민첩해진 GE캐피털의 비밀병기 '풀 스택 엔지니어'

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GE 캐피탈(GE Capital)은 중견기업 고객들에게 금융 서비스를 제공하고 회사가 보유한 산업 관련 전문성을 판매하는 사업에 주력하고 있다. 가령 프랜차이즈 계약을 맺은 회사들에게는 전력 소비를 줄일 수 있도록 돕고, 항공기 회사들에게는 운영에 관한 문제를 해결할 수 있도록 지원하는 것이다. GE 캐피탈의 CTO 에릭 리드는 "산업 전문성은 큰 차별화 요소다. 우리 회사를 돋보이게 만든다"고 강조했다.

리드는 세계적인 수준의 자바 프로그래머나 C# 개발자만 찾는 게 아니다. 네트워크, 데브옵스(DevOps), 비즈니스 논리, 사용자 경험, 코딩, API에 관한 지식이 있는 IT 전문가를 원하기 때문이다.

지는 IT 전문가, 뜨는 풀 스택 엔지니어

이 현상은 비즈니스 및 기술 변화 속도가 빨라지면서 촉발된 변화다. 리드는 "순식간에 시장이 변한다. 이로 인해 기업에 솔루션을 전달하는 방법, 장단기 투자하는 방법을 재고해야 한다. 또 더 신속하게 움직일 방법을 파악해야 한다. 신속한 시도와 반복이 필요하기 때문이다"고 말했다.

그러나 65개국에 6만 명의 직원이 근무하고 있는 441억 달러 규모의 대기업인 GE 캐피탈에게 '민첩성(Agility)'은 '어려운 주문'이다. 리드는 "크다는 이유로 더딘 행보를 보여서는 낭패를 겪을 수 밖에 없는 시장이 있다. 그러나 GE 캐피탈의 덩치가 '민첩성'을 방해했고, 이를 해결할 방법을 찾아야 했다"고 말했다.

GE캐피탈은 다른 많은 IT조직과 마찬가지로 애플리케이션을 개발해 관리하는 부서와 인프라를 설계해 관리하는 부서로 구성돼 있다. 시간이 지나면서 두 부서 모두 많은 기능을 아웃소싱하고 있다. 속도를 낼 수 있는 조직 구조가 아닌 것이다.

잘 훈련된 엔지니어인 리드는 GE에서 수십 년 전 개발한 신제품 도입(NPI: New Product Introduction) 프로세스를 IT 개발에 적용하면 도움이 될 것으로 판단했다. 몇 년 전만 하더라도 GE의 엔지니어들은 생산 현장 지원, 고객 서비스, 신제품 개발에 시간을 쪼개 써야 했다. 그러나 NPI를 적용하면 신제품에만 초점을 맞출 수 있었다. 리드는 "여러 전문성을 갖춘 사람들이 한 가지 과업에만 집중하도록 하는 방법이었다"고 설명했다.

이는 리드가 IT 조직에 가져온 변화였다. 리드는 "일과 중 5가지 일을 나눠 해야 했던 기술자들을 한 가지 일에만 집중하도록 만들었다. 이런 이유로 '코드 개발' 등 한 가지 일에만 능통한 사람이 되어서는 곤란하다"고 말했다.

새로운 형태의 IT 팀
리드는 지난 해 GE캐피탈 북유럽 사업 본부의 모바일 관리 시스템을 개발하기 위해 처음으로 이런 형태의 팀을 구성했다. 그는 네트워킹, 컴퓨터, 스토리지, 애플리케이션, 미들웨어 전문가 20명으로 팀을 구성해 가상으로 협력하도록 했다. 그는 회사 내 모든 CIO들로 하여금 소속 직원들을 공유하도록 했다. 근무 장소와 보고 체계는 그대로 유지했다. 그러나 6개월간 모바일 관리 시스템 개발 외 다른 업무를 볼 필요가 없도록 만들었다. 리드는 "CIO들은 이를 지원할 방법을 마련해야 했다"고 설명했다.

자동화에 관한 짧은 교육을 제공한 후 3가지 과업을 제시했다. 신속하게 애플리케이션을 개발하고, 인프라를 자동화할 방법을 찾으며, 데브옵스와 애플리케이션 구현을 지속적으로 결합시키기 위해 애플리케이션 배치 및 테스트를 자동화하는 방법을 파악하는 과업이었다.


규칙은 물론 역할도 부여하지 않았다. 리드는 "서로 협력해 방법을 찾도록 만들었다. 일부는 자신이 과거 책임졌던 직책과 관련 없는 분야에서도 전문성을 갖추고 있었다. 책임 소재의 경계가 흐려지기 시작한 것이다"고 말했다. 일부는 특정 분야의 전문성이 뛰어났다. 이들은 자신의 전문성을 다른 사람과 공유했다. 기반 기술 전문가들은 미들웨어와 코딩을 이해하고 있었다. 리드는 "모든 분야의 전문가가 될 필요는 없었지만 현장 지식을 보유하고 있어야 했다"고 말했다.

실수를 해도 편안하게 학습하도록 만드는 것이 가장 어려운 일이었다. 리드는 "GE는 계획 이행에 강점을 갖고 있는 회사다. 나와 상사인 GE 캐피탈 글로벌 CIO는 실패를 하는 한이 있더라도 위험을 감수하는 업무 환경을 조성하는 방법을 파악해야 했다"고 밝혔다.

프로젝트의 성공
아주 빨리 프로젝트를 완수했다. 몇 달 만에 애플리케이션을 구현한 것이다. 동시에 새로운 IT 프로세스를 개발했다. 기반은 물론 애플리케이션 계층에서 자동화 수준을 향상시켰다. GE 캐피탈은 애플리케이션 개발에서 60~70%를 재활용하는 데 목표를 두고 있다. 향후 추진할 프로젝트에 조립 블록인 '레고'처럼 재활용하는 방식이다.

현업 고객들도 이 새로운 방식을 반겼다. 리드는 "현업 고객들은 과거에는 언제든지 요건이 바뀔 수 있었기 때문에 처음에 이런저런 요구를 많이 했다. 그러나 지금은 더 '민첩한' 프로세스가 됐다"고 설명했다. 팀은 초기에 최소한의 기능이 장착된 솔루션을 만든 후, 추후 새 기능을 추가로 도입하고 있다.

리드는 "IT에게는 급진적인 사고의 변화나 다름 없었다. IT는 수십 년간 동일한 업무 및 운영 방식을 유지해왔기 때문이다"고 말했다. 새 방식에 적응을 못한 사람들도 있었다. 일부는 프로젝트 참여를 포기하고, 자신의 과거 업무로 돌아갔다.

그러나 리드는 미래에 추진할 프로젝트에도 이 프로세스를 적용하고, 기존 시스템 구축 및 관리 방법을 재고할 계획을 가지고 있다. 리드는 "서비스 지향 아키텍처(SOA)에 대해 이야기를 나눴었는데, 이를 구현할 가시적인 방법을 일부나마 확보했다. 기존 시스템의 경우 인프라를 자동화하는 반면 애플리케이션은 기존 방식으로 유지해야 하는지, 아니면 새로 투자해야 하는지 결정해야 한다"고 말했다.

일부 직원들은 모바일 관리 앱 팀에 머물러있다. 다른 직원들은 새 프로젝트에 참가하고 있다. 소수 직원들은 과거 직책으로 돌아갔다. 리드는 "우리는 더 많은 사람들이 이 프로세스를 터득하도록 노력하고 있다"고 전했다.

리드는 IT조직이 바뀔 것으로 내다보고 있다. 그는 이에 관해 '인재 채용 기준이 바뀔 전망'이라고 강조했다. 기술 전문성이 뛰어난 사람들을 중시하던 시대가 있었다. 이후 IT업체와 프로젝트를 관리하는 인재를 찾는 아웃소싱의 시대가 이어졌다. 리드는 "지금은 둘 모두 필요하다. 이들에게 동기를 부여하는 방법을 찾아야 한다"고 강조했다.

*Stephanie Overby는 CIO닷컴에 정기적으로 기고하고 있다. ciokr@idg.co.kr