디지털 변혁이라는 격랑에서의 생존법··· PwC 임원이 제안하는 10가지

CIO

디지털 변혁은 아직도 그 정점에 다다르려면 조금 남았다. 때문에 CEO들로써는 어떻게 하면 디지털 변혁의 움직임 속에서 앞서 나갈 수 있을지 고민하지 않을 수 없다. C 레벨 리더들의 이러한 고민을 해결하기 위해 PwC의 탐 퍼티야마담이 조언을 공유했다.

CEO들 중 일부는 디지털 변혁 속에서 방향을 잡기 위해 비전 퀘스트(vision quest)에 나서기도 한다. PwC의 디지털 서비스 프랙티스 리더이자 익스피리언스 센터(experience center)를 총괄하는 퍼티야마담은 최근 한 CEO 클라이언트와 나눈 대화를 떠올렸다. 이 CEO는 유럽에서 열린 ‘디지털 부트캠프(digital bootcamp)’에 참여한 경험이 있었다.

이 CEO는 해당 캠프에서 트위터에 가입해야만 하며 그렇게 하면 2년 이내로 기업의 디지털 변혁이 이루어 질 것이라는 이야기를 들었다고 한다. 퍼티야마담은 그에게 반드시 그런 것은 아니라고 안심시켜 줬다. 실제로 많은 경우 그는 클라이언트에게 성급한 행동을 자제하라고 조언하는데, 왜냐면 그것이 서비스 관념화가 되었든, 테크놀로지 관련 선택이 되었든, 한 번의 잘못된 선택으로 비즈니스가 수 년씩 퇴보할 수 있기 때문이다.

퍼티야마담은 “어떤 경우에도 기업이 디지털 변혁의 파도 속에 완전히 압도될 것이라는 생각에 패닉에 빠지거나, 뭔가에 쫓기듯 성급하게 행동할 필요는 없음을 알아야 한다”라고 설명했다.

이는 물론 옳은 말이다. 하지만 특히 기업이 당장 와해될 순간에서는 실천하기는 쉽지 않은 말이기도 하다. 가트너에 따르면, 오늘날 비즈니스 리더들 중 2/3는 기업 경쟁력을 유지하기 위해서는 시장의 디지털화 속도에 맞춰가야 한다고 믿고 있다.

이처럼 많은 압박에 시달리는 C-레벨 리더들을 위해, 퍼티야마담과 그의 동료 마티아스 허조그(Mathias Herzog)와 닐스 나조크(Nils Naujok)이 ‘디지털 변혁에서 승리하는 10가지 방법’을 소개했다.



1. 새로운 패러다임을 받아들여라
좁은 틈새 시장을 공략하는 기업이라는 이유로 튼튼한 디지털 역량과 기반을 갖춘 스타트업을 냉대하지 말자. 줌(Zume)은 로봇을 이용해 인간 노동자가 피자를 만들고 구워 배달하는 과정을 보조하게 한 기업이다. 줌 자체는 도미노나 피자헛, 파파존스에 비해 보잘 것 없는 기업일 수 있다. 그럼에도 불구하고 로봇이나 자동화 기술이 인간 노동력을 대체하거나 일자리를 위협하는 것이 아니라 보완, 증강할 수 있다는 훌륭한 예시를 보여준 기업이기도 하다.

퍼티야마담은 “모든 스타트업 기업들로부터 뭔가를 배우려는 자세가 필요하다”라고 강조했다. 이러한 스타트업을 통해 우리 기업의 역량을 어떻게 재설계 해야 좋을 지를 생각해 봐야 한다는 것이다.

2. 시작은 망설임 없이, 움직임은 신중하게
디지털 변혁이 일어날 때는 체계적이고 전략적인 움직임과, 즉각적이고 반응적인 움직임 사이에 균형을 맞춰야 한다. 신제품 및 새로운 서비스의 프로토타입을 제작하고, 이를 고객들을 거쳐 충분히 테스트해 보되, 실패나 실수를 통해 빠르게 학습해야 한다. 또한 시장에 잠재성이 높은 제품을 가져갈 수 있어야 한다.

“이 시간을 활용해 자신만의 지속 가능하고 디지털 최적화된 가치 제안을 구성해 보자. 또한 자신만의 역량을 개발하고, 디지털 혁신이 완전히 무르익었을 즈음 더 이상 필요 없게 될 자산을 매각하거나 처분하도록 하자”라고 퍼티야마담은 조언했다.

3. 승리의 자격
기업의 강점을 파악하고, 그것이 왜 중요한지 생각해 보라. 펫스마트(PetSmart)는 지난 4월 Chewy.com을 인수하면서 자사의 리테일 네트워크 및 기타 서비스를 보완할 고객 서비스 역량을 얻게 되었다. 펫스마트는 Chewy.com와의 결합을 통해 훨씬 뚜렷한 정체성을 갖게 됐으며 경쟁력도 증가했다고 퍼티야마담은 전했다.

디지털 혁신 시대에는 사람, 지식, IT, 툴, 스트럭쳐, 그리고 무엇보다 기업 문화에 걸맞은 프로세스의 적절한 조합을 찾고, 유지할 수 있는 기업만이 승리할 수 있다.

4. 고객의 미래를 함께 설계하라
고객들의 근본적인 니즈를 파악하고 이를 충족시킬 수 있는 기업과 상품은 고객들이 지속적으로 원하고 찾을 수밖에 없다. 고객들을 자세히 관찰하고, 어떤 부분에서 불편함이나 어려움을 겪는지 찾아내어 이를 최소화할 방법을 찾아야 한다.

예컨대, 가구업체 이케아(IKEA)는 직접 고객의 집에 방문하여 고객의 생활을 관찰하고, 가구가 이들의 삶에서 어떤 역할을 하는지를 파악하고 있다. 어도비 시스템스(Adobe Systems)로부터도 배울 점이 있다. 어도비 시스템스는 주기적으로 그래픽 전문가들을 만나 새로운 패키지 디자인에 대해 의논하곤 한다. “고객 중심적 기업일수록 자신이 가지고 있는 고객에의 액세스 경로를 잘 파악하고 이를 잘 활용한다”라고 퍼티야마담은 말했다.
 


5. 가격을 통해 수요를 창출하라
고객들은 가치 증대보다 가격 하락에 더 크게 반응을 보인다. 예를 들어, 2017년 3만 5,000 달러짜리 모델 3를 출시하고 나서야 테슬라는 다양한 자동차 제조사들과 어깨를 나란히 경쟁할 수 있게 되었다.

따라서 가격 인하를 통한 수요의 창출도 하나의 전략이 될 수 있다. 이는 특히 가격에 민감한 고객들에게 크게 작용할 수 있다. 가격을 낮게 설정하고, 고객을 끌어들이고, 새로운 비즈니스 모델을 확장하며, 경쟁 기업들을 저지할 수 있는 변화를 강력하게 추구해야 한다.

6. 유휴 설비를 활용하라
긱 경제(Gig economy) 기업들은 유휴 설비에 대한 액세스를 판매해 수익을 올린다. 예컨대, 캐터필러(Caterpillar)사는 야드 클럽(Yard Club)을 인수하여 온라인 시장을 통해 중장비를 대여하는 사업을 하고 있다. 이처럼 사용하지 않는 유휴 시설에서 가치를 창출해 내는 것도 변혁의 일환이 될 수 있다.

“각자 자신만의 비즈니스 전략이 있겠지만, 사용하지 않고 비용만 잡아 먹는 유휴 시설 등을 처분할 방법에 대해 생각해 보자. 기업 소유의 모든 자산의 생산성은 결국 경영자의 역량에 달려 있다”라고 퍼티야마담은 말했다.

7. 플랫폼 파트너의 도움을 받아라
클라우드 컴퓨팅 벤더와 같은 플랫폼 파트너들을 통해 빠른 시장 진출과 속도, 확장성을 모두 잡을 수 있다. 퍼티야마담은 “기업의 강점이 무엇인가를 아는 게 중요한 것처럼, 타 기업의 테크놀로지나 솔루션에 의존할 수 있는 부분이 어디인가를 아는 것도 중요하다”라고 말했다.

하지만 상대 기업의 선택은 신중히 이루어져야 한다. 한 번 플랫폼 파트너를 정하고 나면, 파트너를 바꿀 때 들어가는 데이터 이전 비용 등이 어마어마하기 때문이다. 또한 고객 데이터, 기업의 지적 재산 등을 확실히 관리할 필요가 있다.

8. 디지털 프로젝트, 고립은 위험하다
디지털 혁신을 두려워하는 경영자들은 때때로 디지털 랩(digital labs)이나 비밀 프로젝트와 같은 디지털 프로젝트를 사이드에서 조용히 진행하곤 한다. 하지만 이는 디지털 프로젝트와 주류 간의 불연속성을 야기하게 된다.

“이런 프로젝트들은 전체 기업과 단절되어 있기 때문에 지속적으로 프로젝트를 이어나가기 위한 지원이나 역량이 부족할 수 밖에 없다. 또한 기업 입장에서도 프로젝트를 이용할 수도 없고, 또 그 결과에 따라 새로운 것을 배울 기회도 박탈당하게 된다”라고 그는 말했다.

디지털 프로젝트는 기업 전체와 모두 공유되고, 공개돼야 하며 사용자 피드백에 기반해 지속적으로 관리, 수정되어야 한다.

9. 규제가 기회가 될 수 있다
때로는 규칙에 존재하는 허점을 찾아내 그것을 역이용할 수도 있다. 차량 이용 서비스 산업이 그 대표적인 예이다. 많은 도시들에서 택시 운영에 규제를 가함에 따라 택시 서비스 공급이 인위적으로 줄어들고 택시 산업의 독점으로 이어지고 있다. 우버(Uber)나 리프트(Lyft)와 같은 차량 이용 서비스 업체들은 바로 이러한 수요를 포착해 사업을 성공으로 이끈 케이스이다.

10. 새로운 관점에서 기업을 바라보라
디지털 변혁을 시도하는 기업들은 마케팅, IT, 그리고 금융 간 관계에 대한 새로운 생각해야 한다. 우선 리크루팅부터 시작하자. 디지털 변혁을 추구하는 기업은 무엇보다 비즈니스 전략, 소비자 경험, 그리고 하드웨어 및 소프트웨어 개발 기술 역량을 갖춘 인재들을 적절히 조합하여 팀을 구성해야 한다. 이러한 팀에는 사용자 경험 설계자, 인류학자, 데이터 애널리스트, 심리학자 등이 다 있어야 한다.

무엇보다 ‘헬리콥터 퀄리티’를 갖춘 사람을 찾아 고용해야 한다. 헬리콥터 퀄리티란 큰 그림과 미세한 디테일 사이를 오가며 사고하고 결정을 내릴 수 있는 사람을 말한다.

퍼티야마담은 이들에 대해 “전체적인 비즈니스 전략에 어긋나지 않는 기술적 결정을 즉각적으로 내릴 수 있는 이들”이라고 표현했다. 이러한 인재들로 구성된 팀이 있다면 당신이 꿈꾸는 제품 및 서비스를 구현하는 것도 더 이상 꿈이 아닐 것이다.

그러나 불행히도, 디지털 변혁에서 가장 큰 장애물 역시 우수한 인재의 부족이다. 이 분야에서는 적어도 향후 2~3년 동안은 수요가 공급을 훨씬 초과할 전망이다. 퍼티야마담은 새로운 사고를 할 수 있는, 특히 디지털 원주민이라 불리는 세대의 인재들을 고용하라고 조언한했다.

“지금은 과거 그 어느 때보다 비즈니스를 새로운 시각으로 바라볼 수 있는 좋은 기회이다. 기업의 연식과 상관 없이, 지금 눈앞에 직면한 문제는 스타트업이 직면한 그것과 다를 바가 없다. 새로운 비즈니스 모델과 가치 제안, 그리고 고객 응대 시스템을 개발하려면 장기적 관점에서 성공을 정의해야 한다”고 그는 조언했다. ciokr@idg.co.kr