'경험과 고민을 나누고 배운다' 반즈 & 노블 CIO가 말하는 멘토링 리더십

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모든 IT부서원이 관리자를 꿈꾸는 것은 아니다. 관리자 교육이 필요한 사람과 기술 전문가로 남을 사람에게 필요한 멘토링은 다르다. 반즈 & 노블 CIO인 빌 우드는 코칭과 멘토링을 조직 내 융합할 수 있는 노하우를 공유했다.

대형 서점 체인인 반스 & 노블(Barnes & Noble)의 CIO 빌 우드(왼쪽 사진, Credit: LinkedIn)는 공식적인 멘토링과 코칭 프로그램을 자신의 리더십 스타일에 항상 포함했다. 2015년 12월 반즈 & 노블에 합류한 그는 "내가 성장하는 데에는 자기 자신을 희생해 나를 도와준 사람들이 있었다"며 "그 결과, 나는 항상 '먼저 나누는' 자세를 갖게 됐다"고 밝혔다.

우드는 과거에 부정적인 피드백을 받은 적이 있는 직원들이 멘토링에 참여하기 꺼릴 수 있다는 점을 알고 있기 때문에 모든 수준에서 코칭과 멘토링을 자신의 조직의 문화에 융합시키기 위해 노력하고 있다. 우드에 따르면, 잘못했을 때만 상사에게 말을 듣는 문화권에서 온 사람들은 피드백 자체를 불편해한다고. "하지만 코칭 문화에서 그렇게 하면 효과가 없다. 팀 구성원은 모두에게 코칭이 유익하다는 마음가짐이 있어야 한다. 우리는 개인이 개별적인 기여자 또는 리더로서 발전하는 데 도움이 되는 건설적인 피드백인 코칭과 성과에서 부족한 부분을 다루는 발전적인 상담의 차이를 명확히 정의하고, 모두가 두 유형의 피드백에 대해 마음을 열도록 요구한다"고 우드는 전했다.

우드는 반스 & 노블에서 자신의 리더십 팀과 함께 IT를 위한 비전 성명서를 작성하고 한 번에 해당 부서의 5~7명으로 구성된 소그룹과 만나 이 비전을 공유했다. 그 회의에서 우드와 부서원들은 각자가 원하는 IT 조직의 비전에 관해 이야기했고, 개인의 책임, 창의성에 대한 존중, 각 구성원의 기여, 개인적인 발전 등의 가치를 강조했다. 우드는 "멘토링을 받은 개인적인 경험과 그것이 왜 중요한지도 이야기를 나눈다. 나는 그들에게 단순히 일을 잘해서 월급을 주는 것이 아니라고 말한다. 리더들은 직원들에게 부족한 기술을 찾아내 이를 개선할 수 있도록 하며, 이러한 기술력을 개발할 기회를 열어줘야 한다"고 강조했다.

멘토링은 체계적인 접근방식이 필요하다
우드는 멘토링에 대해 체계적인 접근방식을 취한다. 그의 팀은 정기적으로 만나 적절한 코칭을 통해 경력을 한 차원 더 발전시킬 수 있는 잠재력이 높은 사람이 누군지 논의한다. 우드는 "기술직이나 관리직 여부에 상관없이 현재의 직무에 충실하지만 하나 또는 두 단계 이상의 직무도 할 수 있는 사람을 찾는다"고 설명했다. "이런 사람들을 공식적인 멘토링 프로그램에 참여시키지만 누구든 멘토링 프로그램에 참여하고 싶은 사람은 의사를 밝히기만 하면 된다고 분명히 언급한다"고 전했다.

우드와 그의 동료 임원들은 멘토링 프로그램의 구성원들에게 현재 그들의 역할, 2~3년 후에 그들이 원하는 역할, 7~10년 후에 그들이 원하는 역할에 관해 이야기한다. 그러면 그들은 해당 직원이 현재 보유한 기술과 다음 두 단계에 도달하는 데 필요한 기술이 무엇이고 부족한 부분을 분석한다.

여기 한 선임 시스템 분석가가 있는데, 그 사람은 3년 후에 관리자가 되고 7년 후에 이사가 되고 싶어 한다고 가정해 보자. 그 사람과 그 사람의 상사는 첫 번째 열에 성공적인 시스템 분석가, 두 번째 열에 성공적인 관리자, 세 번째 열에 성공적인 이사의 속성을 나열할 것이다. 그러고 나서 이 둘은 그 사람이 현재 보유하고 있으며 입증된 기술력, 보유하고 있지만 입증할 기회가 없었던 기술력, 마지막으로 전혀 없는 기술력을 확인할 것이다.

부족한 부분을 파악했다면, 그 다음 단계는 해당 직원에게 없는 속성을 습득하거나 입증할 수 있는 계획을 수립하는 것이다. 우드는 "수업을 듣거나 프로젝트를 주도하거나 과업을 완료하는 것일 수 있다"고 설명했다. "우리는 그 직원이 자신의 개발 계획에 대한 의견을 피력하고 우리가 행동 항목을 정리하도록 요청하면 관리자가 협력하며 목록을 완성하고 실행 계획표를 작성하기를 바란다."

직원의 경력에 대규모 회의를 주도하고 실태 보고서를 제공하는 기술이 필요하겠지만 현재의 직무로는 그런 기술을 사용할 필요가 전혀 없는 경우를 상상해 보자. 이러한 차이에서 발생하는 공백은 해당 직원이 소규모 프로젝트를 주도하면서 현황 보고 회의를 주도하고 업데이트 하는 실행 계획으로 해결할 수 있다.

우드는 직원들에게 5~10년 후의 역할을 얻기 위한 계획서를 당장 작성하라고 요구하지 않는다. "이런 속성과 실행 계획은 문서로 남아 있다"고 전했다. "직원이 첫 번째 실행 계획을 실행하면서 우리는 두 번째 수준에 세부사항을 추가한다. 왜냐하면 처음부터 모두 추가하면 다소 벅차 보이기 때문이다."

우드는 직원과 관리자가 속성과 계획을 문서로 만들기 시작하면 코칭이 매우 자연스럽게 이루어짐을 발견했다. 그는 "실행 계획을 수립하는 일만으로도 즉각적인 코칭과 피드백의 기회가 생긴다"고 말했다. "현재의 속성을 평가하고 다음 단계로 발전하는 데 필요한 기술을 논의함으로써 그 사람과 관리자는 매우 긍정적이고 고무적인 환경에서 직원의 현재 위치에 관해 솔직하게 이야기할 수 있다. 개인적으로 리더십팀에 팀 구성원을 개발하는 기술을 코칭할 수 있는 좋은 기회가 되기도 한다."

관리자와 직원이 실행 계획을 세우면 우드는 그 과정에 멘토를 투입한다. 멘토는 조직 내에서 상급 직원으로, 멘티 직원과 1개월에 1시간씩 만나 실행 계획의 진행 상황을 검토하고 어려운 상황에 관한 조언을 구하거나 질문할 기회를 제공한다. 우드는 각 멘토링 상황에 할당할 사람을 신중하게 고려한다. 그는 "비슷한 문제를 겪었고 해결해 본 적이 있는 사람과 해당 직원을 연결해준다. 개인적으로 내가 받아 본 최고의 조언은 멘토들에게서 얻은 것이었다"고 전했다.

우드는 약 15년 동안 이 멘토링 프로세스를 활용했으며 매우 성공적이었다. "우리는 한 단계 높은 직무를 감당할 준비가 되었다고 생각하는 사람들이 많이 있었지만 새로운 역할에 요구되는 속성을 확인하자 자신이 얼마나 준비가 부족한지에 대해 충격을 받기도 했지만 너무나 많은 기회가 자신을 기다리는지 알 수 있었기 때문에 에너지를 얻기도 했다."

코칭과 멘토링 프로그램 만들기
우드는 효과적인 코칭과 멘토링 프로그램을 만드는 데 관심이 있는 CIO들에게 다음의 3가지 요령을 제시했다.

1. 지나친 약속은 금물이다
우드는 "누군가 '멘토링 프로그램'이라고 하면 결국 승진을 보장하는 교육 프로그램을 생각하는 경우가 많다"면 "참가자들에게 새로운 기술을 얻도록 함께 협력하겠지만 책임은 스스로 지는 것이라고 명확히 밝혀야 한다"고 이야기했다. 이어서 "우리는 그들의 경력 개발 협력자이지만 그 자리가 공석이 되었을 때 반드시 얻게 될 것이라고 보장할 수 없다. 단지 경쟁에 필요한 기술을 개발하는 기회를 얻도록 할 수 있을 뿐이다"고 덧붙였다.

2. 기술 전문가가 참여하게 하라
우드는 관리자 및 기술 전문가의 멘토링 과정을 지원하고 있다. "경영진 직무가 모든 사람에게 잘 맞는 게 아니기 때문에 모든 사람에게 관리자가 되도록 강요하는 함정에 빠져서는 안 된다. 조직에 뛰어난 기술 전문가가 필요하며 그 필요를 중심으로 실행 계획을 구성해야 한다"고 강조했다.

3. 우선순위를 정하라
우드는 "멘토링 프로그램 참여자들에게 너무 많은 과제를 제시하면, 이 프로그램은 실패할 수 있다"고 지적했다. 이어서 "과제가 너무 많으면 실패의 악순환에서 절대 빠져나올 수 없다. 실행 계획의 일환으로 '프로젝트를 주도'한 경험이 있는 누군가를 코칭하고 프로젝트를 성공적으로 추진하는 데 필요한 기술을 습득하게 하려고 시간을 투자하는 것은 가치 있는 일이며, 더 많은 리더를 양성하면 조직의 역량이 증폭된다. 바쁠 때도 멘토링 프로그램을 유지함으로써 결국은 문제를 예방할 수 있다"고 말했다.

*Bill Wood는 반즈 & 노블에서 IT, 통신망, 컴퓨터 시스템 책임자며 새로운 시스템을 개발하고 전반적인 기술 자원과 전략을 효과적으로 할당하고 배양하고 있다. 반즈 & 노블에 합류하기 전에는 EZCORP의 CIO를 지냈다.

**Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다.
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