'프로젝트 관리도 원격으로' PM을 위한 8가지 팁

CIO
IT프로젝트 관리도 재택근무로 가능하다. 프로젝트팀의 업무 산출물과 생산성을 원격으로 조율하기 위해 베테랑 원격 프로젝트 관리자는 가상 환경에서 실행할 수 있는 팁을 제시했다.
 
ⓒGetty Imagrs Bank


최근 몇 주 동안, 우리는 불가능하다고 생각했던 업적을 해냈다. 사전 통지, 계획이나 교육 없이도 누군가는 직접 보지 못하는 원격 팀의 프로젝트 관리자가 됐다.

원격 관리는 통신 및 중재 기술, 디지털 도구, 우수한 계획 및 시각화가 요구되는 전문 기술이다. 완전히 구축되면 원격 팀은 사무실에서 일하는 팀과 다르게 운영된다. 그 팀은 심지어 다른 사람들, 즉 원격 직업을 추구하고 선택한 사람들로 꾸려지게 될 것이다.  

모든 사람이 재택 환경에서 잘 해 나가는 것은 아니다. 내셔널 리서치 그룹(National Research Group)의 최근 연구에 따르면, Z세대의 51%는 재택근무 시 산만해지고 41%는 필요한 자원이 없다고 말했다. 깃랩(GitLab)의 제품 운영 책임자인 케니 존스톤도 “원격근무에는 장단점이 있다”면서 내셔널 리서치 그룹 연구 결과에 동의했다. 깃랩은 65개국 이상에 팀을 가지고 있는 완전히 원격에 적합한 회사다. 존스톤은 “우리가 고용한 사람들은 그것을 즐기고 우리는 ‘한 명에 대한 관리자’라고 부르는 원칙에 따라 스스로 선택하는데, 이는 사람들이 능동적으로 행동하고, 그들 자신의 일을 정의하며, 그들 자신의 프로젝트에 책임을 갖기를 기대한다는 의미다”라고 설명했다.

원격 팀을 관리하는 것이 처음이라면, 몇 가지 기술을 연마해야 할 것이다. 이를 위해 나는 수년 동안 원격 팀을 관리해 온 프로젝트 매니저들과 이야기를 나눴다. 여기 그들의 충고가 있다.

의도를 가지고 커뮤니케이션하라
필자가 이야기한 모든 사람은 원격 통신이 직접적인 상호작용과는 다르다는 점에 동의했다. 내시(Nash)의 공동창업자이자 CTO인 이던 패스트는 “한 사무실에서 동료들과 이야기하는 가볍고 미묘하며 섬세한 방법들이 모두 있다”라고 말했다. 패스트는 전 세계에 있는 33명으로 구성된 원격 팀을 관리한다. “원격근무를 할 때는 더 이상 그런 것에 의존할 수 없다. 소통에 대해서는 적극적이고 의도적이어야 한다”라고 패스트는 덧붙였다. 

풍부한 대인 커뮤니케이션의 일부를 대체할 수 있는 한 가지 방법은 화상회의다. 하지만 화상회의와 당신의 모든 커뮤니케이션 채널들은 명확한 전략과 전문화된 기술을 필요로 한다.

탤런트 패스(Talent Path)의 프로젝트 매니저 켈리 얼빈에 따르면, 모범 사례는 매일 접점을 갖는 것이라 할 수 있지만 길게 가져야 할 필요는 없다. 얼빈은 전국에 있는 10명 이상으로 구성된 원격팀을 관리하고 있다.

아사나(Asana)의 제품 담당자인 케이티 구즈만은 “우리는 스크럼에서 한 페이지를 빼낸다”라고 전했다. 그녀는 10명의 제품 매니저를 지원한다. “우리는 DSU(Daily Stand Up)를 한다. 모두들 ‘어제 내가 한 일이 바로 이것이고, 내가 막히는 곳이 바로 이곳’이라고 말했다. 영상통화로 하기 때문에 다들 화면에 비추면서 일하고 있다”라고 구즈만은 덧붙였다. 

당신은 자신이 선택한 화상회의 일정과 상관없이 명확히 하고, 문서를 만들며, 미세한 포인트를 추가하고, 후속 조처를 하며, 자주 연락하기 위해서 서면 커뮤니케이션에도 크게 의존해야 할 것이다.

그리고 PM은 각 팀원과 어떻게 연결되는지에 관해 의식하면서 커뮤니케이션 해야 한다.

화상회의 상태가 괜찮은지 확인하라
화상회의를 관리하기 위한 플레이북을 만들어 모든 사람이 귀를 기울이고 혼돈이 생기지 않도록 하라. 아사나의 구즈만은 이를 ‘회의 상태를 점검하는 것’이라고 부른다.

필자가 이야기를 나눈 모든 PM은 모든 사람이 잘 지내고 있고 침대에서 나와 참여하는 것을 볼 수 있도록 회의할 때 카메라를 켜라고 주장해야 한다는 데 동의했다. 

그러나 가치 있는 화상회의의 핵심은 회의 전에 의제를 보내고 이후에 발송된 메모에 대해 후속조치를 취하는 것이다. 구즈만은 “무엇이 이 회의를 성공시킬 수 있을지를 규정하는 것부터 시작한다. 그렇게 하면, 마지막에는 모든 사람이 잘된 작업에서 만족감을 갖게 된다”라고 설명했다.

그녀는 “모임이 옆으로 빗나가는 것을 보게 된 한 가지 방식은 방해받기 어렵게 만든 화상 통화로 생긴 혼란이다”라고 말했다. 직접 만났을 때 누군가가 말하고 싶어 하는 단서가 있다. 그들은 일어나 앉거나, 눈을 마주치거나, 손을 들거나, 헛기침을 한다.  영상통화에서는 이런 것들이 전부 사라진다. 구즈만은 “우리는 신체적인 신호를 만들었다. 우리는 사람이 질문이 있을 때 참여하도록 포스트잇에 글을 썼다. 아주 효과적이면서 미묘한 전략이다”라고 밝혔다.

화상통화에서 회의가 끝난 후 대화로 회의가 매끄럽게 이어지도록 하는 것도 효과적이다.

구즈만은 “회의 후 즉시 보고를 듣는다. 회의장에서 걸어 나오는 것을 시뮬레이션하는 시간이다. 우리는 원격 팀들이 종종 회의의 결과가 좋지 않다고 생각하는 것을 발견했다. 왜냐하면 그들은 방에 있는 사람들이 얻는 긍정적인 느낌을 받지 못했기 때문이다. 그래서 나는 슬랙에서 그렇게 한다”라고 이야기했다.

자세히 기록하라
톨리아(Taulia)의 프로젝트 관리 책임자 겸 원격 팀의 매니저인 애덤 마타스는 “서면 채널을 통해 많은 커뮤니케이션이 이루어질 때, 당신은 팀과 정확하게 소통하는 것에 대해 훨씬 더 준비되어 있어야 한다. 문서화에 철저하고 짜임새 있는 것도 중요하지만, 행동을 추진하기 위해서는 소통을 간결하게 하는 것도 마찬가지로 중요하다”라고 말했다.

일상적인 소통에 슬랙이든 스카이프든 이메일을 선호하든 간에 정확하고, 간결하며, 분명하도록 노력하라. 세세한 내용이 담긴 장문의 대량 메시지는 이미 산만해진 청중들을 질리게 한다. 

신속하게 대답하기 쉽도록 하라. 메시지에 너무 많은 것을 담아서도 안 된다. 수신자가 연락을 받은 후 신속하게 움직일 수 있도록 필요한 사항을 명확히 해야 한다. 능동형 언어와 DM을 사용하라. 

그리고 특히 팀이 무시할 수 없다고 느끼는 누군가의 끊임없는 방해는 생산성에 심각한 영향을 미친다는 것을 명심하라. 한 연구에 따르면, 한 번 중단한 업무에 복귀하는 데는 23분 15초가 걸린다.


갈등요소를 찾아내라
주로 갈등을 둘러싸고 있는 문제들이 있는데, 이 문제들은 당신이 그것들을 찾아내지 않는 한 나오지 않을 것이다. 깃랩의 존스톤은 “내가 가장 자주 듣는 불평은 내가 침묵 속에서 겪는 고통이라고 부르는 것”이라고 언급했다. 당신은 이 점을 간과하고 싶어 하지 않을 것이다. 갈등은 장기화될수록 더욱 격렬해지기 때문이다.

그는 “팀원들은 결국 결사적이 되며 높은 수준의 불안감을 갖게 된다. 그것은 눈에 보이는 것이 아니다. 그래서 매니저로서, 나는 사람들이 집에서나 직장에서나, 정기적으로 어떻게 지내는지 물어보는 습관이 생겼다”라고 말했다.

아마도 세계에서 가장 큰 규모에 해당될 글로벌 원격 UX팀을 관리하는 깃랩의 크리스티 레네빌 UX 책임자는 “내가 그들이 괜찮은지 궁금하다는 것은 뭔가 이상하다는 신호다. 내가 모든 것이 괜찮은지 물어보고 실제로 아무 문제가 없을 때는 아무도 내 질문에 신경 쓰는 사람이 없었다. 하지만 뭔가 잘못됐을 때, 사람들은 내가 기꺼이 대화를 시작할 용의가 있다는 것을 매우 고마워한다”라고 이야기했다.

존스턴은 “갈등으로 문제가 불거질 경우 그것을 해소하기 위한 전술은 사무실에 있었던 것과 동일할 것이다. 가장 큰 위험은 알지 못하는 것이다. 원격으로는 얻을 수 없는 다른 신호를 사무실이라면 받았을 것이다”라고 말했다.

걱정을 안고 이끌지 마라
만약 당신이 불안감에 빠지면, 갑작스럽게 재택근무로의 엄청난 전환으로 당신은 모든 프로젝트에 더 깊이 파고들어 가고, 모든 세부사항들을 바꾸지 않으며, 모든 사람이 하는 모든 것의 모든 측면을 통제하려고 할 수도 있다.

그러한 충동을 자제하라.

커뮤니티 라운드테이블(The Community Roundtable)의 공동 설립자 겸 수석인 레이첼 하프는 “그것은 사고방식의 도전이다. 갑자기 당신이 보지 못하는 사람들을 믿어야 한다. 관리를 둘러싸고 정당한 불안감이 팽배해 있다. 그것에 대한 채널을 찾아라. 직원들이 생산적이기를 바란다면 직원들이 불안해하게 해서는 안 된다”라고 조언했다.

대신 의사소통을 해라. 모든 사람을 참여시키고 문제를 해결하도록 하라. 루틴을 설정하라. 회의를 일정에 맞춰라. 매일 출석확인을 하라. 스크럼 마스터 기술을 연마하라. 주도하라. 

하프는 “모든 팀원을 모아서 그들이 어떻게 협력하고 싶어 하는지 물어보라. 사람들하고 안부를 교환하고, 모든 사람이 참여할 수 있는 루틴에 대해 물어보라. 그렇게 하면 사람들은 진정될 것이다. 불안감을 낮추는 것이 최우선이다”라고 말했다.

공감대를 형성하라
필자가 얘기를 나눴던 모든 사람은 원격 관리자들이 정기적으로 모든 사람과 일대일로 만나야 한다고 주장했다. 왜냐하면 어떤 것들은 회의나 슬랙에서 절대 드러나지 않기 때문이다. 각각의 사람들의 관점에서 그 직업을 상상하기 위해 그것들을 사용해라. 스털링 트레이딩 테크(Sterling Trading Tech)의 기술 운영 및 인프라 책임자인 팀 메섹은 “그들이 당신 옆에 앉아 있든지 아니면 멀리 떨어져 있든지 당신은 팀원들과 공감할 필요가 있다”라고 강조했다. 그는 15명으로 구성된 원격 팀을 관리한다. 

이렇게 하면 당신이 놓쳤을 법한 문제뿐 아니라 해결책도 찾게 될 것이다. 

메섹은 “세르비아에 팀이 있다. 내가 여기 왔을 때, 세르비아 시각으로 매일 오후 7시에 기술 운영 회의가 있었는데, 심지어 금요일에도 열렸다”라고 말했다. 원격 팀들은 종종 이런 종류의 일을 제기하는 것을 불편해한다. 하지만 그는 그들의 입장이 되어 회의 시간을 모두에게 합리적인 시간으로 변경했으며, 이것은 쉬운 일이었다. 

이것은 사람들이 하는 일의 유형에도 적용된다. 프레지(Prezi)의 스펜서 왈드론 글로벌 커뮤니케이션 책임자는 “매니저의 시간과 코딩하는 사람의 시간은 다르게 사용된다. 매니저들은 회의를 조직하거나 그들의 달력에서 일정이 비어 있는 때에 전화를 거는 경향이 있다. 그러나 코드를 만드는 것이 직업인 누군가는 ‘일에 몰두할’ 시간이 큰 덩어리로 필요하다. 1시간짜리 회의에 참석하기 위해 그 일에서 손을 떼면 오후 작업 전체를 망칠 수 있다”라고 이야기했다.

그는 팀원들이 그들이 필요로 하는 시간의 유형을 인식하고 달력에 표시하도록 장려하여, 그들이 계속해서 일에 집중할 수 있도록 한다.

생산성? 그 문제를 제기하라
당신의 팀과 생산성에 대해 이야기하는 것을 두려워하지 말아라. 당신이 제기하지 않으면 아무도 꺼내 들지 않을 것이다. 톨리아의 마타스는 “사람들은 생산성에 대해 말하는 것이 금기시된다고 생각한다. 하지만 일상적인 작업 프로세스에 대한 조정은 있기 마련이며, 이런 상황에서는 더 많은 사람이 직접 이러한 조정을 경험하고 있다. 그것에 대해 이야기하는 것이 좋다”라고 말했다.

특히 원격으로 작업할 경우 생산성이 저하되기 쉽다. 하지만 너무 많이 일하는 것은 장기적으로 더 큰 문제가 될 수 있다. 일과 가정 사이에 뚜렷한 경계가 없어 많은 사람이 이러한 함정에 빠진다.

필자가 이야기를 나눈 모든 사람은 그들의 팀에게 실제 시간을 설정하도록 격려하고, 그들이 일할 때와 일에 집중할 때를 알려주는 워크스페이스나 시스템을 만들었다.

깃랩에서 생산성은 일반적인 주제다. 레네빌은 “우리는 이것을 위해 이슈보드를 사용한다. 그렇게 하면 누가 자원이 부족한지 알 수 있다. 매니저는 누군가에게 업무가 몰렸는지도 파악하기 위해 이슈보드를 볼 수 있다”라고 말했다.

과로는 회사가 권장하는 것이 아니다. 그것은 사기와 건강, 그리고 궁극적으로 생산성에 좋지 않다. 팀원들은 서로 문제를 알려주고 그것을 바로잡기 위해 관리자가 개입한다. 레네빌은 “사람들이 그 함정에 빠질 수 있다는 것을 알기 때문에 일과 삶의 균형에 초점을 맞추고 있다”라고 강조했다. 

문화가 확산되도록 하라
사무실에서 일을 하면 문화가 생겨난다. 그러나 원격으로 일을 할 때는 누군가 문화가 번창할 수 있는 장소와 포럼을 주어야 한다.

먼데이닷컴(monday.com)의 고객 경험 팀장인 타라 길버트는 “우리는 모두에게 스타벅스 상품권을 주고 함께 커피 휴식을 취하는 것을 좋아한다”라고 말했다. 그녀는 완전히 원격으로 고객 경험 팀을 관리한다. 길버트에 따르면 전체 팀이 줌이나 슬랙을 이용하여 일 외의 다른 것들도 이야기를 나누며 즐거운 시간을 보낸다.

깃랩은 원격 문화 형성을 심각하게 받아들인다. 존스턴은 “우리는 그것을 위한 시스템을 구축했다. 우리는 일주일에 두 번 커피 채팅을 하는 줌 미팅이 있다. 보드게임, 맥주, 모든 장소, 개, 부모, 그리고 다른 많은 것들을 위한 느슨한 채널이 있다”라고 말했다.

깃랩의 레네빌은 “팀원들의 자녀가 모이는 줌 미팅까지 잡아 놨었다. 재미있기도 하고 광란의 도가니기도 하고 우습기도 하는 등 모두가 즐긴다”라고 전했다.

깃랩은 심지어 회의에서도 사람들에게 생활을 챙기도록 장려한다. 레네빌은 “당신이 회의 중일 때 아이가 와서 무릎에 앉으면 우리는 모두 ‘안녕!’이라고 말한다. 괜찮다. 우리는 회의에 애완동물을 보여주기도 한다. 우리는 그것을 좋아한다. 서로 알아가는 데 도움이 된다”라고 이야기했다.

심지어 원격에서도 업무 중에 개인적인 일들을 돌보는 문화를 만들고 있다. 그리고 그것은 재택근무를 훨씬 더 재미있게 만든다. 

*Christina Wood는 미국 노스캐롤라이나에 거주하는 자유기고가다.  ciokr@idg.co.kr