‘자주 만나고 데이터로 설득하라’ 이사회-CIO 관계 강화 지침

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CIO가 이사진과 더 가까워지면 조직 내에서 위상을 높일 수 있다. 이는 CIO가 회의실 밖에서 이사진을 만나서 이야기하는 데에 시간을 할애하느냐에 따라 달려 있다. 
 
ⓒGetty Images Bank

일반적으로 사이버 보안 위험과 운영 사안을 논의하는 데에 시간을 보내는 CIO에게는 분기마다 이사회에서 발표하는 일이 번거로운 일일 것이다. 하지만 딜로이트의 미 CIO 활동 상무이사 칼리드 카크는 기업에서 기술의 비중이 높아지면서 CIO와 이사진은 디지털 혁신을 전략화하기 위해 이사회실 밖에서 더욱 빈번하게 만나야 한다고 강조했다.

카크는 "CIO가 이사회에 자주 나타나지만 이사진과 전략적인 대화를 나누는 데 어려움을 겪는 경우가 많다”고 말했다. 그는 해당 주제에 대해 15명의 이사 및 CIO를 대상으로 인터뷰를 진행한 바 있다.

카크는 "기술에 대한 이사회의 대화가 지나치게 방어적이며 공격 측면은 부족하고 새로운 비즈니스 모델과 수익 스트림을 유도하는 디지털 역량을 발전시키기보다는 기업을 ‘보호하고 보존’하는 데 치중한다"고 지적했다. 이사회 기술 대화의 48%는 사이버 위험과 프라이버시 주제를 중심으로 이루어지고 있으며 32%는 기술 지원 디지털 혁신에 대한 것으로 딜로이트 조사 결과 나타났다.

기술적인 전문지식이 없는 경우가 많은 이사회가 디지털 혁신에 대한 정보와 이해를 갈망하는 경우가 많은 것은 당연한 일일 것이다. 하지만 기술 리더와 이사회의 상호작용이 빈번할수록 디지털 혁신과 성장 기회 등의 전략적인 사안에 관해 대화를 나눈 가능성이 큰 것으로 나타났다고 카크는 말했다.

카크는 CIO와 이사진들과 점심, 커피, 칵테일 등을 즐기면서 지속적인 대화에 참여하고 지속적인 상호작용의 미학을 깨우쳐야 한다고 당부했다. 

필수적인 관계
일부 CIO들은 이미 이사회 구성원들을 위해 복잡한 기술 문제를 더 쉽게 표현하고 있다. 하지만 덜 형식적인 대화로 이사회의 기술 이해도와 자신이 기술 의제를 설정하는 능력이 향상될 수 있다.

IT 서비스 관리 SaaS 제공 업체인 서비스나우의 CIO 크리스 베디는 이사회를 대상으로 기술 사안을 설명했으며, 한 구성원이 해당 주제에 대한 추가 정보를 원한다고 밝혔다. 베디와 해당 이사회 구성원은 이해를 높이기 위해 이사회실 밖에서 만났다. “우리는 적절한 대화 수준을 맞추기 위해 이야기를 나누었다”고 베디는 회상했다. 이어서 “그런 허심탄회함이 좋았다”고 덧붙였다. 베디는 최소한 1년에 3번씩 밖에서 이사회진들과 만난다.

이런 관계로 CIO는 이사회와 더욱 전략적인 대화를 나눌 수 있다. 이 때문에 CIO가 능력을 발휘하는 데 커뮤니케이션은 필수다. 베디에 따르면, 이사회 구성원은 사이버 보안 위협을 나열하거나 프로그램과 프로젝트에 관해 줄줄이 이야기하는 것보다 기술 계획으로 비즈니스 생산성을 높일 방법이나 혁신과 성장 잠재력을 끌어낼 방법을 논의할 때 CIO의 말에 더욱 귀를 기울인다.

베디는 "재정을 확보하기 위해 어떤 영향이 미치는지를 이야기하는 것과는 다른 방식의 설명이다"고 말했다. CIO가 이사회 구성원과 이런 식으로 대화를 나누기 시작하면 CFO와 마찬가지로 이사회의 조언을 얻을 수 있다.

하지만 이사회와의 소통은 하나의 예술이며 기술 용어의 위험을 피하는 것이 핵심이다. 베디는 이사회 전체가 이해할 수 있는 수준으로 CIO가 기술을 추상화할 때 주의해야 하며 이를 위해 다양한 수준의 디지털 이해도를 고려해야 한다고 밝혔다.

좀 더 편안한 환경에서 점심이나 커피를 즐기며 대화하는 것이 앨런 탤봇에게는 필수가 되었다. 그는 AM(Air Malta)의 CIO로, 회장 및 다른 이사들과 긴밀한 관계를 맺고 있으며 분기별 회의 외에 그들과 따로 만난다.

탤봇에 따르면, CIO는 위험과 운영 민첩성에 대한 정보를 제공하면서 이사회의 신뢰를 얻지만 사실과 수치를 기반으로 옵션과 대비책을 제시하는 것이 필수적이다. 탤봇은 "투명성과 정직성이 중요하다"며 "이를 통해 모두가 서로를 이해할 수 있다"고 말했다.

CIO가 좀 더 전략적인 사안에 대해 논의할 때 이런 투명도가 도움이 된다. 하지만 IT 리더는 우선 이사회가 디지털 혁신에 필요한 사람, 프로세스, 기술의 변화를 이해하도록 한 후에 자신이 약소한 것을 제공해야 하므로 새로운 의사소통 문제가 발생할 수도 있다.

예를 들어, 탤봇은 AM의 구형 시스템을 API 및 마이크로서비스로 개발한 새로운 소프트웨어로 대체하고 있다. 이사회가 기술적 세부사항보다 플랫폼 현대화의 비즈니스적 이점을 이해하는 것이 더 중요하다.

이사회 관계 강화를 위한 CIO 행동 강령
카크는 "이사회가 CIO나 다른 기술 임원을 통해 전문지식을 얻는 것이 유행이 됐지만 장기적인 재임 기간, 정책 등의 요소로 인해 이사회 안에서 CIO의 의석은 여전히 부족한 상황이다"고 전했다. 딜로이트에 따르면, S&P500 기업 중 기술 분과 위원회가 있는 기업은 10%도 되지 않았으며 새로운 이사회 공석에 기술 전문가를 임명한 기업은 5%도 되지 않았다. 게다가 모든 CIO가 이사회에 참여할 수 있는 것도 아니며, 이미 자신의 기업 이사회에 소속되어 있으면 더욱더 그렇다.

이 때문에 CIO는 이사회와 의사소통 빈도를 높여야 한다. 카크는 "지속적인 대화는 이사회가 변화하는 역학관계를 이해하도록 도울 때 가장 중요한 측면이다"고 말했다.

딜로이트는 이사회 관계를 강화하고 싶어 하는 CIO들에게 다음과 같이 조언했다.

‘축소(Zoom out), 확대(Zoom in)’ 접근방식을 적용한다. 1~5년간 추진하는 전략 계획 수립이 아닌 축소/확대 접근방식은 10~20년(축소) 및 6~12개월(확대)을 목표로 삼는다. 축소 시에는 기업에 영향을 끼칠 가능성이 큰 트렌드가 포함되며, CIO는 이사회 구성원들과 장기적인 기회 및 미래의 비즈니스 궤적에 관해 소통할 수 있다. 확대 측면은 단기적인 비즈니스 영향을 불러올 수 있는 비즈니스 계획에 초점을 맞춘다. 카크에 따르면, CIO와 이사회는 비즈니스 목표와 자원의 균형을 맞추기 위해 협업할 수 있다.

데이터를 근거로 삼는다. 탤봇이 말한 대로 데이터로 큰 신뢰를 얻을 수 있다. 더 긴 논의 시간을 확보하기 위해 수립된 한계와 위험 자료에 균형 잡힌 평가표와 일관된 운영 지표를 포함하라. 일부 이사회 구성원은 복잡한 아이디어를 압축하기 위해 슬라이드, 유인물, 차트 등을 작성하라고 조언했다.

위험을 감수하지 않으면 얻는 것도 없다. 빠르게 변화하는 기술과 비즈니스 분야에서 이사회는 미래를 위한 대대적인 기술 투자를 선호하거나 최소한 이를 수용하게 됐다. CIO는 이사회와 소통하여 잠재적인 대규모 투자와 이것이 비즈니스에 끼치는 영향에 대해 논의해야 한다.

성장 기회에 대한 이사회의 자문을 구한다. 조직의 성장 전략 구축 방법에 대한 피드백과 권고사항을 위해 전략적인 대화에 익숙한 전현직 고위 임원인 이사회 구성원을 만나자.

열린 마음을 유지한다. 기술 리더와 이사회 구성원은 주요 기술 차원, 지표, 한계 등에 대해 지속적인 대화를 나누는 경우가 거의 없으니 기술 투자의 대상 할당에 대해서만 논의하자. 지금보다 더 좋은 때가 있을까? 하지만 이런 대화는 모든 관점을 포용해야 한다. 한 이사회 구성원은 딜로이트에 "좋은 아이디어를 독점하려는 사람은 없다. 이사회 구성원은 귀중한 전문지식과 통찰을 더해줄 수 있다"고 밝혔다. ciokr@idg.co.kr