현업의 눈으로 기술을 보는 고급 인력··· BRM이 뜬다

CIO
‘비즈니스 관계 매니저’(BRM)에 주목하는 CIO가 늘고 있다. 협업 부서와의 소통을 원활하게 하는 한편, IT 부서에 대한 신뢰를 높일 수 있음이 확인되고 있기 때문이다. 여기 이 직책에 맞는 적절한 인재를 찾고 해당 인재가 제대로 활약할 수 있도록 하기 위한 방안을 정리했다. 
 
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부서들마다 업무 효율성을 높이는데 필요하다는 이유로 저마다의 기술 요구를 IT 부서에 전해오는 사례가 많은가? IT 리더라면, 이 질문에 대부분 ‘예’라고 대답할 것이다. 이에 대한 의외의 해결책이 부상하고 있다. 바로 비즈니스 관계 매니저(BRM)를 채용하는 것이다.

비즈니스-IT 연락 책임자 등의 직책으로 불리는 BRM은 우선순위가 높은 과업이 처리될 수 있도록 비즈니스와 IT를 연결시키는 역할을 하는 고위급 직원이다. BRM은 비즈니스 리더들에게 새로운 기술이 제공할 수 있는 혜택들을 소개한다. 또 새로운 도구나 제품을 도입할 때 가치가 제대로 달성되도록 촉진하는 업무를 수행한다. 비즈니스 관계 매니저가 담당하는 특히 중요한 임무는 우선적으로 처리해야 할 요청과 이니셔티브, 미루거나 기다려야 할 요청과 이니셔티브를 정리하는 것이다. 

가트너의 CIO 리서치 팀 VP인 카시오 드레퍼스는 “고객사에 BRM에 대해 말하면, CIO들은 지금도 밀린 요청이 1,000여 개에 달하는데, BRM이 있다면 2,000여 개로 늘어날 것이라고 말하는 경우가 많다. 그러나 실은 반대의 일이 일어난다. 왜 그럴까? BRM은 비즈니스에 ‘이것은 그렇게 중요하지 않다. 이것은 내년에 필요할 것이다. 여기에 집중하자’라고 말할 수 있기 때문이다. 따라서 요청이 증가하는 대신 줄어들 것이다”라고 강조했다.

IT프로젝트 요청을 타당한 수준으로 유지하는데 도움을 주는 것에 그치지 않는다. BRM은 다양한 다른 부분에서도 아주 큰 도움을 줄 수 있다. 지금부터 비즈니스 관계 매니저가 필요한 5가지 이유, 비즈니스 관계 매니저를 효과적으로 활용할 수 있도록 준비하는 방법을 소개한다.

기존 기술 포트폴리오와 프로젝트를 합리화
애틀란타 소재 BRMI(Business Relationship Management Institute)에서 콘텐츠 전략가 겸 지식 컨설턴트로 일했던 디나엘라 디제스는 “BRM은 필요 없는 곳에 리소스를 투입하거나, 인적자원에 적합한 도구가 없는 등의 이유로 프로세스나 시스템이 효율적이지 못한 분야에 도움을 줄 수 있다”라고 강조했다.

그는 그 이유에 대해 “도구를 갖고 있고, 전략과 목표, 매트릭스에 대한 트레이닝에 도움을 줄 수 있고, 궁극적인 가치를 평가할 수 있기 때문이다. 또한, 프로젝트를 평가해서 성과가 없는 이유, 시기에 적절한지 여부를 판단할 수 있다. 프로세스를 조사한 후, 매트릭스를 토대로 해당 프로젝트가 지금 당장 가치를 제공하는지, 이를 계속 추진할지, 아니면 중단한 후 미래에 다시 추진할지 여부에 대한 판단을 내리는 역할을 한다”라고 설명했다.

충족되지 않은 기술 니즈를 파악
드레퍼스에 따르면, 프로젝트 중단은 CIO를 겁줄 수 있는 사태다. 그러나 실제는 다르다. 그 즉시 가치를 창출하지 못하는 프로젝트를 중단하거나 미루고, 비즈니스 리더들도 인식하지 못하는 가치 창출 기회를 찾아 조직에 이익을 가져온다.

디제스는 “BRM은 요구를 표면화시키고, 이런 요구를 정립하는데 도움을 주고, 잠재적인 비즈니스 가치를 실현시킬 수 있다. 또 아이디어화, 가치에 대한 계획 수립, 커뮤니케이션, 지속적인 개선에 도움을 줄 수 있다”라고 말했다. 즉 BRM은 기술로 비즈니스 목표를 발전시키는 방법을 파악할 수 있도록 하는 적절한 위치를 가진 인물이라는 설명이다.

비즈니스 리더들에게 기술이 할 수 있는 일, 없는 일에 대해 교육
펜실베니아 체스터 소재 파워 홈 리모델링(Power Home Remodeling)의 팀 웬홀드 CIO는 “IT와 비즈니스를 연결시키는 사람들은 이해관계자에게 할 수 있는 일과 없는 일, 가능한 일, 반드시 해야 할 일을 알려줄 수 있어야 한다는 점을 인식해야 한다. 또한, 두 세계 모두를 알아야 한다. 비즈니스에 필요한 것이 무엇인지 이해해야 한다는 의미이다”라고 말했다.

디지털 워크플로우 회사인 서비스나우(Service Now)의 크리스 베디CIO는 “이런 사람들은 컨설턴트 사고방식을 가져야 하며, 대화에 창조적인 긴장을 불어넣을 의지를 갖고 있어야 한다”라고 강조했다.

참여하지 않는 비즈니스 리더를 대표
드레퍼스는 “원칙적으로 내부 비즈니스 클라이언트를 위한 솔루션을 개발한 후에는 현업 부문의 대표가 팀 미팅에 참여하고, 테스트를 실시하는 등의 일을 해야 한다. 그러나 현실은 다르다. 참여하겠다고 말하지만, 그렇게 하지 않는다. 이런 문제가 발생할 때, BRM은 해당 솔루션을 위해 클라이언트를 대표하는 역할을 한다. 그리고 아주 효과적이다”라고 말했다.

비즈니스 영역 간 기술 시너지 파악
매그 램지는 펜실베니아 웨인 소재 선가드 어베이러빌리티 서비스(Sunguard Availability Services)의 클라우드 서비스 제품 관리 담당 VP이다. 그러나 이에 앞서 수석 IT 비즈니스 애널리스트로 있을 때, 사실상 비즈니스 관계 매니저 역할을 수행했다. 가장 중요한 임무는 기술 이니셔티브의 혜택을 전사적으로 확대할 기회를 찾는 것이었다고 그녀는 전했다.

그녀는 “중요 프로그램 중 하나는 지속적인 세일즈 기회를 위한 역사적(기록) 리포지토리를 구현하는 것이었다. 세일즈포스 같은 CRM 플랫폼은 한 시점에 대한 정보를 제공한다. 그러나 역사적인 추적을 원할 경우 다른 방법이 필요하다”라고 말했다. 

램지는 프로젝트를 시작하기 전, 새로운 리포지토리가 기업에 도움을 주는 다른 방법들을 찾았다. 그녀는 “BRM은 현업 전문가들로부터 요구사항을 파악해, 마케팅 등 다른 부서에 이에 대한 정보를 제공할 수 있다. 그리고 ‘세일즈 팀을 이런 일을 하고 있다. 이와 관련해서 해줬으면 하는 다른 일이 있는가?’라고 말을 한다. 이것이 비즈니스 관계 매니저가 해야 할 일이다”라고 설명했다.

BRM 역할을 체계화하려면?
BRM을 조직에 부합하도록 만들어 방법은 무엇일까? 전문가들에 따르면, IT 부서에서 CIO 아래 편재해야 하는 경우가 많다. 디제스는 “이 역할은 IT를 전략적 비즈니스 리더로 격상시키는 일을 한다. 단순히 서비스를 제공하는 기능에서 벗어나도록 해준다. 비즈니스 전략 확립에 도움을 주는 역할로 판단할 수 있다. BRM은 IT와 비즈니스 모두를 다루는 임원이다. CIO에 보고를 하고, 직접 협력을 하는 직책이 되어야 한다”라고 말했다.

드레퍼스는 BRM 역할을 프로젝트 역할과 구분하는 것이 아주 중요하다고 언급했다. 그는 “솔루션 요구사항, 이 솔루션을 위한 비즈니스 케이스를 만드는 임무가 포함되어야 한다. 그러나 이행 자체에는 많이 관여하지 않는다. BRM은 목적을 염두에 두고 솔루션을 고안하는 역할을 수행하게 될 것이다. 이후 모든 것이 개발되면, 프로젝트를 진행할 프로젝트 관리자에게 넘긴다”라고 설명했다.
 


그렇다면 BRM이 완료 시점까지 프로젝트를 관장할 때의 문제점은 무엇일까? 드레퍼스는 “프로젝트 매니저가 가장 잘하는 일을 하도록 만들어야 한다. 팀이 최대한의 효율성을 발휘해 프로젝트를 추진하도록 통솔하는 일을 의미한다”라고 말했다.

그렇지만 여기에 동의하지 않는 사람들도 있다. 예를 들어, 베디는 정반대의 주장을 한다. BRM이 시작부터 완료까지, 그리고 이를 넘어서 프로젝트를 확인하는 것이 중요하다고 강조했다. 그는 “아주 많은 조직들이 프로젝트 완료를 ‘결승선’으로 선포한다. 진짜 결승선은 그 이후에 찾을 수 있다. 그래야 성과를 도출할 수 있다”라고 말했다.

드레퍼스는 비즈니스 관계 매니저를 이행에 관한 부분을 프로젝트 매니저에게 넘기는 전략가로 규정한다. 그러나 베디는 이런 방식에 결함이 있다고 생각한다. 그는 순수한 BRM의 개념에 동의하기 힘들다고 말했다.

그는 “그들은 그들에게 실제 그 일을 보고할 사람들을 필요로 한다. 그렇지 않을 경우 단지 중개자로 보일 것이고, 변화나 빠른 대응이 힘들어진다. BRM이라는 역할에는 민첩성과 스피드가 아주 중요하다. 조직에 필요한 부분에 민첩하면서도 빠르게 대응할 수 있어야 한다”라고 강조했다. 

이어 “개인적으로 책임성을 중요하게 생각한다. 이행이나 실행에 관여하지 않을 경우, 이런 책임성이 희석된다”라고 덧붙였다.

드레퍼스에 따르면, BRM과 프로덕트(제품) 매니저를 구분하는 것이 중요하다. 프로덕트 매니저에도 비즈니스 관계 관리 기능 일부가 역할에 포함되어 있다. 실제로 프로덕트 매니저는 특정 기술 제품 및 이니셔티브가 전사적으로 창출할 비즈니스 혜택, 요구사항을 파악하는 책임을 갖고 있다. 

그는 “장기적으로는 프로덕트 매니저가 BRM을 대체할 수 있다. 내 동료 애널리스트 가운데 일부는 BRM이 앞으로 사라질 역할이라고 말한다. 그들은 프로덕트 매니저 개념이 완전히 정착되면 BRM이 필요 없어질 것이라고 말한다”라고 전했다.

그는 이어 “그러나 나는 여기에 동의하지 않는다. 서로 협력을 하는 역할들이 될 것이다. 프로덕트 매니저는 전체 클라이언트를 위해 특정 제품 하나에 대해 고민을 하는 역할, BRM은 특정 클라이언트 하나를 위해 전체 제품에 대해 고민을 하는 역할이 될 것이다. 매일 BRM을 도입해 활용하는 새 클라이언트를 만나고 있다”라고 설명했다.

실제 기업에서의 BRM
파워 홈 리모델링의 경우, 8명의 IT직원이 BRM 역할을 수행하고 있다. 직책의 명칭은 (디즈니 이미지니어링에 토대를 둔) ‘프로덕티어(Producteer)’이다. 각 프로덕티어가 설치 서비스, HR/인재 획득, 인적자원용 제품, 커뮤니케이션 제품, 세일즈 등으로 구성된 영역 중 책임을 맡은 영역에서 2개 CFTI(Cross-functional team)을 통솔한다. 

웬홀드에 따르면, 이 회사는 조만간 프로덕티어가 통솔하는 2개 팀을 추가 편성할 계획이다. 각각 재무와 HR 관련 팀이다. 그는 또 비즈니스 이해관계자들이 계속 팀 회의에 참석하지 않았을 때, 요청했던 분야에서 팀을 재배치했다고 말했다.

프로덕티어는 많은 시간을 비즈니스 부문 동료들과의 회의에 투자하지만, IT의 다른 명칭인 비즈니스 기술 부서를 통해 보고를 한다. 사무실도 여기에 있다. 매일 개발자나 다른 기술 전문가와 접촉하면서 도움을 받도록 만들기 위해서이다. 

웬홀드는 다시 시작을 할 경우, 같은 사람들을 배치하지만, 프로젝트 별로 신속히 초점을 옮기도록 만든다고 말했다. 그는 “하나의 프로젝트에서, 이해관계자는 하나의 짧은 시점에만 귀속이 된다. 비즈니스 부문 사람들이 기술 이니셔티브의 일부가 되는 것을 반기도록 만들어야 한다. 그러면 비즈니스 이니셔티브 겸 기술 이니셔티브가 된다. 이들은 소유의식을 갖게 되며, 프로덕티어는 이들을 지원한다”라고 설명했다.

유능한 비즈니스 관계 매니저는?
유능한 BRM이 될 수 있는 사람을 어디에서 찾을 수 있을까? 파워 홈 리모델링의 프로덕티어는 IT가 아닌 비즈니스 부서 사람들이다. 웬홀드는 “재직 기간이 9년이 넘는 사람이 한 명 있다. 세일즈 부서에서 8년을 일했다. 그러다 세일즈 부서를 위한 프로덕티어로 일을 하기 시작했다”라고 말했다.

램지는 기술 관련 대학에서 커뮤니케이션 학위를 취득했다. 그녀는 “그러나 나는 분석적인 사고를 하는 사람이다. 분석적인 사고는 BRM과 비즈니스 애널리스트에 아주 중요한 자질 중 하나라고 생각한다. 또한, 여러 부서를 경험한 것이 도움을 줬다. 세일즈 부서에서 일하면서 프로세스에 대해 정통해졌다. 그런 후 운영 부서로 옮겨 일했다. 이렇게 여러 부서에서 일한 경험이 전사적으로 고객들을 이해하는데 도움을 줬다”라고 설명했다.

내부에서 승진을 시켜야 할까? 아니면 외부에서 채용을 해야 할까? 그녀는 두 방법 모두 괜찮다고 말했다. 그녀는 “주목받는 내부 인재를 이 직위로 승진시키면 아주 좋다. 흥미로운 커리어 경로를 제공하는 방법이다. 특정 기능 하나에 초점을 맞추다, 더 광범위한 비즈니스를 다루게 된다”라고 말했다. 

이러한 접근법은 더 빨리 생산성을 발휘하도록 도움을 주는 방법이기도 하다. 이미 조직 내부에 관계가 구축되어 있기 때문이다. 그녀는 “필요한 일을 하기 위해 대화해야 할 사람을 알고 있다는 것이 큰 도움을 줬다”라고 말했다.

외부에서 BRM을 데려올 경우, 이렇게 기존에 구축된 관계를 이용할 수 없다. 그렇지만 외부에서 데려오는 방법이 도움이 되는 경우도 있다. 그동안 BRM이 없었는데, 이런 일을 해 본 사람을 필요로 하는 경우이다.

유능한 BRM은 자신의 일을 하면서 발전을 한다. 드레퍼스는 “처음 시작을 할 때, BRM은 특정 분야의 내부 프로세스를 넘는 비전을 가진 비즈니스 애널리스트에 불과하다. 그러나 자신의 역할에 성숙해지면서 비즈니스는 물론 CIO에 반드시 필요한 사람이 된다”라고 말했다.

베디는 BRM이라는 역할이 갈수록 중요해질 것이라고 강조했다. 그는 “이제 수많은 기업이 스스로를 기술 기업으로 지칭하고 있다. 지난 10년 간 기술 분야에서의 전략과 혁신을 추진하고, 이런 혁신들을 응집력 있는 IT 전략으로 통합해 추진하는 것이 아주 중요해졌다. 이런 추세가 사라지지 않을 것이다. 계속 확대될 것이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr