팀원들을 '의사결정자'로 만들기··· '나무 프레임워크 활용법'

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팀원들이 매번 지시나 명령만 기다리기보다는 스스로 더 많은 일을 하고, 더 적극적으로 판단을 내려 행동하기를 대부분의 관리자들은 원한다. 당신 또한 이런 결과를 원하는 관리자인가?

그렇다면 4개의 '성장하는 나무'를 닮은 간단한 툴인 '나무 의사결정 권리 ‘(Tree Decision Rights) 모델을 사용해보기 바란다.

이 간단한 의사결정 권한 모델을 사용하면 2가지 혜택이 있다. 첫째, 팀원들에게 각자의 역할을 위해 할 수 있어야 하는 일을 하도록 권한을 줄 수 있다. 둘째, 모든 사람에게 '누가 무엇을 책임지고', '누가 어떤 형태의 결정을 내릴 권한을 갖고 있는지' 명확히 할 수 있다.

또 다른 의사결정 권한 모델로는 RACI를 들 수 있다. 이 프로세스 기반 모델에서 RACI는 '책임(Responsible)', '의무(Accountable)', '협의(Consulted)', '정보(Informed)'라는 4가지 핵심 역할을 의미한다.

RACI 프레임워크는 의사결정 프로세스에 아주 유용한 모델이다. 그러나 사람과 관련된 의사결정 권한의 경우에는 좀더 간단한 프레임워크가 더 적합할 수 있다. 그 결정이 미치는 영향, 결정을 수정할 수 있는 유연성 있는 프레임워크가 훨씬 유용할 수 있기 때문이다. ‘나무 의사결정 권리’ 프레임워크가 무엇인지, 이를 어떻게 적용할 수 있는지 살펴본다.

의사결정 '형태'와 관련된 프레임워크
이 프레임워크는 나무에 비유할 수 있다. 토대 역할을 하는 뿌리, 지지대 역할을 하는 줄기, 종속적 구조라고 할 수 있는 가지, 이 가지에 매달린 잎을 가진 나무를 비유한 프레임워크이다. 우리 또한 뿌리, 줄기, 가지, 잎을 가지고 있다.

영향 측면에서 보면, 나뭇잎이 떨어지는데 따른 영향은 사소하다. 그렇다면 어떤 의사결정을 나무의 잎에 비유할 수 있을까? 상대적으로 사소한 결정을 의미한다.

가지 또한 손실이 종종 발생할지라도 이로 미치는 영향 또한 상대적으로 크지 않다.

다음은 줄기다. 큰 가지 또한 여기에 포함시킬 수 있다. 이런 큰 가지나 줄기가 잘려나간다면, 나무의 건강에 심각한 결과가 초래될 수 있다. 마지막으로 나무의 단단한 토대 역할을 하는 뿌리가 있다. 이 뿌리가 손상되면 나무가 죽게 된다.

이를 실제 적용하기 위해 가장 먼저 할 일은 사람들의 역할 및 책임을 종류 별로 파악하는 것이다. 예를 들어, 보안, 애플리케이션, 인프라 등등에 대해 역할과 책임이 있을 수 있다.

이 종류별 역할과 책임에는 토대가 되는 의사결정이 있다. 뿌리와 같이 어떤 오차도 용납할 수 없는 의사결정이다. 그리고 줄기와 큰 가지에 해당하는 의사결정이 있다. 한 두 차례 실수는 용납할 수 있지만, 그 실수가 미치는 파급이 상상해 회복까지 시간이 필요한 의사결정이다.

다음은 앞서 보다 많은 권한을 줄 수 있는 가지에 해당하는 의사결정이 있다. 마지막으로 실제 별 신경을 쓸 필요 없는 잎에 해당하는 의사결정들이 있다.

가지에 해당하는 의사결정의 경우, CIO 등의 관리자가 알기를 원할 수 있지만 굳이 직접 승인을 내릴 필요는 없다. 줄기에 해당하는 의사결정의 경우, 관리자가 알아야 하고 승인을 내려야 한다. 그러나 이를 개발하는데 직접 많은 시간을 투자할 필요는 없다. 뿌리에 해당하는 의사결정의 경우 관리자가 직접 결정을 내려야 한다. 또 개발 과정에 깊이 관여를 해야 한다.



의사결정 ‘수준’에 따른 영향
의사결정 수준별로 미치는 영향을 기준으로 팀원 각자가 의사결정을 내릴 수 있도록 조치하는 것이 비교적 간단한 방법이다. 여기에 더해 이런 의사결정을 쉽게 변경 또는 뒤집는 정도를 고려해야 한다.

예를 들어, 나뭇잎에 해당하는 의사결정은 쉽게 변경할 수 있다. 결정에 따른 영향이 상대적으로 미미하기 때문이다. 관리자가 알면 좋지만 승인을 할 필요는 없는 가지에 해당하는 의사결정 또한 쉽게 변경하거나 번복할 수 있다.


프로그램 설계와 관련된 결정, 내부 회의에서의 역할을 예로 들 수 있다. 이런 의사결정 대부분은 동료들과의 협력을 통해 내부적으로 이뤄진다. 따라서 이런 의사결정에 우려 요소나 문제가 있다는 사실을 조속히 파악할 수 있다면, 의사결정을 내린 사람들을 소집해 다시 검토하고 더 나아가 결정을 번복하도록 할 수 있다.

이와 대조적인 상황은 IT 조직 외부, 비즈니스 부서의 책임자들과 협력해 의사결정을 내린 상황이다. 이때, 결정이 내려지고 며칠 뒤 문제점을 발견했다면, 이를 바꾸기가 더 어렵다. 또 외부와의 관계가 얼마나 돈독한지에 따라 달라질 수 있다. 예를 들어, 비즈니스 부서가 이미 후속조치를 이행했을 수 있기 때문이다.

즉 중요한 자원을 되돌 수 없는 방식으로 투자한 경우를 제외한다면 내부 결정은 가지에 해당하는 의사결정이라 할 수 있다. 그리고 벤더와의 계약 같이 상당한 자원을 투자했는데 되돌릴 수 없는 상황이 초래되는 내부 의사결정은 줄기에 해당하는 의사결정이다.

조직 외부의 핵심 이해관계자가 관여된 의사결정 또한 줄기에 해당하는 의사결정이다. 관리자가 직접 결정해야 하는 뿌리에 해당하는 의사결정으로는 장기 계약, 중요한 계약, 전략 관련 업무를 들 수 있다.

의사결정 승인 및 통지 정책 결정
가지 단계의 의사결정은 관리자가 직접 승인할 필요는 없다. 그러나 의사결정이 내려진 시기에 이를 알아야 하며 따라서 직원들이 관리자에게 이를 통지하도록 해야 한다. 이는 아주 중요한 후속조치다.

직원들이 이런 가지 단계의 의사결정에 대해 이메일을 보냈는데 다른 많은 이메일에 섞여 제때 확인을 못하는 문제가 발생할 수 있다. 따라서 앞서 보낸 이메일을 봤는지 확인하는 이메일 보내도록 하거나, 처음 메일을 보낼 때 '중요한 메일'이라는 표기를 하거나, 대면 시 의사결정에 대한 자세한 이메일을 보냈다는 사실을 알리도록 해야 한다.

그래야 가능한 빨리, 의사결정을 바꾸거나 뒤집기가 어려워지기 전에 문제가 있는지 확인해 해결을 할 수 있다.

이런 모델을 도입하기로 결정을 내렸다면, 다음은 직원들을 참여시켜 모델을 이해시키고, 회사의 환경에 맞게 이를 맞춤화해야 한다. 부하직원 각자가 생각하기에 자신들이 내리는 결정이 이 4가지 단계 결정 가운데 어디에 해당하는지 사례와 함께 답을 하도록 묻는 것이 출발점이 될 수 있다. 그러면 당신과 직원 모두가 협력해 모델을 파악, 이를 바꾸거나 조정할 수 있다.

이는 모델 적용에 있어 출발점 역할을 하는 프레임워크를 제시할 것이다. 다만 이를 효과적으로 추진하기 위해서는 프로세스를 반복해야 한다는 사실에 유념해야 한다. 또 저마다 모델을 달리 해석해 실수를 저지를 수도 있다는 점을 염두에 둘 필요가 있다.

예를 들어, 직원 가운데 한 명이 결정을 내리면서 '나뭇잎'에 해당하는 결정이라고 생각해 관리자에게 이를 통보하지 않을 수 있다. 며칠 뒤 이를 알게 된 당신은 "음. 내가 알아야 할 결정 같은데요..."라고 말을 하게 된다.

그러면 당신의 부하직원은 "이런 이유에서 나뭇잎에 해당하는 결정이라고 생각했습니다."고 대답을 할 것이다. 이때 당신은 "글쎄요. 이 경우, 내가 직접 승인을 할 필요는 없지만 가능한 빨리 알아야 합니다"라면서 그 이유에 대해 설명을 할 수 있다.

이런 프레임워크와 프로세스를 통해 서로 학습을 하고, 의사결정 권한을 조정하는 것이다.

이는 내부 회의에 있어 커뮤니케이션 프레임워크도 될 수 있다. 팀원들이 회의에서 공유해야만 하는 정보, 나머지 팀원들도 관여해야만 하는 문제와 의사결정을 판단하는 방법이다.

줄기에 해당하는 의사결정에는 협력과 협업이 필요하다. 가지에 해당하는 의사결정에는 협력이 필요 없을 수 있다. 그러나 모두 알아야 한다. 잎에 해당하는 결정은 회의 자체가 필요 없을 수 있다. 부서 내부 업무와 관련된 일상 운영과 관련된 결정이기 때문이다.

IT 운용(IT Operation) 부문을 예로 설명해보겠다. 표준(기준)은 뿌리 또는 줄기에 해당하는 의사결정이다. 관리자가 이를 직접 결정하거나 승인해야 하는 결정이다. 또 직원 전부가 의사결정 과정에 참여해야 한다. 표준 결정은 모두에 영향을 미치기 때문이다.

반면 이런 표준을 기준으로 한 제품 선정은 가지에 해당하는 의사결정으로 볼 수 있다. 누구나 이를 알아야 한다. 그러나 전 부서에 걸쳐 사용되는 툴을 제외하고, 모두가 의사결정 및 승인 과정에 관여를 할 필요는 없다.

이번에는 IT 애플리케이션 개발 부문을 예로 설명해보겠다. 소스 코드 개발과 유지에 필요한 툴을 산다고 가정하자. 운영 부문에서 일하는 동료의 승인이 필요 없다.

반면 성과(Performance) 감시에 사용할 툴을 골라야 하는데, 모든 부서의 사람들이 동일한 툴을 사용하기 원한다면, 이는 모든 사람의 승인이 필요한 줄기에 해당하는 의사결정이 될 수 있다.

위의 내용과 사례는 IT 부서의 최상위 리더들, 즉 CIO를 대상으로 하고 있다. 그러나 다른 직급에서도 동일한 모델을 활용할 수 있다. 예를 들어, 팀 단계의 리더들 또한 해당 단계의 뿌리, 줄기, 가지, 잎에 해당하는 의사결정을 찾을 수 있다. 그런 후 팀원들과 함께 각자의 의사결정 권한을 판단해 이를 부여할 수 있다.
 

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