미군 출신 CIO에게 듣는 리더십 "리더는 직위가 아니라 책임이다"

CIO
미군은 리더십 훈련을 매우 중시한다. 미군 출신 IT리더 3인이 군대에서 봉사하면서 배운 핵심 리더십 역량을 소개한다.



대부분 CIO는 IT조직에서 승진하거나 컨설팅회사나 IT기업 등 외부 회사에서 익힌 다양한 경험을 통해 리더십 원칙과 관점을 개발한다. 하지만 실제로 리더십 훈련을 받은 기업 리더는 얼마나 될까?

UL의 최고디지털책임자(CDO) 크리스챤 앙수에츠는 해병대에서 8년 동안 복무하면서 자신이 체득한 리더십 교훈이 대위로 전역할 때 자신에게 남은 가장 중요한 것이었다고 밝혔다. 그리고 그것들은 그가 컨설팅으로 시작하고 자신의 기업을 설립한 후 PG(Publicis Groupe)와 UL에서 IT 리더십 역할을 담당하게 된 경력에도 도움이 됐다.

앙수에츠는 “리더십이란 무엇이며 어떻게 발휘하고 적절한 메커니즘은 무엇이며 자신에게 이를 절대적으로 기대하는 문화에서 이를 배우는 방법 등 리더십 주제에 관한 공식적이고 매우 계획적인 교육을 받는 것부터 시작해야 한다”고 강조했다.

앙수에츠는 프랙세어(Praxair)의 얼 뉴섬, 옥타(Okta)의 마크 세틀과 함께 최근 군 복무 경험이 자신의 경력에 어떤 영향을 끼쳤는지에 관한 생각을 공유했다. 그들은 제대로 이해하는 사람이 거의 없는 매우 특별한 환경에서 희생은 말할 것도 없고 리더십, 전략, 인재개발, 성공적인 조직구성에 대한 중요한 교훈을 경험했다.

민간인 CIO가 시간을 되돌려 군에 입대할 수는 없지만 그 사람들로부터 배울 수는 있다.
  
핵심 리더
임원이 명령과 통제 또는 합의 추구를 통해 주도하는 경우가 너무 많다. 하지만 앙수에츠는 그 사이에 다양한 툴과 기법이 존재한다고 지적했다. 그에게 있어서 주도란 팀들이 모일 수 있는 영감을 주고 주목하지 않을 수 없는 비전을 생성한 후 팀이 해당 비전을 달성할 수 있는 영감을 강화할 수 있는 툴이 무엇인가 판단하는 것이다.

또한 앙수에츠는 “리더십은 직위가 아니라 책임”이라고 강조하면서 다음과 같이 덧붙였다. “나를 위해 일하는 사람들을 위해 내가 존재하는 것이다. 그들 위에 군림하는 것이 아니다.”

앙수에츠는 리더십의 책임의 필수적인 부분이 신뢰의 환경을 구축하는 것이라고 말했다. “우선 사람들을 위해 자신이 그들을 전적으로 신뢰하고 있음을 알 수 있고 그들이 자신의 판단을 신뢰할 수 있으며 팀 구성원들의 판단을 신뢰할 수 있는 분위기를 조성하는 것이 중요하다.” (앙수에츠는 심지어 비즈니스 리더들이 군인이 훈련하고 작전을 펼치는 엄격한 환경에서 전직 군인들을 만나되 임원들이 신뢰가 성공의 핵심 요소인 다양한 임무를 수행하도록 하는 프로젝테 릴로(Project Relo)고 구성했다.)

그는 신뢰의 문화를 통해 팀들에 힘을 실어주어 능숙도가 배가된다고 덧붙였다. 이와 동시에 신뢰가 높으면 팀들은 선의의 실수를 통해 모두가 배우고 성장할 수 있다. 앙수에츠는 “(신뢰는) 촉매다”며 “불에 기름을 붓는 것과 같다”고 전했다.

---------------------------------------------------------------
조직관리/리더십 인기기사
->인사가 만사라거늘··· 인재들이 떠나는 9가지 이유
->HR 전문가가 전하는 직장 내 괴롭힘(왕따) 예방법
->여성 직원을 채용해야 하는 6가지 이유
->‘함께 일해 행운입니다’ 존경 받는 관리자가 되는 3가지 방법
->열정·창의·자발적 IT 팀 구축은 이렇게... '5가지 팁'
->조직 심리학 | 직장 내 말썽 캐릭터 ‘어떻게 다룰까?’
-> '스트레스의 원흉’ 악질상사에 대처하는 8가지 테크닉
-> 성공적인 CIO들의 7가지 리더십 패턴
---------------------------------------------------------------

“최선을 다하라(Be All You Can Be)”
1980년대, 미군은 구호를 도입하면서 징병 슬럼프에서 벗어날 수 있었다. “최선을 다하라”는 권한 부여의 강령이 되었으며 현대에 와서는 다양한 방식으로 다시 정의됐다.

얼 뉴섬은 그해 웨스트포인트육군사관학교(U.S. Military Academy at West Point)에 입학했으며 4년 후 졸업하면서 컴퓨터 공학에 매진했다. 그러고 나서 그는 5년 동안 명령과 통제를 위한 통신 및 정보시스템을 개발하고 관리하는 육군 통신대에서 장교로 복무했다.

뉴섬은 “최선을 다하라”는 말을 깊이 새겼으며 이는 그의 경력과 리더십 관점에 군 복무가 어떤 영향을 끼치는지를 통해 알 수 있다. 그는 “사람들이 도전을 원한다”며 “즉, 그들이 익숙하지 않은 방식으로 도전을 받아야 한다”고 강조했다.

