'교육, 인력 재배치, 지원···' 하이브리드 클라우드 환경에 맞는 HR 노하우

Network World

기업이 IT환경을 클라우드로 이전할 때 ‘기술’만 고려해서는 안 된다. 달라진 환경에 맞는 조직관리, 인력 재배치 및 교육이 수반돼야 한다. 클라우드로 성공적으로 이전한 조직의 공통점은 하이브리드 클라우드 환경에 맞는 HR 전략을 수립해 실행했다는 데 있다. 먼저 경험한 CIO와 전문가의 조언을 공유한다. 
 

ⓒGetty Images Bank

전세계 30개 도시에서 2,500명의 직원을 채용해 운영하는 시카고 소재 건축 설계 회사인 퍼킨스플러스윌(Perkins+Will)은 SAN 환경이 급속도로 커지는 문제를 겪었다. 퍼킨스플러스윌은 이에 자체 데이터센터와 엣지 장비를 클라우드 기반 스토리지 시스템으로 마이그레이션하는 결정을 내렸다. 이런 결정 때문에 퍼킨스플러스윌 CIO인 무랄리 셀바라즈는 갑자기 어려운 문제에 직면하게 되었다. 50명으로 구성된 글로벌 IT 조직이 하이브리드 클라우드의 요건을 충족하도록 조직을 재편해야 한다는 것이었다.

아마존 심플 스토리지 서비스(아마존 S3)가 지원하는 나수니 클라우드 파일 서비스(Nasuni Cloud File Service)라는 새 환경에 필요한 인적자원은 풀타임 직원 3명이었고, 나머지 IT직원들은 자신의 당면 업무에 훨씬 더 많은 시간을 투자할 수 있게 되었다.

셀바라즈는 “우리는 닥치는 대로 사람들을 해고하는 그런 회사가 아니다”라고 강조했다. 업계에 이 새로운 시대에 맞게 인사 관리를 혁신하는 방법에 대한 베스트 프랙티스가 존재하지 않았기 때문에, 퍼킨스플러스윌은 문화적인 철학을 적용해 독자적인 계획을 세웠다. 셀바라즈는 이를 “사람들은 행복하고, 동기 부여되며, 잘 교육받을 때 새로운 기술에 적응하고, 우리는 그들로부터 최상을 끄집어낼 수 있다”라고 요약했다. 셀바라즈의 과업은 IT를 새롭게 탄생시키는 것이었다. 시간과 비용을 절약하는 하이브리드 클라우드에 집중, 비즈니스에 더 큰 혜택을 창출하는 것이었다.

예를 들어, IT는 이제 애플리케이션과 제품, 고객 개발은 물론 새로운 직원, 인수합병을 통해서 하나가 된 회사를 대상으로 한 온보딩 프로그램 같은 프로세스 지향형 분야에서도 혁신 프로젝트를 추진할 수 있게 되었다. 그는 “우리는 엣지 장비가 작동하도록 만드는 방법에 초점이 맞춰진 ‘로컬 사고’에서 부가가치를 창출하는 방법에 초점을 맞춘 ‘글로벌 사고’로 생각을 바꾸고 있다”라고 말했다.

텍사스 노스 리치랜드 힐스에 있는 보험 관련 플랫폼 공급업체인 헬스마켓스(HealthMarkets)의 CIO 겸 SVP 스콧 테렐에 따르면, 하이브리드 클라우드는 IT부문이 하이브리드 스킬을 습득하고 하이브리드 역할을 수행할 것을 요구한다.

그는 “우리는 개발팀과 인프라팀이 분리되어 있는 전통적인 IT조직 구조였다. 그런데 하이브리드 환경에서는 서버 구성 전담 인력 등 ‘사일로(분리)’에 바탕을 둔 조직 구조가 줄어들었다. 모든 사람이 마이크로소프트 애저 플랫폼 같은 클라우드 기반 도구를 활용, 확장성을 관리 및 모니터링 하는 형태의 조직 구조가 더 강해진 것이다”라고 설명했다.

헬스마켓스는 5년 전, 새로 제정된 ‘PPACA(Patient Protection and Affordable Care Act, 환자 보호 및 오바마 케어)’로 인한 계절적 수요가 계기가 되어 클라우드 마이그레이션을 시작했다.

