 이야기했다.

서서히 개인화 구축
BT의 디지털 전면 개인화는 현재 방문자가 예전에 살펴본 제품 및 부분을 기준으로, 또는 방문자가 웨스트팩 사이트로부터 왔는지 아닌지에 따라, 배너 이미지를 맞춤화하여 제공하는 수준에 머물러 있다. 예컨대 스스로 관리하는 수퍼펀드(superfund)에 관심을 보인 사람에게는 해당 부분과 관련된 메시지가 담긴 히어로 배너(hero banner)가 표시되는 식이다.

커티스는 “웨스트팩과의 공유 AM(Audience Manager) 인스턴스를 이용해 그러한 고객들을 분류하고 이를 사이트 안팎에서 더욱 활발히 디지털적으로 활용해 캠페인을 실행하고자 한다”고 설명했다.

고객 분석 담당 팀은 빅데이터 플랫폼을 활용한 차세대 경향 모델을 곧 가동할 계획이다.

그녀는 “다른 빅데이터 모음도 활용하고 있다. 분석가들의 성숙도가 향상 가능함을 의미한다”고 말했다.

고객 경험 향상에 중점을 두고 있으며 커티스는 양식 작성 중 이탈 고객 대응, 지연 감소, 올바른 방식으로의 고객 참여 등을 해야 할 일의 우선순위로 두고 있다고 강조했다.

커티스는 “고객이 양식을 작성하다가 그만두었다는 것은 관심이 있다는 신호기 때문에 그러한 고객과 관계를 맺어야 하고 그러한 업무는 확장 및 반복 가능한 방식으로 관리해야 한다”고 설명했다.

이어서 그녀는 “다음번 요소는 만일 고객이 제품을 구입했다면 어떻게 적응을 돕고 관심을 유지하느냐는 것이다. 이를 대규모로 시행하려면 매일 양식을 작성하다가 중단한 사람이 누구인지, 또는 사흘 전에 계좌를 개설했지만 아직 세금 신고 번호를 제공하지 않은 사람은 누구인지 등을 확인하는 프로그램을 작성할 수 있어야 한다. 그 부분에서 바로 자동화된 마케팅 엔진이 필요하다”고 이야기했다.

특정 제품을 구매할 경향을 가진 사람은 누구인지 알 수 있는 신호를 데이터 중에서 찾아내는 작업도 필요하다.

커티스는 “고객들이 인지하기도 전에 먼저 다가갈 수 있다. 그것은 기회이자 도전”이라고 강조했다.

BT의 제품은 대부분 복잡해서 인지 단계에서 구매에 이르기까지 6개월이나 걸릴 수 있다는 점을 고려하면 육성 및 교육은 BT의 계속적인 성공에 필수적이라고 그녀는 덧붙였다.

생명보험, 소득보장보험, 퇴직연금 등은 거래 계좌처럼 충동적으로 구매하지 않는다. 거래 계좌 구매에 실수를 하면 어떤 파급효과가 있는가? 별로 없다. 반면, 보험 상품에 실수를 하고 보험금 청구를 하는 경우는 파급효과가 크다.

커티스는 “사람들을 교육 여정으로 제대로 안내해야 한다”고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr