모바일과 SNS는 기업 협업을 어떻게 발전시켰나

CIO
모바일과 소셜 기술이 기업내 협업을 크게 개선할 가능성이 있다. 하지만, 여기에도 위협은 도사리고 있다.


이미지 출처 : Shutterstock

비즈니스에서 협업은 어느 시대에나 반드시 필요한 것이었다. 그러나 오늘날에는 모바일과 소셜 기술의 등장과 발전으로 이러한 협업 활동의 양상이 더욱 급격하게 변화하고 있다. 스마트폰을 통해 우리는 언제 어디서라도 네트워크와 연결할 수 있게 됐으며, 소셜 미디어의 등장은 타인과의 소통을 놀라울 정도로 손쉽게 만들어줬다.

효율적인 기업 협업이란 분명 가치 있는 활동이지만, 많은 경우 협업의 정의가 모호하다는 게 문제다. 현업 임원과 컨설턴트들은 매 순간 협업을 이야기했지만, 그들 중 ‘협업의 질’에 관해 이야기하는 이는 많지 않았다. 협업은 과제 성취를 위한 효율적인 방안이 될 수 있으며, 따라서 간과할 수 없는 비즈니스 목표다. 단, 여기에는 한가지 전제가 요구된다. 바로 그것이 적절한 방향성에 기초해 이뤄지고 있는가의 문제다. 모바일 기기를 최적화하고 소셜 미디어의 주요 속성들을 활용, 간소화하는 각종 도구들은 이미 무수히 시장에 소개됐지만, 적절한 협업 전략을 구축하려는 시도는 이제 막 걸음마를 떼고 있는 상황이다.

액센츄어 모빌리티(Accenture Mobility)의 매니징 디렉터인 니샤 샤르마는 “‘우리의 목표는 뭐지? 성취하고자 하는 바는? 우리는 무엇이 되고 싶은가?’라는 물음들에 답을 내릴 수 있는, 확고한 전략을 갖춰야 한다”라고 강조했다. 이어서 샤르마는 “전략이란 관련 내용의 학습 및 이해, 관련자 구성, 구체적 협업 방안, 필요한 도구 등 협업 활동을 구성하는 모든 요소들에 대한 종합적인 이해를 기반으로 해야 적절한 효과를 발휘할 수 있다”라고 설명했다.

샤르마는 “협업 전략이란 단순히 어떤 툴을 사용 할 지의 문제가 아니다. 아무리 선진적인 툴도, 기업의 핵심 비즈니스 프로세스와 통합되지 못한다면 효과를 온전히 발휘할 수 없다. 그리고 모빌리티의 핵심 목표는, 그러한 비즈니스 프로세스를 변혁하는데 있다”라고 덧붙였다.

샤르마가 정의하는 ‘모빌리티’란, 스마트폰이나 태블릿 등 모바일 기기를 사용하는 과정 자체가 아닌, 그러한 모바일 툴을 통한 작업 방식의 변화를 의미하는 개념이다.

그는 “작업 과정에 제대로 통합되지 못한 모바일 기기는 오히려 또 다른 짐으로 전락할 수 있다. 어떤 도구도 전체 프로세스에서 두드러져서는 안된다. 원래 그 자리에 있었던 듯, 자연스런 과정 자체를 빛내주는 도구가 정말 가치 있는 것이다”라고 강조했다.

협업의 잠재력을 완전히 발현시킨 ‘모바일’
협업이란 결국 서로 다른 2곳 이상의 집단이 특정 작업에 함께 집중하고 관련한 책무를 공유 함으로써, 좀더 효율적이고 경제적인 진행 방향을 모색하는 것이다. 하지만 오늘날에는 협업이라는 개념 자체가 일종의 유행어로 자리잡으며 곳곳에서 서로 다른 의미로 사용되고 있는 것도 사실이다.

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샤르마는 “협업이란 수다와 공유 이상의 무언가다”라고 말했다.


샤르마는 오늘날 협업 툴이 다양한 목적으로 이용될 수 있다고 강조했다. 여기 그가 설명하는 활용 방안들을 살펴보자.

