IT 리더가 직면하는 ‘예상 밖’ 리더십 문제 7가지

CIO
경영자의 위치에 오르려면 오랫동안 힘들게 올라서야 했을 것이다. 그러나 많은 새로운 CIO, CTO 및 그 밖의 IT 리더들에게 꼭대기에서 바라본 첫 전망은 아래에서 예상했던 것과 꼭 같지는 않았을 것이다. 

헬스케어 소프트웨어 개발업체인 다이어미터 헬스(Diameter Health)의 CTO인 하버드 팬은 핵심 임상 앱이 출시하자마자 망해버렸을 때를 똑똑히 기억하고 있다. 그 사건은 그의 기억 속에 영원히 자리잡고 있다. 

“우리는 1만 명이 넘는 임상의들에게 애플리케이션을 배포하는 중이었다”고 그는 회상했다. IT 부서는 테스트 서버에 대한 모든 엔드포인트들의 성능을 측정하면서 앱의 모든 면을 꼼꼼히 테스트했다. 사용자 수용 테스트도 거쳤다. 

그러나 어찌된 일인지 테스트와 검증을 거친 며칠 후 몇 분 만에 시스템이 다운됐다. 팬 CTO는 “핵심적인 고객 인프라의 한계를 간과했던 것이다”라고 전했다. 당신이 IT경력 피라미드의 정점에 올라선다면 어떤 놀라운 일들이 기다리고 있을까? 현실세계에서 있음직한 7가지 일들을 모아봤다. 
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank



1. 예상치 못한 비즈니스 결정
IT 리더가 된다고 해서 더 이상 명령을 따를 필요가 없다는 것은 아니다. HP 엔터프라이즈의 현 CIO이자 수석 부사장인 아차나 아치 데스커스는 나쁜 소식이 전해졌을 때 한 IT 혁신 프로그램을 이끌고 있었다. 

그녀는 "혁신의 큰 단계 중 하나를 구현하기 까지 두 달 정도 밖에 남지 않은 상황에 있었는데, 그 때 혁신 프로그램을 실행하는 데 중요한 부분을 대부분 아웃소싱 하라는 명령이 위에서 내려왔다"라며 불쾌했던 기억을 전했다. 그 결정은 프로그램에 참여하는 사람들에게 엄청난 영향을 미쳐서 잠재적으로 전체 변환 프로그램을 위험에 빠뜨릴 수 있었다. 

데스커스는 그 명령의 영향으로 ‘힘든 대화’를 가져야만 했다고 밝혔다. “나는 아웃소싱을 주라는 그 명령이 바뀌지 않으리라는 것을 곧바로 깨달았다. 그래서 대신 비즈니스에 미치는 악영향을 최소화하면서 프로그램을 성공적으로 실행시킬 수 있는 대안들을 평가하기로 했다”고 그녀는 덧붙였다.

대처법: 때로는 회사 전반의 여러 이유로 민감한 비즈니스 결정이 내려진다. 데스커스가 겪은 것과 같이 예상치 못한 실행상 위험이나 오차를 야기할 수도 있다. “평가와 결정을 더 일찍 할수록 혼란은 줄어들고 더 생산적이고 예측가능한 결과가 나올 것이다”라고 그녀는 설명했다.

2. 승진 의욕이 없는 직원들
리버티 뮤추얼 인슈어런스의 글로벌 소매시장 담당 CIO이자 수석 부사장인 모니카 칼다스는 많은 IT직원들이 승진에 관심이 없다는 것을 발견했을 때 가장 놀랐다고 회상했다.

칼다스는 “내 목표 중 하나는 내 팀원들 모두를 그 다음 자리로 승진시키는 데 있었다”라며 “그러나 이는 근거 없는 가정이었다”라고 말했다. 그녀에 따르면 기술자 팀원들은 승진이 아닌 경력 성장에 관심이 있었다. 칼다스는 "결국 나는 팀 리더 역할보다는 기술 경력을 계속 성장시키고자 하는 기술자들의 욕구를 어떻게 다루어야 하는지를 배워야 했다"고 그녀는 말했다. 

대처법: 기술 경력은 많은 선택권과 다양한 경로를 가지고 있기 때문에 IT 리더는 미래의 인력들을 위해 계획을 세울 때 유연성을 보일 필요가 있다.

3. IT가 하는 일에 대한 현업의 이해 부족
빈스 디마스치오가 로펌인 베리 애플맨 & 라이든의 CIO로 임명되었을 때 즉시 IT팀과 다른 조직 간의 가시성을 높여야만 한다는 것을 깨달았다. 

그는 "IT부서의 모든 사람들이 과감한 혁신 비전을 이해하고 그것에 기여하도록 하고 싶었다. 이를 위해서는 경영진과 현업 직원들이 IT의 업무를 분명히 파악할 필요가 있었다. 그리고 우리 팀은 그들의 노력이 어떻게 회사의 전략에 기여하는지를 이해할 필요가 있었다"라고 말했다.

대처법: IT비전을 명확히 하는 것에 대한 중요성을 과소평가해서는 안되며 다른 조직들도 그것을 파악하도록 해야 한다. 

4. 직접 나서서 하는 시절은 이제 그만  
그린파이어(Greenphire)의 데이비드 월라스는 IT 리더가 됨에 따라 ‘실행자’에서 ‘가이드’로 변화해야 할 필요성을 느꼈다. 그린파이어는 임상 실험 비용을 결제하는 소프트웨어를 제공하는 업체다.

그는 “더 이상 코딩을 하지도 말고 수정을 하지도 않으며 화이트보드에 뭔가를 그려서도 안 된다. 팀은 당신이 방향을 제시해주기를 바랄 뿐이므로 당신은 허가하고 지원해주기만 하면 된다. 리더로서 팀이 최선의 결정을 내릴 수 있도록 방향을 제시하고 권한을 부여해줘야 한다. 당신 스스로 그렇게 해서는 안 된다”라고 말했다. 

대처법: 장기적 성공을 위한 관건은 유능하고 지식을 갖추었으며 지원을 해주는 관리팀을 꾸리는 것이다. “당신이 신뢰하고 당신을 신뢰하는 매니저들을 팀에 두는 것이 필수다”라고 월라스는 조언했다. 


5. 조직적 관성과 비탄력성
생명과학 및 비즈니스 서비스를 하는 BT 글로벌 서비스의 기술이사인 제니퍼 아틀리는 다양한 비즈니스 목표들을 경직된 내부 구조에 성공적으로 접목시키는 과정이 가장 놀랍고 가장 큰 도전이었다고 말했다. 그녀는 “기술이 매일 진화하기 때문에 이들 제품을 생산하고 제공하는 기업들은 제품의 시너지 효과를 얻고 업데이트 시키기 위해 빠르게 움직여야만 한다”라고 밝혔다.

일련의 인수작업을 마친 후에, 아틀리는 제품 포트폴리오를 합리화하고 조화시키는 방법을 추천하는 팀을 이끌도록 요청 받았다. "결코 쉬운 일이 아니었다. 우선 순위가 다른 이질적인 목소리들이 많은 상태에서 우리는 최종 상태의 포트폴리오를 확정해서 필요에 따라 제품을 늘리거나 폐기하는 과정을 시작하기 위해 빠르게 움직여야 했기 때문이다"라고 그녀는 설명했다.

아틀리와 그녀가 이끄는 팀은 고객에게 다가가기 위해서는 완전히 새로운 산업별 구조가 필요하다는 결론을 내렸다. 이를 통해 기업은 대기업이나 통신업체와 같은 특정 산업군의 목표에 더욱 잘 부합할 수 있었다. 

“비슷한 제품을 제공하는 다른 회사들에 의해 방해 받기보다는 이 업종별 방향으로 우리 회사를 끌고가는 것이 필수적이라는 것을 깨달았다"고 그녀는 밝혔다. 

대처법: 아틀리는 비즈니스 목표를 달성하기 위해 디지털 혁신을 가장 잘 달성하는 방법을 놓고 공개적이고 투명한 대화를 가졌기 때문에 성공했다고 말했다. “다양하고 혁신적인 팀을 만드는 것이 성공의 관건이며 처음 리더가 된 사람들에게는 이렇게 하는 것이 필수다”라고 그녀는 강조했다.

6. 기술은 기업 비즈니스의 일부일 뿐
전세계 여행 플랫폼 제공업체인 트래블포트(Travelport)의 CTO인 베이츠 터펜은 기술이 기업 비즈니스의 일부일 뿐임을 발견했다. “사실 IT 리더는 비즈니스의 모든 부문과 모든 고객들에게 봉사해야 하는 서비스 제공자를 이끄는 이다”라고 그는 밝혔다.

터펜은 IT 리더라면 모든 비즈니스 분야에서 동료들과 좋은 업무관계를 맺기 위해 노력해야 한다고 강조했다. “그들의 관심사를 경청하고 핵심과 비즈니스의 방향을 이해하고 기술의 지향점에도 투명해야 한다. 정기적으로 동료들에게 시간을 투자해서 비즈니스 환경에 맞춰 필요한 것을 조정해야 한다”라고 그는 말했다. 

대처법: 장기적인 성공은 호기심과 유연성에 달려 있다. 터펜은 “당신이 모든 해답을 갖고 있고 더 이상 배울만한 새로운 것이 없다는 생각에 현실에 안주해서는 안 된다. 항상 학생처럼 배울 준비가 되어 있어야 한다”라고 말했다. 

7. 다루기 힘든 레거시 시스템과 프로세스
삼성 모바일 B2B 사업부의 부문장이자 수석 부사장인 테이허 베베하니가 처음 IT 리더가 되었을 때, 그는 회사 신형 시스템과 기존의 시스템 간에 시너지가 전혀 없다는 것을 발견하고 충격을 받았다.

파괴적인 기술을 기존의 IT 자원과 합치기를 꺼리는 현상은 많은 조직을 괴롭히는 문제다. 베베하니는 "특정 회사 내에서 레거시 시스템을 업데이트하는 과정은 버스가 이동하는 동안 타이어를 교체하려는 것과 같다. 아주 복잡하기 때문에 전략적인 접근이 필요하다"고 말했다.  

와해적 변화를 수용하지 못하는 기업들은 종종 실제 비즈니스 운영과 일치하지 않는 낡은 조직 구조에 시달리고 있다. 베베하니는 "이것은 결국 회사 내의 필요한 곳에 기술과 자원의 부족을 야기시킨다"라고 지적했다.

대처법: 레거시 기술과 와해성 기술간의 시너지 효과를 창출하는 것은 여러 단계의 작업 필요로 하는 과정이다. 베베하니는 “비즈니스 목표와 성공의 모습을 이해해야 한다. 또한, 비즈니스를 지원하는 데 필요한 시스템도 알아야 하고 어떤 부서에서든 기술이 자원과 일치하도록 해야 한다”고 그는 말했다.

문제가 풀리다 
그렇다면 팬의 고장난 임상 애플리케이션은 무엇이 문제였을까? 조사 결과 이 앱은 스트리밍 비디오가 업무용 컴퓨터에서 재생되는 것을 막기 위해 대역폭을 제한하고 있는 것으로 드러났다. "대역폭 부족으로 인해 스레드가 장시간 열린 상태로 유지되면서 결국 응용 프로그램이 완전히 종료되는 계단식 효과가 발생하게 되었던 것이다"라고 그는 설명했다. 

팬은 문제가 일어났음에도 불구하고 원래 실험이 그의 경력에서 가장 훌륭한 업무 경험 중 하나로 귀결되었다고 강조했다. "우리 팀은 후에 단일한 목적과 사명을 함께 가지게 되었다. 최종 사용자가 충분한 서비스를 받게 하는 데 지속적으로 집중함으로써 세계적인 수준의 사용자 환경을 다시 구축할 수 있었다"라고 말했다. ciokr@idg.co.kr