정리해고 이후 사기 저하, 어떻게 막을까?

CIO

슬프지만 조직개편과 정리해고는 경영 과정에서 불가피하게 발생할 수 있다. 그리고 이러한 작별은 남아있는 직원의 사기와 생산성에도 적지 않은 영향을 미친다. 물론 해결책은 있다. 바로 조직 관리자의 진실되고 선행적인, 그리고 일관성 있는 리더십이다.

메사추세츠주 버링턴에 기반을 둔 키스톤 어소시에이츠(Keystone Associates)의 부회장이자 지부 대표인 데이브 드나로는 “해고는 많은 경우에 개인적 차원을 넘어서는 의미를 지닌다. 회사를 살리겠다고 제 발로 사표를 쓰는 사람은 없을 것이다. 정리해고는 그 가능성 만으로도 직원들을 긴장하게, 두렵게 한다”라고 설명했다.

관리자의 첫 번째 덕목은 이러한 직원들의 불안감에 공감하고, 그러한 불안감으로 유능한 인력들이 다른 곳으로 떠나는 일이 없도록 하는 것이라고 드나로는 강조했다.

채용 프로세스 아웃소싱 기관 세븐 스탭 RPO(Seven Step RPO)의 폴 하티 회장 역시 “해고에 대한 불안감은 조치의 영향을 받지 않을 직원들에게서도 발생한다. 주요 인재의 유출을 우려해봐야 하는 영역이 바로 이 곳이다”라고 강조했다.



인재 유출에 대비하라
하티는 “정리 해고의 가능성을 느낄 때 일부 직원들은 ‘전전긍긍하며 회사에 붙어있느니 내 발로 나가겠다’라는 반응을 보이곤 한다”라고 설명했다.

키스톤 어소시에이츠의 드나로는 “채용 시장의 통로는 점점 다변화되고 있으며 덕분에 구직자들이 일자리를 찾는 과정은 더욱 간편해졌고, 접하는 이직 제안의 유형 역시 더욱 다양해지고 있다”라고 설명했다.

그는 이어 직원의 이직 결정을 예상하고 수용할 수 있어야 한다고 강조했다. 그는 “기업의 핵심 인력이 당신을 떠나기로 결정했더라도 그의 결정을 개인적인 것으로 받아들이진 말라. 가족과 자신을 보호하기 위해 내리는 지극히 당연한 결정이다”라고 말했다.

남아있는 이들을 응원하라
드나로는 한두 직원의 사직이 대규모의 인력 이탈로 이어지지 않도록 하기 위해서는 남아있는 직원들의 사기 관리에 더욱 신경 쓸 필요가 있다고 이야기했다. 그리고 이러한 관리는 특히 상급 직책의 직원들과 관련해 더욱 절실히 요구된다고 강조했다.

관리자 급에 따라 직원 사기 증진 과정에 있어 역할에 차이가 있다는 것도 기억해야 할 점이다. 이 과정의 핵심은 신뢰라는 요소다. 구조조정이 남아있는 직원들의 사기에까지 영향을 미치지 않기 위해서는 그것의 당위성과 진행 과정을 투명하고 신뢰할만한 태도로 설명할 수 있어야 한다는 것이 드나로가 강조하는 점이다.

임원진의 역할
드나로는 “모든 과정이 투명하게 공개 되야 사람들의 불안과 혼란은 줄어들 것이다. 맨 처음은 비즈니스가 어떻게 돈을 버는지의 문제를 설명하는 것으로 시작하는 것이 좋다. 많은 직원들이 고용주가 구상하는 비즈니스 운영을 위한 최소 수익 등의 개념에 완전히 무지하다. 임원진의 역할은 거시적인 비즈니스 전략을 계획, 운영하는 것이다. 하지만 비즈니스의 금융 상황과 관련한 문제의 경우에는, ‘그들만의 대화’가 아닌 더 넓은 범위의 직원들과 공유해 그들의 공감과 이해도를 높이는 노력이 필요하다”라고 강조했다.

그는 “가장 좋은 경우는 임원으로서 솔직하게 ‘구조조정을 통해 수익 개선에 성공했다’라는 말을 할 수 있는 것이다. 그런 말을 할 용기가 있다면, 최대한 명확하고 크게 메시지를 전달하는 것이 좋다. 잔인하지만 직접적인 이런 말을 하기 어려운 경우라면 최소한의 솔직함이라도 보여줄 필요가 있다”라고 덧붙였다.

향후의 구조조정 가능성에 대해서도 숨김없이 이야기할 수 있어야 한다. 기업이 어떤 상황에 처할 경우 구조조정이 이뤄질 수 있는지를 명확히 인지한다면 직원들의 불필요한 불안은 사라질 것이다.

즉 ‘많은 동료들을 떠나 보냈지만, 그럼에도 우리의 목표 달성에 문제가 생긴다면 그 때는 더 힘든 상황이 올 것입니다’라고 말할 수 있는 리더에게 직원들은 신뢰를 보내게 된다.


드나로는 “많은 리더들이 이런 발언을 매정한 것으로, 그리고 기업 분위기에 악영향을 미치는 것으로 생각한다. 하지만 직원들이 진정으로 원하는 것은 이런 솔직하고 분명한 기준이다. 이는 하나의 약속으로서 직원들이 목표를 달성하기 위해 더욱 노력하도록, 나아가 비즈니스가 성공을 이룩하도록 역할 할 것이다”라고 말했다.

