IT프로젝트 성공률 높은 조직, 무엇이 어떻게 다른가

CIO
PMI(Project Management Institute)가 최근 발표한 '펄스 오브 더 프로페션(Pulse of the Profession)' 보고서에 따르면, 몇 년 간 정체 상태였던 IT프로젝트 성공률이 드디어 상승 곡선을 그리기 시작했다.



지금은 이노타스 바이 플랜뷰(Innotas by Planview)로 이름이 바뀐 클라우드 포트폴리오 관리 공급업체인 이노타스(Innotas)가 2013년 발표한 설문조사 결과는 조사 시점으로부터 1년 동안 IT프로젝트 실패를 경험한 기업 비율이 50%에 달한다는 사실을 보여줬다. 3년 뒤 이 수치는 상승했다. 이노타스가 2015년 1월~3월 IT종사자 126명을 조사해 발표한 '프로젝트 앤 포트폴리오 매니지먼트 서베이(Project and Portfolio Management Survey)'에 따르면, 응답자 55%가 프로젝트 실패를 경험했다고 말했다.

그러나 올해 이러한 추세가 반전됐다. PMI 보고서는 매트릭스와 조금 다른 접근법으로 프로젝트 실패 또는 성공을 측정한다. PMI CEO 겸 대표인 마크 랭리는 프로젝트 관리 직종 종사자 3,234명, 고위 경영진 200명, PMO 디렉터 510명을 설문 조사한 보고서에서 고성과조직(챔피온)과 저성과조직(Underperformer)으로 분류했다.

고성과조직 vs. 저성과조직
고성과조직은 계획한 일정과 예산에 맞춰 프로젝트를 완료하고, 목표와 비즈니스 의도를 달성하며, 이익(이득) 실현 성숙도가 높은 조직이다. 다시 말해, 프로젝트가 계획한 비즈니스 성과를 전달한 조직이라는 의미다.

저성과조직은 계획한 일정과 예산을 충족하고, 목표와 비즈니스 의도가 달성된 프로젝트가 60% 이하며, 이익 실현 성숙도가 낮은 조직이다.

고성과조직과 저성과조직으로 나눴을 때 고성과조직에서는 6%만 실패로 간주하는 프로젝트를 경험했다. 반면 저성과조직에서 이 비율은 24%였다. 전반적으로 프로젝트와 프로그램에 대한 평균 투자는 전년 대비 20% 줄어들었다.

2016년 10억 달러가 투입된 프로젝트와 프로그램을 기준으로 했을 때, 낭비되는 평균 금액은 9,700만 달러로 전년 동기의 1억 2,200만 달러보다 감소했다. PMI조사에 따르면, 2016년 실패한 프로젝트 비율에 대한 전체 산업의 평균은 14%였다. 또 실패한 IT프로젝트 비율도 14%였다.

성숙해지고 있는 프로젝트 관리
무엇이 바뀌었을까? 랭리는 “조직의 프로젝트 관리 능력이 발전하고 있으며 비용, 시간, 인력 자원에만 초점을 맞추지 않고 이익 실현에 초점을 맞추고 있기 때문”이라고 설명했다. 다시 말해 성공적으로 간주하는 프로젝트를 추진하는 방법보다 결과에 더 집중하고 있다. 결과란 프로젝트가 예상한 비즈니스 이익을 실제 달성하는 것을 의미한다.

랭리는 "우리는 이를 거시적인 트렌드로 판단하고 있다. 과거에는 프로젝트가 끝난 후에 이익 성숙 및 실현을 생각했었다. 그러나 지금은 처음부터 이를 프로젝트 성공과 실패의 척도로 사용하고 있다"고 말했다.

업무 및 리소스 관리 솔루션 공급업체인 플랜뷰(Planview)의 최고제품책임자(CPO) 패트릭 티클에 따르면, 이러한 변화를 유도한 가장 큰 동인은 디지털 융합이다. 지난 몇년 간 IT와 비즈니스의 경계가 흐려졌고, 여러 부서가 프로젝트에 관여하는 사례가 증가했다.

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디지털이라는 동인
티클은 "디지털 융합이 비즈니스와 IT의 단절을 무너뜨리고 있다. 우리는 오랜 기간 IT를 전략적인 비즈니스 목표에 맞추는 방법을 이야기했었다. 그러나 이제 이것이 당연시 됐다. 이는 IT와 기업 PMO(Project Management Office)가 계획 수립과 우선순위 책정을 강요하도록 유도했다. 정말 중요한 프로젝트를 성공시키는 데 도움이 되는 부분이다"고 말했다.

그는 "우리 제품을 이용하는 고객, 다른 소프트웨어 제품군을 이용하는 사람들과 나눈 대화에 따라서 보면, 지난 몇 년이라는 짧은 기간에 계획 수립과 우선순위 책정이 강조되기 시작했다. 또한 기업은 추진하는 프로젝트의 수를 줄이고 있다. 영향과 효과가 가장 큰 프로젝트에 집중하기 위해서다"고 덧붙였다.

75개 프로젝트에 자원과 예산을 투입하려 애쓰는 대신 가장 중요한 30~45개 프로젝트에 집중해 성공률을 높인다는 의미다.

PMI 조사 결과는 고성과조직이 공통으로 나타내는 특징들을 제시하고 있다. 고성과조직은 이익 실현에 더해, 프로젝트 관리 인재를 중시하고, 최소 1개 이상의 PMO를 운영하고, 임원들이 프로젝트를 후원하고, 프로젝트 관리에 애자일 기법을 이용하는 경향이 있었다.

 
인재
기술력과 리더십 모두에 높은 우선순위를 부여한 응답자는 지난해 조사보다 3%포인트 늘어난 32%였다. 프로젝트 매니저(관리자)의 기술력, 리더십, 비즈니스 역량 개발은 고성과조직의 핵심 전략 중 하나였다.

랭리는 "인재의 모든 잠재력 요소를 개발하는 데 초점을 맞추는 조직들이 가장 큰 성과를 일궈내는 경향이 있다. IT와 기술력에 더해, 리더십과 협상 기술, 갈등 해소 능력, 전략과 경영 관련 역량, 디지털 융합에 관한 지식을 강조하고 있다는 의미다. 프로젝트 매니저는 시장의 요구, 고객의 요구, 비즈니스 요구에 프로젝트를 부합시키는 방법, 제약 사항을 이해해야 한다"고 설명했다.
 
안정된 PMO와 EPMO
조직은 PMO를 통해 높은 수준의 전략적 비전과 실행 간의 간극을 좁힐 수 있다. 조사 결과, PMO를 운영한다는 응답자 가운데 약 절반이 EPMO(Enterprise Project Management Office)가 있다고 밝혔다. EMO를 전략에 일치시킨, 즉 전략적 EPMO를 운영하는 조직에서 원래의 목적을 달성하는 프로젝트의 비율은 38% 더 많았으며, 실패한 프로젝트는 33% 더 적었다.

랭리는 "가장 큰 성과를 낸 고성과조직은 체계적인 PMO와 EPMO 조직을 갖추고 있다. 많은 조직이 부서와 프로젝트별로 PMO를 운영하고 있다. 조직마다 운영 방식도 다르다. 그러나 EMPO로 지원 기능을 공식화했다는 것은 프로젝트 관리 프로세스와 도구를 능률화하는데 도움을 주는 기준과 베스트 프랙티스가 있다는 의미다"고 설명했다.

예를 들어, 부서 PMO인 IT PMO는 다른 부서 동료, 고객, 최종 사용자의 목소리에 귀를 기울이고, 이를 상부에 효과적으로 전달하는 역할에 초점을 맞춘다. 반면 EPMO는 다른 PMO와 하부 조직 간 피드백 수렴과 커뮤니케이션에 초점을 맞춘다.

경영진의 후원
프로젝트가 원래 목적과 비즈니스 의도를 달성하게 하는 가장 중요한 동인은 해당 프로젝트의 스폰서를 경영진 중에서 지목해 적극적으로 참여시키는 것이다.

랭리는 "경영진의 지원은 프로젝트 성공에 아주 중요한 요소다. 경영진 스폰서란 통상 간부급 또는 부서장이다. 이들은 프로젝트 기간에 줄곧 관여하고, 조직 체계를 따라 전사적으로 커뮤니케이션할 수 있다. 이들은 리소스를 감독하고 관리하는 사람들이다. 또 장애요인을 없애고, 사일로(고립)를 무너뜨리며, 다른 곳으로 유용되지 않도록 필요한 자원을 요구할 수 있다"고 이야기했다.

이번 조사에서도 경영진 스폰서의 중요성이 드러났다. 스폰서가 적극적으로 관여한 프로젝트 비율이 지난해의 59%에서 62%로 증가한 것이다.

애자일
마지막으로, 프로젝트 관리에 애자일 기법을 도입한 기업일수록 성공 가능성이 높았다. 71%에 달하는 조직들이 자주 또는 가끔 애자일 기법을 활용하고 있다고 대답했다.

이러한 조사 결과는 많은 프로젝트 관리 분야 종사자와 조직의 사고방식과 태도에 큰 변화가 필요함을 시사한다. 애자일은 그 효과가 더 명확해지면서, 점차 더 보편화되고 있다.

티클은 "전통적인 교육과 훈련을 받은 프로젝트 관리 직종 종사자 중에는 애자일과 협업 관리 도구를 위협으로 생각하는 사람이 많다. 이는 사실이 아니다. 따라서 프로젝트 매니저가 기존과 다른 생각을 하도록 만들고, 통상의 폭포수 방식 대신 전혀 다른 방식을 살펴보도록 유도하는 것이 도전과제다. '겉모습'과 달리 비즈니스에 가장 큰 도움을 주는 방법, 프로젝트를 가장 효과적으로 달성하는 방법을 파악해 활용하도록 만들어야 한다"고 강조했다.

사고방식과 태도 변화로 프로젝트 성공률을 높일 수 있다. 엄격히 규정된 프로세스가 아닌 민첩성과 창의성(독창성)이 성과를 결정하기 때문이다.

티클은 "애자일 기법과 협업은 위협 요소가 아니다. 오히려 그 반대다. 사실 프로젝트 관리자가 이용했던 전통적인 자격증과 교육의 비난에 얽매이지 않기 때문에 비즈니스를 더 잘 구현할 수 있다. 궁극적으로는 문제와 도전과제를 파악하고, 이를 극복할 도구를 찾아 적용하는 것이 중요하다"고 이야기했다. ciokr@idg.co.kr