● 구조적 학습 및 활동 지원: 원격 IT 접속을 통한 직원 문제 해결 등

● 상호 소통: 화상 회의, 스크린 공유, 가상 칠판, 실시간 협업 등의 방식 가능

● 실시간 협업: 현장 작업자들에게 웨어러블 기기를 지급해 실시간 보고 체계 구현

포레스터 리서치의 선임 애널리스트 TJ 케이트는 “많은 비즈니스 의사 결정들이 다수의 대화를 거쳐 이뤄질 때 더 나은 결과로 이어진다. 모바일 기기는 관련자들의 참여를 증진하는 촉매다. 이제는 사무실 밖의 사람들도 문제 없이 대화에 참여할 수 있다”라고 말했다.

모바일 기기는 지성석과 작업장 없이도 정보 접근이 가능한 구조를 만들어 기업들이 지식근로자는 정의를 자유롭게 확장할 수 있도록 했다. 케이트는 “이제는 더 많은 사람들이 자신들의 전문 지식을 공유하고, 데이터 풀의 더 깊숙한 곳들에도 자유롭게 접근할 수 있게 됐다”라고 설명했다.

협업, 효율성 증진의 원동력
케이트는 협업 전략의 궁극적인 목적은, 단순히 직원들의 공동 작업을 지원하는 게 아니라 직원들 간의 더욱 활발한 지식, 정보 교환을 통해 비즈니스 목표를 더욱 효율적으로 달성하는 것이라고 강조했다.

적절한 협업 툴의 활용을 통해 기업은 신규 시장을 개척하거나 신제품을 출시하고, 고급 인력을 유치하는 등의 활동을 보다 효과적으로 진행할 수 있게 된다. 케이트는 기업의 비즈니스 목표는 지속적으로 변화하고 바뀌는 것이기에 협업 툴을 선택할 때 좀더 종합적으로 활용할 수 있는 것을 고르는 게 유리하며, 아무리 적절한 도구를 활용해 모범적인 전략이 구성됐다 해도 그것을 지지하고 적극적으로 참여하는 사용자 기반이 부재한다면 결국 협업의 가치는 온전히 발휘되지 못할 것이라는 점도 아울러 강조했다.

샤르마는 “협업 전략 구축이 IT에만 국한된 활동이 되어서는 안된다. IT는 협업 툴을 사용해 실제 공동 작업을 진행할 사용자들에게 그들이 바라는 작업 기능과, 도구의 활용 방안에 관해 의견을 물어야 한다. 협업의 핵심은 ‘사람’임을 언제나 기억하자”라고 말했다.

비즈니스가 필요한 모든 사항을 확정하고 직원들의 요구사항을 이해했다면 그 다음 단계로 비로소 필요한 도구와 기능을 찾는 과정이 이어질 수 있다고 샤르마는 설명했다.

이 실행 단계에서 많은 기업들이 다시 한 번 방향성을 상실하곤 한다. 샤르마는 협업 전략 실행이 성공하기 위한 핵심으로 심플하고 직관적인 툴을 선택하고, 지속적인 지원과 훈련을 진행하는 2가지를 강조했다.

협업은 CIO에게 잠재적 위협이 될 수 있다
CIO는 협업 프로그램을 주도하며 기업 내에서 자신의 영향력을 확대할 기회를 가지게 된다. 협업이란 본질적으로 참여자 모두에게 효익을 제공하는 과정이다. 즉 이를 주도하는 CIO는 관련된 모든 이들에게 안정적이고 효율적인 활동 방향을 제시해줄 수 있어야 하는 것이다.

하지만 오늘날 소셜 테크놀로지를 포용하는 많은 기업용 애플리케이션들은 그 통제 권한이 IT가 아닌 다른 부서에 있는 경우가 많다.

다시 말해 기업의 테크놀로지 포트폴리오에는 포함되지만, IT가 주도하는 비즈니스 테크놀로지의 거시적 방향성과는 완벽하게 함께하지는 못할 염려가 있는 것이다. CIO에겐 불편한 존재가 아닐 수 없다.

케이트는 이러한 위협을 해결할 방안으로 소셜 스트림 단일화로 정보의 단절을 없앨 볼 것을 제안했다. 그는 “정보 단절은 CIO들이 신속한 의사 결정을 내리는데 제약을 준다. 통제권을 온전히 확보하기 어렵다면 최소한 정보의 흐름만이라도 통제할 수 있어야 한다”라고 말했다.

케이트는 “소셜 스트림을 단일화하기 위해선 소셜 협업 툴을 합병하고 이기종 기술을 통합하는 과정이 필요하다. IT가 ‘통제자’는 될 수 없어도 ‘관리자’로서는 역할 할 수 있는 방법이다”라고 설명했다. ciokr@idg.co.kr