현업 요구 반영한 시스템 구축 완료, CIO의 다음 임무는…

CIO
IT리더는 핵심 전략을 실행하는 데 필요한 시스템을 유지관리하기 위해 지속해서 C-레벨 임원과의 관계에 신경 쓰고 가치를 입증해야 한다. 속도가 모두 최우선인 현재, CIO에게 어려운 과제가 점점 더 늘어나고 있다.



수 년 동안 CIO와 IT부서원들은 새로운 ERP 시스템 구축부터 데이터센터 재정비까지 여러 프로젝트를 추진했다. 이 과정에서 피할 수 없는 기술적 부담 외에 IT리더들은 경영진과 현업 임원의 지원을 유지하는 또 다른 버거운 문제에 부딪히기도 했다.

이제 IT조직(그리고 기업)에는 속도가 가장 중요한 자원이 됐으며 CIO는 새로운 역량을 신속하게 제공하기 위해 조직 재정비를 재촉했다.

하지만 많은 CIO가 전통적인 방식과 새롭고 장기적인 성과의 균형을 유지해야 한다. 우리는 지금 ‘바이모달(Bimodal) IT’가 아니라 IT리더가 핵심 관계를 수립하고 유지하며 여러 수준에서 가치를 입증할 수 있는 능력을 시험하는 것에 관해 이야기하고 있다.

원대한 계획을 위한 지원 확보는 시작에 불과하다. 레이시언(Raytheon) CIO 레베카 로즈가 필자와 공동으로 집필한 <성공한 CIO의 고백(Confessions of a Successful CIO, 와일리(Wiley), 2014>에서 댄 로버츠와 필자에게 설명했듯이 CIO에게는 ‘유지하는 것’도 중요하고 만만찮은 일이다.

로즈는 “6년 차에도 1년 차처럼 가치 제안에 대한 열정이 있어야 한다”면 “모두가 이런 이야기를 귀가 따갑도록 들은 것은 아니다. 우리는 특히 어려운 시기에 유지하는 것이 얼마나 중요한지 몰랐었다”고 말했다.

당시 로즈(현재 레이시언의 글로벌 비즈니스 서비스 사장)는 우주항공 및 방위기업에서 완전한 혁신을 주도하고 있었고 여기에는 기본 및 새로 획득한 사업을 보편적인 플랫폼으로 현대화하고 통합하는 것도 포함되어 있었다. 그 프로그램에는 수년이 소요되었으며 처음부터 지원을 확보하는 로즈의 역량에 전적으로 달려 있었다.

성공한 여러 IT리더처럼 로즈는 동료 임원들과 탄탄한 관계를 구축했다. 로즈는 당시의 CEO였던 윌리엄 H. 스완슨과 CIO로서 긴밀히 협력했다. 이런 관계뿐 아니라 기업과 조직 내에서의 그녀의 지속적인 소통이 기업 혁신 전략을 강화하고 연장하는 데 도움이 됐다.

로즈는 “팀과 비전을 공유해야 한다. 하지만 그리고 나서는 팀이 비전을 받아들여야 한다”고 말했다. 이어서 “팀이 비전을 받아들이면 그제야 시작할 수 있다. 그렇지 않으면 변화가 이뤄지지 않는”고 전했다.

가치 입증하기
2017 SIM(Society for Information Management) IT 트렌드 연례 조사에서 응답자들이 밝힌 IT관리 우려에는 IT와 비즈니스의 조정 그리고 혁신도 포함되어 있었다. 하지만 그 뒤를 이어 IT 및 비즈니스 부문에서 민첩성과 유연성 강화뿐만이 아니라 출시 속도도 주요 우려로 꼽았다.

린덴 테니슨은 유니온 퍼시픽(Union Pacific)에서 12년 동안 CIO로 재직하면서 이런 트렌드가 가속화되는 모습을 목격했다.

새롭고 애자일(Agile) 지향적인 여러 계획 외에 테니슨의 조직은 이 199억 달러 규모의 철도 기업의 핵심 수송 관리 시스템을 재구축하느라 바쁘다. ‘넷컨트롤(NetControl)’이라는 이 다개년 계획의 예상 비용은 2억 달러였다.

테니슨과 임원 동료들은 운영 중단을 방지하기 위해 수십 년 전에 수백만 줄의 어셈블러(Assembler) 코드로 개발된 기존의 플랫폼 위에 새 시스템을 구축해야 한다는 점에 동의했다. 하지만 새 시스템은 별도의 제공물로 제공해야 했다.

유니온 퍼시픽의 CIO인 테니슨(왼쪽 사진)은 “빅뱅 방식의 시스템 개통은 망해가는 지름길처럼 보인다”며 “그 과정에서 점진적인 가치를 제공해야 한다. 그리고 그 과정에서 생기를 되찾아야 한다”고 주장했다.

테니슨은 이것이 큰 도박이었으며 임원 동료들의 지원을 얻기 위해서는 그 과정에서 상당한 관심과 투입이 필요했다고 강조했다.

테니슨은 이미 해당 기업을 위해 혁신적인 솔루션(상당수를 상용화해 경쟁사에 판매했음)을 구축한 이력뿐 아니라 영업 부문과의 성공적인 협력관계, 탄탄한 기준 수립, 핵심 개선 지표를 통한 가치 입증으로 인해 임원들로부터 큰 신임을 얻고 있었다.

하지만 그런 오랜 노력이 이런 신뢰성을 지속해서 시험하게 될 것을 알고 있었다.

넷컨트롤에 대한 열정을 유지하기 위해 테니슨은 CEO 및 동료 임원들을 포함하여 다양한 이해당사자들과 체계적인 회의 및 업데이트 일정을 구성했다. 주간 임원 및 운영위원회 회의, 월간 운영/기술팀 회의, 임원 동료들과의 다양한 1:1 회의에서 프로젝트에 대한 최신 소식을 들었다.

그리고 2013년 7월 현재 그들은 이 프로젝트를 통해 실제로 지출보다 현금 흐름이 얼마나 증가했는지에 대해 보고 받기 시작했다.

테니슨에게는 지속적인 업데이트가 넷컨트롤의 성공의 중요한 부분이었다. 테니슨은 “이런 의사소통이 이뤄지고 모두가 참여하도록 선제적으로 노력하는 것이 중요하다”고 말했다. 이어서 “대부분의 IT 종사자들은 성공을 자랑하거나 축하할 필요가 없다고 생각하지만 성공을 축하함으로써 그 성과를 입증할 수 있다”고 강조했다.

디지털 제공
서브웨이(Subway)의 CIO 겸 CDO(Chief Digital Officer)인 카르맨 웽코프(왼쪽 사진)는 IT조직이 이전보다 더욱 빠른 속도로 가치를 제공하고 있음에도 불구하고 지원을 유지하는 것이 쉬운 일이 아니라고 인정했다.

웽코프는 새로운 역량 개발을 주도하면서 테니슨과 마찬가지로 임원 파트너들과의 빈번한 협업을 중요하게 여긴다. 웽코프는 이런 회의에서는 기술 제공 방식보다는 달성하고자 하는 비즈니스 가치를 강조한다고 밝혔다.

웽코프는 “서브웨이의 미래 그리고 앞으로 고객들의 참여를 유도하기 위해 브랜드가 나아가야 할 방향과 고객 경험을 개선하는 방법에 관해 이야기하는데 많은 시간을 할애한다”며 “모든 임원이 거기에 관심이 있다”고 이야기했다.

그리고 주간 조정 회의 및 월간 운영위원회 회의 등에서 더욱 광범위한 대표단과 이런 대화를 나눈다.

웽코프는 이런 회의가 없었다면 그의 팀이 수행하는 다양한 계획이 옆길로 샐 수도 있다고 말했다. 그는 비즈니스 요구 사항이 바뀌면 전략과 계획을 계속해서 다듬어야 한다고 전했다.

또한 이런 회의를 통해 웽코프와 그의 팀은 신속한 성과를 입증할 수 있다. 그는 최근의 2가지 예를 들었다. 고객 경험을 개선한 서브웨이 식당의 새로운 키오스크 시험 성공과 손님들이 맞춤형 샌드위치를 주문하고 마스터카드(Mastercard)의 마스터패스(Masterpass) 결제 시스템을 이용해 결제할 수 있는 페이스북 메신저(Facebook Messenger) 챗봇 등이 그것들이었다. 웽코프는 4월에 출시하기 7주 전에 챗봇을 떠올렸으며 그의 팀이 그 디지털 재정비의 핵심으로 구축한 새로운 기술 스택을 기반으로 구축했다고 설명했다.

그는 “서브웨이의 미래 모습을 구성하면서도 신속하게 도달하는 것이 중요하다”고 강조했다.
 
*Brian P. Watson은 비즈니스 및 IT 자문회사인 메티스 스트레티지(Metis Strategy)에서 CIO 네트워크를 공동으로 총괄하고 있고, <성공한 CIO의 고백(Confessions of a Successful CIO, 와일리, 2014년 3월 출판)>을 공동으로 집필한 바 있다. ciokr@idg.co.kr