뉴섬은 군 경험을 통해 ‘360도 리더’의 개념에 대해서도 배웠다. 그는 육군 장교로서 전략적이고 전술적이며 기술적인 역량에 대한 훈련을 받았다. 뉴섬은 전투에서 고지를 점령하는 예를 활용한다. 전략적인 리더는 어떤 고지를 점령해야 하는지 알고 있다. 전술적인 리더는 이를 점령하는 방법을 알고 있다. 그리고 기술적인 리더는 그 임무를 완수하기 위해 도움을 주는 방법을 알고 있다.

CIO로서 뉴섬은 비슷하게 생각하는 경우가 많다. 그는 “전략적인 관점에서 우리는 사업을 통해 어떤 방향으로 나아가고 있는가? 고지를 안전하게 점령하는 방법은 무엇일까?”라고 질문했다. 그리고 기술적인 관점에서 뉴섬은 동료들이 세부적인 사항에 집중하도록 독려했다. 뉴섬은 “동떨어진 리더가 되어서는 안 된다. 그것이 내가 군에서 배운 교훈이다”며 “우리는 소매를 걷어붙이고 도울 수 있는 리더가 필요하다”고 말했다.

마지막으로 뉴섬은 사람들을 돌보는 것이 중요하다고 강조했다. 그와 그의 동료 장교들은 군에서 병사들이 적절한 장비를 갖추고 훈련을 받으며 연습하도록 하는 임무가 있었다.

뉴섬에 따르면, 기업 세계에서도 마찬가지다. “우리는 사람들을 프로젝트에 참여시킬 때 우리는 그들에게 적절한 툴, 훈련, 적절한 연습을 제공해야 한다”고 그는 전했다. “우리가 실무를 통해 배우기도 하지만 사람들에게 실수해도 실무를 통해 배울 수 있는 여유를 제공해야 한다. 우리는 연습, 학습, 실패의 고통을 통해 그들이 더 나아질 것을 알고 있다.”

관리 기술 강화하기
많은 사람이 군대를 전쟁과 결부시키지만 군대는 일반적으로 비밀스럽지만 막대한 연구 및 개발 역량을 자랑한다. 여기에서 CIO를 7회나 역임한 마크 세틀은 임원이 되기 위한 길을 닦았다.

세틀은 MIT(Massachusetts Institute of Technology)에서 공군 ROTC 프로그램에 참여하고 지질과학 학위를 획득한 후 미 공군에 입대했다. 소위로 입대한 그는 소련(Soviet Union)이 지하 핵실험을 진행하고 있는지 그리고 미 정보부가 이런 활동을 시험 의심 지역에서 보편적으로 발생하는 지진 및 화산 활동과 구분하는 방법을 조사했다. 그와 그의 팀들은 또한 미니트맨(Minuteman) 대륙간 탄도 미사일을 위한 하드 사일로를 실험했으며 관성 미사일 관제 시스템에 대한 지구 중력장의 영향을 연구했다.

세틀이 무력 충돌에 직접 개입하지는 않았지만 그는 여러 동일한 필수적인 역량을 획득했다. 우선 그는 복무 시작과 동시에 리더십 역할에 배치되었다. 인력 관리, 예산 관리, 계약 감독 등에 상관없이 세틀의 군대 경험은 그에게 사설 부문에서 수년 동안 노력해야 얻을 기회를 제공했다.

그는 “5년이나 10년 치의 관리기술 개발이 가속화된 느낌이다”며 “나는 정말로 운이 좋았다”고 이야기했다.

또한 세틀은 R&D에서 자신의 역할을 통해 중요한 ‘소프트 스킬(Soft Skill)’을 계발했다. 예를 들어, 그는 간부들에게 프로젝트 결과를 제공해야 했기 때문에 탄탄한 발표 기술을 개발했다. 새로운 프로젝트 재정 지원과 관련하여 그는 워싱턴DC에서 다양한 기관 및 조직들에게 새로운 컴퓨팅 자원 또는 비밀 기지에 접근해야 하는 이유에 대해 설명해야 했다. 세틀은 판매하는 방법을 배웠다고 밝혔다.

군대에는 명령 체계 구조라는 속성도 있다. 세틀이 공군에서 직접 경험하기는 했지만 NASA 본사에서 근무할 때 조직이 결정을 내리는 능력에도 영향을 끼친다는 점을 느꼈다. 세틀은 당시 군 출신들이 NASA 인력의 상당 부분을 구성하면서 군 조직 같은 느낌이 들었다고 말했다. 그들은 예산, 재정지원 요청, 프로그램 우선순위 등에 대한 논쟁을 벌였지만 세틀은 그들이 결정을 중심으로 얼마나 빠르게 행동하고 협력하는지 보고 놀랐다. 기업 세계에서는 쉽지 않은 일이다.

세틀은 “본사에서 정말로 힘들고 오래 걸리는 싸움도 경험했다”며 “하지만 많은 사람이 군 출신이었기 때문에 계층 최상위의 누군가가 결정을 내리면 놀라울 정도로 빠르게 정리됐다”고 덧붙였다.

*Brian P. Watson은 비즈니스 및 IT컨설팅 회사인 메티스 스트래티지(Metis Strategy)에서 CIO 네트워크 공동 총괄이며, <성공한 CIO의 고백(Confessions of a Successful CIO, 와일리, 2014년 3월 출판)>의 공동 저자다. ciokr@idg.co.kr