'IT임원 95%가 경험한 채용 실패'··· 피해야 할 10가지 유형

CIO

IT에 종사하는 임원이라면 다음의 시나리오를 알 것이다. 서류상으로(또는 링크드인에서) 전도유망해 보이던 후보자를 최종 선발해 고용계약서에 서명한 다음 그 사람에게 자리를 배정해주고 신분증, 명함, 직책까지 주고 난 후 이 새로운 IT직원이 사실은 형편없고 끔찍하기까지 한 사람으로 변해 있다는 이야기다. 
 

ⓒGetty Images Bank


실제로 기술 인력 회사인 로버트 하프(Robert Half)의 조사에 따르면, 95%에 달하는 IT 리더는 잘못된 채용을 한 적이 있다고 답했다. 40%에 가까운 IT리더는 새로 채용한 직원이 기대했던 만큼 업무를 하지 못하는 등 기술과 관련되어 적합한 인재가 아니었다고 밝혔다. 

보고서에 따르면 "IT 리더들은 대인 문제(29%)와 기업문화와 부적합(28%)도 채용 실패의 중요한 원인이었으며, 이들을 합치면 직원들을 잘못 채용한 이유 중 절반 이상을 차지했다고 지적했다."

이러한 상황을 피하고자 IT 채용이 실패하는 가장 흔한 유형들을 이 기사에서 상세히 기술했다. 여기에는 자신감이 지나친 경우, 무관심한 경우, 융통성이 없는 경우 등의 이야기들이 포함된다. 

만약 당신이 이런 상황에 맞닥뜨렸다면 어떻게 대처해야 하는지, 그리고 좀더 근본적으로 애당초 어떻게 이러한 상황을 피할 수 있는지에 대한 전문가들의 조언도 담았다. 

고독한 늑대
엔소노(Ensono)의 문화 및 인사 담당 수석 부사장인 메레디스 그레이엄은 IT 채용에서 가장 중요한 하나의 자질은 기존 팀과 얼마나 잘 어울릴 수 있느냐라고 강조했다. '영웅적 사고방식'을 가진 신입사원이 이 조언의 중점 대상이다. 

그레이엄은 "그들은 모든 것을 스스로 할 수 있다고 생각했기 때문에 팀원 간에 큰 반목이 생긴다"라고 지적했다. "그렇게 되면 생산성을 떨어뜨릴 뿐 아니라 고객들의 성공도 위태로워진다. 정말 유능한 동료들은 가장 좋은 결과가 협업에서 나온다는 것을 알고 있지만, 불행하게도 어떤 사람들은 더 큰 그림을 보거나 그것에 신경 쓰지 않는다"라고 덧붙였다. 

그레이엄은 IT의 역할이 그 어느 때보다 협력을 필요로 하므로 좋은 팀원을 찾는 것이 필수라며 다음과 같이 말을 이었다. "우리는 항상 그들이 다른 사람들과 함께 일을 잘하는지 아닌지를 알아보기 위해 팀으로 함께 일하는 것에 대해서 인터뷰 질문을 많이 한다."

부풀려진 이력서
이러한 유형의 신입직원은 기술과 경험 그리고 교육을 다 갖춘 것처럼 보이지만, 실제로는 어떻게 하든 일을 해내지 못한다. 

세리디안(Ceridian)의 CIO인 워렌 펄만은 "내 경력에서 잘못된 IT 인력 채용 경험은 면접에서 자신을 잘 어필하기는 했지만, 단순히 기술을 과장하는 것뿐이었었던 직원을 뽑았던 경우다"라고 말했다. "그들은 그 일에 관해 약속한 것을 절대 실행하지 못했다. IT에서는 다양한 기술 테스트를 통해 구직 중에 있는 이런 유형의 지원자를 채용 담당자가 골라내는 것이 중요하다"라고 펄만은 전했다. 

몽타주(Montage)의 사장 겸 CEO인 커트 하이키넨도 이에 동의하면서, 코딩 평가와 같은 전통적인 방법으로도 이러한 위험 신호를 발견할 수 있다고 밝혔다. 

그는 "코딩 기술자나 개발자와 같이 특정 분야에서 전문성을 가진 인재를 찾고 있다면, 후보자의 지식수준을 결정할 평가방법들이 있다"라며 “하지만 더 중요한 것은 후보자가 당신의 조직과 어울리는지를 가급적 빨리 알아내는 것이다"라고 덧붙였다.

이기주의자
그레이엄은 "채용을 퍼즐 조각을 추가하는 것으로 생각하라"고 조언했다. 그녀는 가장 성공적인 직원들은 그들이 단순한 개인적 업적 이상의 것을 성취할 수 있도록 그들의 팀 전체를 끌어올린다고 주장했다. 그레이엄에 따르면, 자신의 업적에만 집중하는 후보들을 취업 면접에서 조심해야 한다. 

그레이엄은 "이를 알아내는 좋은 방법은 후보자의 과거 성공에 대한 답변이 팀으로서의 업무와 관련되어 있는지를 파악하는 것이다"라며 "가령 '나'보다는 '우리'와 같은 단어를 사용하는지, 개인적인 성취도에 대해서만 말하는지를 살펴야 한다"고 당부했다. 

팀 파괴자
세리디안의 펄만은 모든 능력을 점검했지만 불행히도 그 회사의 조직 문화와 어울리지 않았던 직원에 대해 들려주었다. 

"그 직원은 팀원들과 계속 문제를 일으키면서 결국에는 그만두겠다고 협박하기까지 했다. IT 리더로서, 당신은 팀을 위해 한 개인을 희생할 가치가 있는지, 아니면 이 한 개인을 위해서 팀을 희생할 가치가 있는지를 고려해야 한다. 대부분 경우 첫 번째 옵션을 선택하는 것이 맞다. 이러한 선택 중 가장 힘든 부분은 그 사람이 일에는 매우 뛰어나지만 더 넓게 그룹의 문화에는 적합하지 않았다는 점이다." 
 

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부족한 기술 적합도
아웃리치(Outreach)의 데이터 과학 담당 부사장 인 페이블 드미트리에프는 후보자가 해당 직책의 목적에 어울리는지 확인하는 데 중점을 두었던 실패한 채용 경험을 떠올렸다. 

"우리는 위대한 데이터 과학자를 잘못된 역할로 고용했다"라고 드미트리에프는 말했다. "매우 유망한 동료 연구원이 있었고, 그는 실무 전문가로 채용됐다. 그의 똑똑함에 모두가 감탄했지만 정작 결과를 내지 못했고 스스로 좌절했을 뿐 아니라 그를 연구원에서 실무 전문가로 바꾸려고 했던 그의 매니저에게도 좌절감을 안겨주었다." 

<CIO>가 만난 전문가 중 한 명 이상은 기술 분야에서 빠르게 진화하는 역할을 고용 실패로 이어질 수 있다고 언급했다. 이들 중 몇몇은 특히 수요가 많으면서 구체적인 잠재적 위험도 나타나는 데이터 과학을 지목했다. 

드미트리에프는 당신이 필요로 하는 것과 얻고자 하는 것을 확실히 알아야 한다고 조언했다. “새로운 데이터 기법을 만들어내는 것을 좋아하는 순수 연구원들이 있고, 특정 문제를 해결하기 위해 AI 알고리즘 및 [머신러닝]을 수용하고 수정할 수 있는 응용 연구원들도 있으며, 데이터 과학에 대한 깊은 지식은 없지만 비즈니스의 문제를 잘 파악하고 그것을 해결할 방안을 찾아내는 데 뛰어난 실무 전문가들도 있다. 따라서, 일에 맞는 데이터 과학자를 고용해야 한다. 그렇게 하지 못하면 그 일을 제대로 해낼 수 없는 불행한 데이터 과학자만을 얻게 될 것이다.”  

 


동기부여가 없는 사람
몽타주의 하이키넨도 구직자를 찾는 과정의 중요성을 강조했다. 문제를 방지할 수 있기 때문이다. 예를 들어, 어떤 구직자가 인터뷰를 잘했는데 일을 시작하자 별로 열정이 없는 경우가 있다. 

하이키넨은 "인터뷰 과정에 참여하는 것은 구직자가 그 역할에 대해 정말로 열정이 있는지를 보여주는 중요한 신호"라며 "과정과 문화가 투명하고 참여도가 높을수록 그 일에 잘 맞을 가능성이 커진다"라고 말했다. 

요주의 인물
이지포스트(EasyPost)의 CTO인 소이어 베이트맨은 조직에서 멘토링을 제공하거나 일반적으로 몇 가지 초기 작업을 위해 비공식적으로 간부급 직원과 신입 직원이 짝을 이루도록 해보면 경고 신호를 찾아낼 수 있다고 전했다. 

베이트맨은 "일주일의 교육과 멘토링을 포함하는 스트라이프(Stripe)의 신입직원 적응과정에 대해 읽어 보고 있었다"라고 말했다. "이를 통해 요주의 인물을 찾아낼 수 있다. 그리고 그 단계가 끝날 때까지 데이터베이스나 전체 코드 저장소에 대한 접근 권한을 그 사람에게 부여해서는 안 된다"라고 베이트맨은 당부했다. 

발전 가능성을 염두에 두지 않은 채용
아주 뛰어난 기술을 가지고 완벽하게 어울리는 것처럼 보이는 이력서를 갖춘 구직자라도 채용 실패의 대상이 되는 경우가 있다. 

로버트 하프 테크놀로지(Robert Half Technology)의 지역 사장인 라이언 서튼에 따르면, 새로운 팀원을 채용할 때 작년 요건에 대해 유연성을 보여줄 수 있는 리더가 가장 큰 성공을 거두고 있다. 서튼은 "대부분 기술 전문가들은 고도로 훈련할 수 있고 빠르게 배울 수 있지만 누군가를 문화적으로도 적합하게 만드는 것은 훨씬 더 어려운 일이다. 장기적으로 당신의 팀에서 꽃필 수 있는 열정적인 후보자를 고용하는 것이 더 나은 선택이다"라고 말했다.  

서튼은 채용 실패가 여러 가지 면에서 비용이 많이들 수 있다고 지적했다. 그는 "불충분한 기술력, 경영진이나 동료와의 대인 관계 문제 - 또는 회사의 조직 문화에 대한 부적응 등으로 인해 부적합한 사람을 고용하면 생산성을 저해하고 고객을 좌절시키고 팀 사기를 떨어뜨려 비즈니스를 해칠 수 있다"라고 설명했다. 

펄만은 성장을 허용할 만큼 충분히 넓게 직무를 설명하라고 조언했다. "이 업계에서는 몇 가지 반복적인 작업에 한정되기보다는 훨씬 더 다양한 재능을 갖춘 지원자를 유치하게 될 것이다. 이렇게 하면 역할에 맞게 지원자가 배우고 성장하고 발전할 수 있게 될 것이다." 

부주의한 코딩 전문가
베이트맨이 개발자에게 하는 질문 중 가장 좋아하는 것은 “언제 코딩을 시작했는가?”다. 팀에 걸맞는지를 알아낼 수 있는 가장 좋은 지표가 되기 때문이다.   

그는 "‘좋은 직업’이기 때문에 하는 것이 아니라 대학에 들어가기도 전에 취미로 시작했다면, 그들은 본능적으로 큰 공헌자가 될 가능성이 있다"라고 말했다. 이어서 "얼마나 많은 직업이 이러한 특성을 지니고 있는지 확신할 수 없지만 코딩은 어떤 사람들에게는 정말 재미있는 일이다. 직업으로서는 재미가 조금 줄어들기는 하겠지만 말이다. 그러나 당신은 그것을 사랑하는 사람들을 합법적으로 찾을 수 있으며, 코딩을 사랑하지 않는 사람들보다 보편적으로 더 뛰어나다. 이를 알아내는 가장 좋은 방법은 그들이 언제 그리고 왜 코딩을 시작했는지 묻는 것이다"라고 설명했다. 

프리마 돈나
파워 홈 리모델링(Power Home Remodeling)의 티모시 웬홀드 CIO는 비즈니스 기술 부서에서 마찰을 일으키면서 자신들의 의견을 관철하지 못했던 신입 직원들과 관련된 불행했던 경험을 회상했다. 

웬홀드는 "나나 우리 업계의 사람들은 자신이 찾은 답이나 코드와 사랑에 빠지는 경향이 있다"라며 "그리고 당신이 뒤로 빠지면서 모든 문제나 우려 사항을 다루지 않겠다고 말하면 그들은 문을 닫아 버린다. 그들은 동료나 관계자로부터의 제안에 열려 있지 않다. 그들의 목표는 이기는 해답을 제시해서 부서나 회사 내에서 자신들의 위상을 높이는 것이기 때문이다. 스스로 찾은 답에만 집중함으로써 궁극적으로는 배울 기회, 비즈니스를 이해할 기회, 동료들과 협력할 기회, 임무에 몰입할 기회를 모두 놓친다"라고 이야기했다.

철 지난 구인공고
불행한 고용 상황은 철 지난 구인공고와 같이 단순한 것에서 생겨나기도 한다고 서튼은 경고했다. 

서튼은 "시대가 변하듯이 일자리도 변한다. 이에 맞춰 업무에 대한 설명도 업데이트해야 한다"라고 말했다. 이어서 "우리가 가장 흔히 볼 수 있는 실수는 구인 공고에 나와 있는 직무에 대한 설명이 실제 업무와 다르다는 것이다. 전직 직원이 잠깐 어떤 역할을 맡았다가 사람을 채우려고 할 때 업무는 바뀌지만 구인 공고는 시간이 지나면서 더해진 다른 책임들을 정확히 기술하지 않는다. 결국에는 구직자와 업무가 맞지 않는 결과가 초래된다. 채용 과정을 시작하기 전에 역할의 모든 책임을 파악하는 것이 중요하다. 지원자들은 실질적이고 완전하게 그들이 지원하는 역할을 알고 있어야 하기 때문이다"라고 이야기했다. ciokr@idg.co.kr