그는 “회의 날짜를 명확히 하는 것만으로도 직원들에게 현재 작업의 진행 상황 보고 체계에 대한 안정감을 줄 수 있다. 직원의 입장에서 이는 단순히 자신들의 비즈니스가 어느 상황에 와있는지를 이해할 수 있도록 하는 것과 더불어, 비즈니스가 현재 위기 국면에 처해 있는 경우에는, ‘내’가 어떤 상황인지를 이해할 수 있게도 해준다”라고 설명했다.

팀 관리자의 역할
안정적이고 명확한 메시지를 전달하는 자질은 최고 임원뿐 아니라 중간 관리자에게도 요구된다. 남아있는 직원들에게 비즈니스의 세부적인 계획과 향후 방향을 설명하는 데에는 최고 관리자보다 팀 관리자가 더 적합하기 때문이다. ㅁ

이들은 또한 임원진으로부터 전달받은 거시적, 전략적 계획과 관련한 담론의 전달자로 역할 할 뿐 아니라 직원 개개인의 커리어나 성공과 관련한 조언을 줄 수도 있다는 점에서 정리해고 후의 기업 관리에 중요한 인물이라 할 수 있다.

세븐 스탭 RPO의 하티는 “정리해고 기간 이상적인 관리자의 역할이라면 우선적으로 기업의 메시지를 정리해 일반 직원들을 장려하고 기업 분위기를 바꾸는 것을 들 수 있다. 최근과 같은 거시 경제의 침체는 분명 모든 기업에게 영향을 미친다. 하지만 유능한 직원들이, 그리고 그들과 임원진 사이의 커뮤니케이션 통로 역할을 적절히 수행하는 중간 관리자들이 있다면, 어떤 위기 상황도 충분히 대처할 수 있을 것이다”라고 말했다.

그는 재차 중간 관리자의 중요성을 다음과 같이 강조했다. “일반 직원들에게 있어 기업의 문화를 가장 직접적으로 느낄 수 있는 통로는 그들의 직속 상사다. 한 조사에 따르면 ‘기업 자체가 맘에 들어도 직속 상사에게 문제가 있다고 생각된다면 이직을 고려해볼 것이다’라는 문항에 80% 가량의 직원들이 그렇다는 응답을 내놓은 바 있다. 그만큼 중간 관리자는 업무 환경을 좌우하는 중요한 요소다. 아무리 좋은 비즈니스 전략과 목표가 있더라도 그것을 전달해줄 중간 관리자의 역량이 부족하다면 기업은 혼란에 빠질 것이라는 사실을 기억하자.”

다시 말해 팀 관리자는 각 직원들에게 그들의 직무를 보다 잘 수행하기 위해 필요한 자질과 지식, 경험에 관련한 조언을 제공해주고, 만일 특정 직무의 담당자가 해당 역할에 적합하지 않거나 동기 부여가 제대로 이뤄지지 않고 있다고 판단될 경우 인력 재배치 등을 제안할 수 있어야 하는 것이다.

구조조정이 이뤄진 경우에는 인력 감축 이후 기존 담당자의 업무량을 남아있는 직원들에게 재배당해야 하는 경우도 많다. 이 과정에서 직원들이 과중한 피로감이나 불만을 느끼지 않도록(혹은 탈진해 회사를 떠나지 않도록) 함으로써 비즈니스의 장기적 손실을 막는 것도 중간 관리자에게 요구되는 역할이다.

하티는 “기업의 가장 뛰어난 인재를 찾아낼 수 있는 인물은 최고 임원이 아닌 직원들과 일과를 함께하는 팀 관리자다. 결국 비즈니스의 성패는 중간 관리자의 안목에 좌우된다. 관리자의 역량에 따라 직원들은 최고의 인재가 될 수도, 탈진한 좀비가 될 수도 있다. 구조조정 이후 직원들의 피로감 호소가 잦아진다면, 그것은 직원들의 의지 문제라기보단 중간 관리자의 능력 부족일 가능성이 높다”라고 말했다.

그는 “A-1이라는 업무를 하던 직원이 A-2 업무까지 잘 하리란 보장은 없다. 때론 C-1 영역의 직원에게 A-2 업무를 추가로 분배하는 것이 그의 새로운 재능을 찾거나 시너지를 일으킬 수 있다. 자신의 역할은 코치이자 멘토, 교관임을 중간 관리자들은 기억할 필요가 있다”라고 강조했다.

직원들의 역할
드나로는 직원들의 역할과 이를 위한 교육의 중요성도 강조했다. 그는 “직원들에게도 어떠한 역할이 요구된다. 직원들은 각자가 지닌 장점과 단점, 흥미, 목표를 이해해 앞으로 쌓아갈 커리어를 확실히 구상하고 있어야 한다. 이는 바꿔 말하면 직원들의 목표의식 고취와 사기 진작을 위한 지도 및 교육, 훈련 프로그램에 대한 기업의 투자가 필요함을 의미한다”라고 말했다.

그는 “구조조정을 논하며 남아있는 직원들의 사기를 고려치 않는 것은 말이 안 되는 일이다. 먼저 신뢰를 저버린 것은 당신이다. 모든 직원들이 벼랑 끝에 서 있는 회사가 시장의 중심에 서는 것은 불가능하다. 그들에겐 언제라도 기업을 떠날 여지가 있다. 구조조정 이후의 기업 분위기를 관리하지 않는 것은 비즈니스에게 커다란 위협이 될 것이다”라고 강조했다. ciokr@idg.co.kr