테렐은 “수요에 맞춰 확장하고, 비용을 관리하기 위해 축소하는 방법을 찾았었다”라고 이야기했다. 연중 가장 수요가 많은 날이 12월 15일이다. ACA 등록이 시작되는 날이기 때문이다. 지금은 클라우드 기반인 콜센터의 통화량이 평상시보다 10배가 증가한다. 반면 12월 16일은 가장 한가한 날이다. 그는 “경제적인 비용으로 이 상황을 처리할 수 있게끔 데이터센터를 확장할 수 없었다”라고 말했다.

70명의 IT 팀원들이 백오피스(사무 지원) 애플리케이션, 클라우드로 옮긴 마이크로소프트 오피스365, 전화 시스템을 대상으로 하이브리드 환경을 지원한다. 반면 커미션 프로세싱과 관리 플랫폼은 데이터센터에 있다.

클라우더빌리티(Cloudability)의 공동 창업자로 대기업 고객사와 8년간 협력했으며, 클라우드 기반 금융(재무) 관리 베스트 프랙티스와 기준에 대한 명문화, 홍보에 초점을 맞추고 있는 비영리 업계 단체인 핀옵스 재단(FinOps Foundation) 설립에 조력한 J.R 스토먼트는 “퍼블릭 클라우드로의 마이그레이션은 IT 엔지니어들의 업무수행 방식은 물론이고 그 이면의 비즈니스에 대한 이해 측면에서 패러다임 변화를 가져온다”라고 설명했다.

그는 자본 지출이 아닌 운영 지출, (긴 조달 사이클과 대비되는) 실시간 확장성이라는 새로운 세상에 맞춰 규칙과 사고방식, 인식이 조정되어야 한다고 믿었다. 스토먼트는 “이런 변화가 고통스러울 수 있다. 이해해야 할 새로운 지식, 획득해야 할 새로운 기술이 아주 많기 때문이다. 소화해야 할 것이 정말 많다”라고 말했다.

클라우드 변혁을 진두지휘했던 전문가와 CIO가 하이브리드 클라우드에 필요한 인사관리에 대한 경험과 조언을 공유했다.
 

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최종 목표를 고려한다. 풀 클라우드인가, 아니면 하이브리드 클라우드인가?
기업이 하이브리드 클라우드를 성공시키려면, 하이브리드가 잠시 정차하는 장소인지 최종 도착지인지 알아야 한다. 셀바라즈는 하이브리드 클라우드를 완전한 클라우드 트랜스포메이션을 달성하기 전에 거쳐 가는 ‘정차 장소’로 간주했다. 반면 테렐은 규제가 심한 헬스케어 산업에 속해있기 때문에 하이브리드 클라우드가 최종 도착지였다.

버지니아 리치먼드에 있는 컨설팅회사인 그레이비어드(GrayBeard)의 대표 겸 매니징 파트너인 크리스토퍼 게하르트는 하이브리드 클라우드를 ‘환영(Illusion)’으로 표현했다.

게하르트는 게임 회사와 금융 기관 같은 대형 IT 기업에서 간헐적으로 임원직을 수행하면서 클라우드 혁신을 지원하고 있다. 게하르트에 따르면, 하이브리드 환경은 기업이 데이터센터를 운영하고 이에 필요한 인적자원을 관리하는 것에서 비롯되는 문제들을 받아들이게 만든다. 여기에는 풋프린트(필요한 공간)도 포함된다.

게하르트는 “새로운 스킬, 오래된 스킬이 모두 필요해진다. 이 경우, 클라우드의 혜택을 완전히 누릴 수 없게 된다. 혜택을 완전히 누리려면 조직을 파괴할 의지를 갖춰야 한다. 여기에는 인적자원 파괴(혁신)도 포함된다. 클라우드에 전력하려 할 때 반드시 해야 할 일이다. 인적자원 쇄신이 클라우드의 걸림돌이 되어서는 안 된다는 이야기다”라고 말했다.

 


전사적인 클라우드 전략을 공유한다
스토먼트에 따르면 특정 기술 분야에 대해 깊이 있는 전문가를 추구하기보다는 IT에 제품 지향형 개발을 강조하며 모든 이들이 다재다능한 인재, 모든 분야에 완벽한 엔지니어, 비즈니스 리더가 되도록 요구하는 기업들이 많다. 그는 “이런 변화를 조심스럽게 탐구해야 하며, 모든 목소리를 경청해야 한다”라고 강조했다.

셀바라즈가 퍼킨스플러스윌에서 하이브리드에 대한 비전을 발전시킬 때 가장 먼저 한 일은 그 비전을 팀원들과 공유한 것이다. 그는 “단기간에 이뤄진 일이 아니다. 대화가 있었고, 여정이 있었다”라고 말했다. 그는 팀원들에게 추진하는 변화가 팀원들이 더 전략적인 일에 매진할 수 있는 시간을 벌어주고, 이런 일이 조직에 더 가치 있는 일로 인식될 것이라고 설명했다. 그는 “손을 들어 동참하겠다고 대답한 비율이 80%에 달했었다”라고 당시를 회고했다.

헬스마켓스의 테렐은 초기에 일부 반발에 직면했다는 점을 인정했다. 그는 “인프라팀이 새로운 역할을 전적으로 달갑게 받아들인 것은 아니다. 경험이 있는 서버, 스토리지, 네트워크와 직접 관련된 일이 아니었기 때문이다. 그러나 결국에는 새로운 기술을 배울 기회, 데이터센터의 판에 박힌 유지관리 일을 벗어날 기회를 봤다”라고 말했다. 그는 특정 개인이 더 이상은 독점적으로 인프라를 관리할 필요가 없다는 점을 분명히 하는 것이 중요하다고 생각했다. “우리 팀은 꽤 잘 적응을 해냈다”라고 그는 전했다.

게하르트는 클라우드 마이그레이션에서 가장 중요한 원칙은 ‘솔직함’이라고 믿는다. 그는 “계획을 털어놓지 않으면, 지키고 싶은 사람들을 잃게 된다”라고 밝혔다.

문제 해결에서 해결책 고안으로(From Problem Solving to Solution Design: Turning Ideas into Actions)’라는 책을 공동 저술한 에듀아르도 캄포스도 여기에 동의했다. 그는 “사람들을 동참하게 해야 하고, 이들에게 ‘우리는 한배에 탔다’는 점을 설명해야 한다. 자신이 ‘평가절하’되고 있다고 생각한다면 이를 해결해야 한다. 특히 새로운 기술 획득을 요구할 때 각별히 신경을 써야 한다. 트레이닝 때문에 가족과 보내는 시간이 줄어들기 때문이다”라고 말했다.

클라우드 기술력을 평가하고, 직원들의 ‘기술력 차이’를 파악한다
게하르트는 최고 경영진의 동의를 얻어, 엄격하게 기술을 평가할 때가 많다. 그는 IT팀원들에게 트랜스포메이션 추진 첫날 ‘할 일이 없다’고 선언한다. 그리고 HR 부서로 보내 소프트스킬과 하드스킬을 평가하도록 한다. 이를 출발점으로 클라우드에 회의적인 사람들이 시스템을 직접 선택하도록 힘을 실어준다. 그는 “이렇게 하면, 이들이 방해되는 것을 걱정할 필요가 없다”라고 말했다.

ERP 생태계를 클라우드로 이전하는 프로젝트를 추진했던 한 조직의 경우, 경영진과 HR과 협력해 계획을 수립하는 데 6개월, 인적자원을 재편하는 데 추가로 18개월을 투자했다. 그가 배운 가장 중요한 교훈은 제도적인 지식과 지적 재산 전문성을 갖춘 직원의 가치를 과소평가하지 않는 것이다.

캄포스는 조직은 일정 수준의 마찰은 예상해야 한다고 강조했다. 그는 “새로운 기술 학습, 행동 변화를 원하지 않는 사람들도 있다"라고 이유를 설명했다. 캄포스에 따르면, HR 부서 및 행동 전문가와 협력, 팀원들이 클라우드 환경에서 성과를 창출하는 능력을 평가하는 것이 좋다.

셀바라즈는 직접 일대일로 기술력을 평가한다. 그는 팀원들에게 ‘관심과 흥미를 유발하는 것’이 무엇인지 묻는다. 그의 경우, 직원들의 기술이 다양했기 때문에 중복 문제를 크게 걱정할 필요가 없었다.

테렐은 팀원들이 비용(예산) 할당, 관리 및 감독 등 예산과 관련된 부분에 친숙해지기를 원한다. 그는 “클라우드는 데이터센터보다 경제적이다. 그러나 조심해야 한다. 더 많은 환경이 구현되면서 다른 문제가 초래될 수 있기 때문이다. 한 번에 너무 많은 것을 갖게 되면 돈을 낭비하게 된다. 이는 과거 한때 ‘학습 곡선’이었지만, 지금은 ‘스킬 스위트 스폿(Skill Sweet spot)’이 된 부분이다”라고 말했다.

스토먼트는 BI와 분석, 기타 비즈니스에 초점이 맞춰진 많은 기술력이 요구되는 클라우드 환경에서 팀원들이 성과를 일궈내는 경우가 더 많다고 전했다. 클라우드의 경우, 팀 간 협력이 아주 중요하다. 모두가 클라우드와 관련된 비용, 사용량을 이해해야 도움이 되기 때문이다. 그는 “과거에는 중요하지 않았던 부분이다. 데이터센터 비용의 경우, 첫날 서버 및 스토리지 장비 비용이 매몰 비용(원가)이기 때문이다. 그러나 클라우드의 경우, 엔지니어와 현업 부서가 재무 부서와 매일 협력 비용을 파악해야 한다. 그래야 자신의 지출이 가져올 영향을 이해하고, 함께 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다”라고 이야기했다.

하이브리드 클라우드에 관한 교육과 지원을 제공한다
셀바라즈에 따르면, 클라우드로 마이그레이션해서 절약한 돈을 교육 예산으로 많이 사용하고 있다. 그는 “과거 IT는 스토리지, 백업, 데이터센터 리소스 등 네트워크 엣지에 많은 예산을 투입했었다”라고 말했다. 그는 이와 관련해 절약한 돈을 직원 개발에 재투입할 수 있었다고 설명했다.

퍼킨스플러스윌이 초점을 맞추는 분야 중 하나는 프로세스 관리다. 셀바라즈는 덴마크 사업부에 이 분야에 대한 전문성이 높은 직원들이 있음을 알게 됐다. 또한 이런 일에 대한 자질을 갖춘 다른 사람들을 보내 관리직, 또는 ‘챔피온’과 협력해 교육을 했다.

헬스마켓스의 경우, IT팀의 기술력 습득과 강화를 위해 외부 전문 업체의 힘을 빌렸다. 처음에는 새로 조직한 개발팀을 훈련했으며, 이제 이들이 다른 IT직원을 훈련하고 있다. 또 속도를 높이기 위해 온라인 웨비나, 커뮤니티의 교육도 활용했다.

게하라트는 IT팀이 기술을 습득하는 동안 외부 도움도 활용했다. 그러나 내부 팀이 지식을 축적하면서 이를 축소하는 조심스러운 접근법을 선택했다. 그는 “처음에는 많은 시간이 소요될 수 있지만, 나는 직원들이 학습하기를 원했다”라며 ‘도제식’ 방식을 선호한다고 덧붙였다.

클라우드 전문가는 수요가 많은 데 공급이 부족해 ‘몸값’이 비싸다. 스토먼트는 이에 핀옵스 재단은 클라우드 리더들이 학습하고 성장할 수 있는 장소를 제공하고 있다고 말했다. 여기에서는 여러 집단이 현재의 위치와 상관없이 베스트 프랙티스를 공유하는 방법을 사용한다. 모든 사람이 서로 배울 점이 있기 때문에 가능한 방식이다.

올해 초, 스토먼트는 스포티파이, 오토데스크, 아틀라시안 같은 재단 창립 멤버인 회사들과 함께 퍼블릭 클라우드 마이그레이션을 계획한 회사들을 돕는 ‘지원 그룹’을 만들었다. 그는 “회원들은 핀옵스 재단을 통해 트랜스포메이션과 관련된 고수준의 지원과 조력을 받는다. 핀옵스는 분산형 IT 금융과 관련된 독립적인 그룹이고, 비즈니스 리더들이 정보를 공유하고 협력하고 있다. 이를 통해 동일한 언어를 말하는 학습을 하고, 필요한 문화적 변화를 추진할 수 있는 학습을 한다”라고 설명했다.

캄포스는 IT 리더들이 하이브리드 환경에서 소프트스킬의 필요성을 간과해서는 안 된다고 강조했다. 그는 “여기에 준비가 되지 않은 IT 엔지니어가 있을 수 있다. 사용자가 하는 일을 이해하는 소프트스킬, 클라우드 공급자와 대화할 수 있는 커뮤니케이션 역량, 서비스 수준 관리 계약을 처리할 수 있는 역량이 필요하다. 각기 다른 다양한 스킬들이다”라고 말했다.

하이브리드 환경에 맞춰 조직을 최적화해 재편할 수 있는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 테렐은 호기심과 혁신을 장려하는 환경 조성이라고 강조했다. 그는 “나는 팀원들에게 은퇴할 때까지 끊임없이 학습하게 될 것이기 때문에, 지금 학습 방법을 배워야 한다고 강조한다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr